中兴通讯：海外业务新“支点”

文/本刊记者 刘丽娟



中兴通讯：海外业务新“支点”

文/本刊记者 刘丽娟

全球财资管理体系、全球风控管理三级架构以及分布在各分支机构的业务财务团队，成为中兴通讯以国际化管理能力撬动海外业务的重要“支点”。

从共享服务到全球财经管理体系，中兴通讯践行着世界级企业的财务变革之路，有力支撑了全球业务布局，并成为中国企业“走出去”和全球化经营中财务管理体系建设的标杆。

为了应对全球化经营带来的挑战，很多“走出去”企业开始将注意力集中在提升核心竞争力方面。作为现代企业重要战略支持的财务部门，必须在观念、意识、技能等方面改变自身，在战略和行动上影响公司，真正成为企业管理者的“商业伙伴”。率先进入国际市场的中兴通讯股份有限公司（下称中兴通讯），在2015年实现营业收入1001.9亿元人民币。其中，来自国际市场的营业收入达到470.8亿元人民币，占整体营业收入的47.0%。“与产品、业务国际化步伐相匹配的国际化管理能力，以及培养国际化的人才队伍，都是企业国际化战略的重要内容。”中兴通讯副总裁陈虎说。时至今日，中兴通讯基于财务共享服务的全球财经管理体系至臻完善，在此基础上延伸形成了全球会计核算体系、全球财资管理体系、全球税务管理体系、全球风控管理体系，并将大量的财务人员从基础财务核算中解放出来，转型成为与业务项目深度融合的业务财务团队。其中，全球财资管理体系、全球风控管理三级架构以及分布在各分支机构的业务财务团队，成为中兴通讯以国际化管理能力撬动海外业务的重要“支点”。

搭建全球财资管理体系

截至目前，中兴通讯的海外业务已经拓展到160多个国家。在陈虎看来，财务风险贯穿于业务活动的各个环节，与海外经营风险息息相关。通过财资管理与财务公司一体化运作，中兴通讯建立了由集团财资管理、区域资金池和国家资金管理、全球资金支付工厂构成的三级资金管理架构，通过账户集中管理与统一支付操作，实现了对全球收支的全方位管理和监控。

在海外运营的过程中，国际销售合同签署的货币种类繁多，执行周期也较长，使得汇率波动风险尤为显著。为了控制与规避汇率风险，中兴通讯采取了一系列举措，真正将外汇风险管理的基本动作落实到了公司经营的日常业务活动中。

“在实践层面，我们主要采用了合约保值、内部结汇、合同评审和敞口管理四方面举措管理外汇风险。”陈虎说。合约保值，主要是使用金融衍生品（远期、掉期、期货、期权及其他金融衍生品）对冲以外币计量的资产、负债以及投资风险，以借助外汇衍生产品交易的对冲和套期保值功能，有效规避汇率等基础产品市场价格发生不利变动所带来的系统性风险；内部结汇，就是公司营销部门根据项目收入或收款预期，与公司外汇风险控制平台签订内部远期结汇合约，锁定未来到期的折算汇率，由风控平台集中与银行进行衍生品交易，以控制公司的外汇风险；合同评审，则是在合同签约的评审阶段同时对项目的外汇风险进行评审；敞口管理，就是通过控制与减少集团内部货款与非货款往来敞口，达到控制汇兑损失的目的。

具体而言，中兴通讯主要通过三个层面控制外汇风险。在项目层面，鼓励营销部门通过优选签约币种、缩短收款期限、匹配收付期限、加速融资回款、增加利率补偿条款等方式，积极从源头控制外汇风险；在海外子公司层面，借助减少落地货款、实现收付平衡、匹配币种期限、自然风险对冲、强化账户管理、增加收益补偿等手段，提高海外子公司控制外汇风险的能力；在公司总体层面，则是通过操作远期业务、提前融资回款、衍生产品保值等财务手段，积极化解外汇风险。

图1　中兴通讯风控管理三级架构

图2　中兴通讯风险分级管理模式

建立风控管理三级架构

积极拓展全球业务是中兴通讯的战略选择，但跨国经营过程中也会有更多风险影响到公司的运营，并最终体现在财务结果上。因此，充分重视并识别外部环境风险与企业海外经营风险，并通过积极的管理措施避免或减少损失，是中兴通讯建立风控管理体系的初衷。

“我们首先对海外经营风险进行识别，将其划分为国家风险、运营及财务风险、法律合规风险几方面。”陈虎说。国家风险的识别，需要从政治风险、经济贸易风险、商业及投资环境风险、法律风险、文化差异风险、疾病与自然灾害风险等多角度考虑。海外运营涉及的风险更加复杂，既有组织管理与人力资源管理方面的跨文化管理风险，也有与客户、供应商、税务部门等外部关系相关的管理风险，长久经营还需关注声誉风险。具体的业务活动更是处处存在风险：客户选择不当，会面临回款风险；商务条款控制不当，融资回款、税务、法律、物流、服务、技术等各个方面都可能遭受损失；合同管理不当，业绩确认与客户对账会出现问题；采购入库管理不当，会面临存货毁损、丢失等风险；合同交付也面临无法达成验收条件的风险。法律合规风险方面，需面对各国复杂的政治、经济、法律环境。遵循当地法律、恪守商业道德、落实企业规章，都是企业在国际化运营中规避法律合规风险的基础性课题。

