浅谈国有企业内部控制体系的构建

幸细龙

【摘 要】经过长时间的发展，企业内部控制理论已由单纯的财务理论发展到内部控制框架阶段和企业风险管理阶段，对于企业提高运营管理效率、优化资源配置、防控风险、增加效益都有着重要作用，国有企业内部控制的发展取得了一定成效。但我国国有企业集团内部控制起步较晚，内部控制建设任重而道远，甚至没有深入应用于企业的管理体系当中。因此，加强国有企业内部控制的研究，在国有企业建立一套科学、适用的内部控制系统己成为迫切需要解决的问题。

【关键词】国有企业；内部控制体系；构建

一、国有企业内部控制体系构建中存在的问题

1.信息沟通不畅

存在着严重的信息阻塞现象。国有企业多是企业集团，在日常的经营管理中，由于整个集团公司组织过于庞大和链条过长，站在集团的层面上，信息要经过层层传递，往往信息到达传递终点时并不是信息起点时的状态，从而会影响企业的经营活动和重大决策。

良好的信息沟通系统应该能够确保，全体员工清楚地知道自己的职责以及在整个内控系统中所处的位置。当意外损失发生时，确保正常沟通系统失灵时有另外一个系统来保证信息的顺畅沟通，员工不仅关心意外损失的结果，还关心原因。

2.公司治理结构不完善，影响内部控制体系的有效执行

公司治理结构为内部控制提供制度环境，使内部控制執行体系有效执行各种控制活动。我国国有企业的突出问题是普遍缺乏有效的公司治理机制。

首先，股权结构单一，不能对经营者进行有效制约。在国有企业中，国有股占绝对控股地位，股权结构单一，股份过分集中。导致所有者的监督权虚置，无法对公司实施有效的约束和监督。经营者会利用其掌握的实质上的控制权为自己谋取利益，独断专行，导致内部控制失灵。

其次，董事会缺乏独立性。其主要表现在：第一，董事长和经理两职兼任的现象仍然存在，导致企业的控制权、执行权、监督权集于一身，职责不清，不能独立地履行职责；第二，国有股股东和国有法人股股东在国有企业中占有绝对控制的地位，在这种内部控制的环境下，控股股东为了获取自身的利益，侵蚀其他投资者的利益，造成“内部人控制”的局面，严重危害企业发展。

3.内部监督职能弱化，不能有效保障内部控制制度有效实施

要确保内部控制被切实执行、内部控制能够随时适应环境的变化，内部控制就必须被监督。可是在我国很多企业中却存在着缺乏监督的状况，企业的监督工作是由内部审计部门履行的。当前，我国企业的内部审计在组织结构、人员素质、工作设置上存在着种种问题，影响了监督职能的正常发挥。大多数的内部审计机构直接向企业的经营者负责，任何事情都是领导说了算，属下（包括内部审计人员在内）没有发言权。很多审计人员缺乏专业知识，缺少行使监督职能所必需的职业技能。有些审计人员独立性不强，身兼数职。这些情况导致内部审计工作流于形式，不能做到对内部控制进行有效监督。例如许多国有企业基建项目上存在暗箱操作的情况，某些个人暗中指定施工队伍，使其中标，再进违规转包、分包，从中获取非法利益，使得工程质量无法保障，这就是内部监督职能弱化的具体体现之一。

二、国有企业内部控制体系构建

1.完善信息传递机制

信息的最终目标在于使用，处于内部控制之中的信息必须服务于内部控制的有效性，为企业经营目标的实现服务。内部信息传递一方面要完善信息向下传递机制，使企业内部参与经营活动各个方面和全体人员了解企业实现经营目标方面的信息，明确各自职责，了解自身在内部控制体系中的地位和作用；另一方面要完善信息向上传递机制，使企业员工能够及时将其在企业经营活动中所了解的重要信息向管理层及董事会等方面传递。企业应当将相关信息在企业内部各管理级次、所属单位和业务环节之间进行内部传递。此外，还须建立信息横向传递机制，特别是要使信息在管理层与企业董事会及其委员会之间进行沟通。

2.完善治理结构

治理控制是指在企业所有权和经营权分离（即两权分离）的条件下，对公司董事会的结构与功能、董事长与经理的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督等方面的制度安排。目的是在董事会、监事会及管理层之间明确权责利，建立有效的相互牵制或制衡机制。公司治理控制是内部控制的第一个层次，也是最高层次。它以所有权为基础，直接影响企业下层的控制。它一般表现为股东会、董事会及高级管理层之间的控制和约束管理，既包括显性的组织结构上的职责分配控制，又包括隐性的各种激励机制。它能够确保企业长期战略和计划的有效实施，确保整个管理机拘能够按部就班地实现这些战略和计划，以及维护企业的向心力和完整。它所直接面对的企业的战略规划活动。

3.建立内部牵制机制

要实现企业内部控制