依照全球财经管理体系的战略财务、业务财务、共享财务三级架构模式，中兴通讯建立了风控管理的三级组织架构。一级为公司层面，由内控及审计部的风控团队负责组织推动，包括负责组织分析识别公司层面、二层单位层面、各基层单位的风险，并组织责任单位进行风控管控；组织公司内控建设、缺陷整改；进行风险、内控文化、能力建设；推动重要内控问题的优化；根据监管要求，向公司董事会、审计委员会汇报公司风险管理、内部控制状况。二级为单位层面，设置有风控总监及风控经理，主要执行本业务单位/领域内的风控工作。三级为基层业务单位层面，设有风控经理，负责日常风控工作（见图1）。

按照统一、规范化的风险识别方法，中兴通讯风控团队将公司风险进行量化分级。风险责任单位依据公司管理和业务领域分解确定各级风险定义，并进一步识别细分，通过建立风险值（RI）评估模型，对风险进行定期评估，确定风险应对的优先级排序。根据风险的影响程度及发生的可能性，做出风险影响预估，再根据影响金额不同，将风险评级划分为亿级影响、千万级影响及百万级影响（见图2）。“亿级影响为公司级重大风险，由风控团队负责管控；千万级风险由二层单位风险主责单位负责管控；百万级风险由基层风险主责单位负责管控。”陈虎说。

业务财务深度渗透

在中兴通讯遍布全球的分/子公司管理团队中，都存在着一支专业的财务团队。他们与业务单位融为一体，为业务单位提供财务支持，获取一线最准确的财务信息，同时将公司的战略，真实、及时地传递给基层业务单位，确保公司战略的执行效力。这就是中兴通讯的“业务财务”。业务财务不就数字论数字，而是参与到项目的可行性分析、成本目标制定、商务报价支持、资源配置等环节，真正做到为决策者创造价值。“业务财务深度参与价值链的各个环节，成为业务单元经营决策团队的重要成员，提供全价值链业务财务管理，是一种新型的业务合作伙伴关系。”陈虎说。

按照所支持的业务活动类型，中兴通讯业务财务分为产品财务、研发项目财务、供应链财务、国家财务、营销项目财务五大模块。其中，国家财务经理是海外子公司的CFO，也是海外经营风险管理的重要主导者和参与者。其在风险管控方面的职责是识别风险、评估风险并控制风险，并提出有针对性的应对措施和方法来规避风险或者降低风险损失。“国家财务经理团队从战略、经营、财务等角度为经营提供全面的支撑。”陈虎说。

从战略角度看，业务财务需要关注外部环境、客户、竞争对手及与产品相关的信息。关注外部环境，需要对宏观经济环境，社会与文化、政治与法律以及技术等因素的相关信息进行搜集和分析，研究、判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁；关注客户，就是要了解包括客户的战略布局、投资情况、财务状况、运营数据以及盈利能力等情况，帮助管理者制定战略，选择最有价值的客户；关注竞争对手，就是要分析竞争对手的战略目标、价值链活动、经营状况以及成本，明确自身与竞争对手的差异，创造并保持长期的竞争优势；关注产品，则是通过分析和判断产品所处的生命周期以及产品的盈利能力，帮助管理层制定相应的产品战略。

在经营层面，业务财务通常掌握着最全面详尽的数据。同CEO一样，他们关注组织的全面经营情况，比如商机与在谈项目；项目运作情况，包括项目概算、预算和成本控制情况；执行中的合同以及订货情况；收入与毛利；费用开支；库存与减值；收款，包括应收账款和高龄欠款的情况，以及客户对账数据等。在此基础上，业务财务还可以对组织的业绩进行准确的预测。

由于无需从事财务基础工作，国家财务经理可以将目光投向更加关键的财务领域。在资金管理方面，国家财务经理主要关注本地现金流的平衡、债权债务的管理、汇兑管理等；在税务方面，国家财务经理主要关注税务筹划、税务核算、纳税申报和应对税务检查；在预算及费用控制方面，国家财务经理主要做好分支机构的资源投入与规划，监控预算的实施，控制开支；在核算和报表方面，国家财务经理的职能则是关注分支机构的核算与报表的准确，保证其符合所在国家或地区的会计法规要求。

中兴通讯财务团队能够在国际化战略中发挥重要作用，主要得益于公司在2005年建立的首个国内财务共享服务中心。通过建设全球财务共享服务中心，中兴通讯集中了分/子公司的财务基础业务，并实现了财务流程的标准化、统一化、信息化，为财务转型提供了组织基础、管理基础和数据基础。时至今日，在大数据技术飞速发展的背景下，中兴通讯全球财务共享服务中心转型成为“财务云”，沿着全球会计核算和全球资金收付的两项基本职能不断延伸业务范围。从共享服务到全球财经管理体系，中兴通讯践行着世界级企业的财务变革之路，有力支撑了全球业务布局，并成为中国企业“走出去”和全球化经营中财务管理体系建设的标杆。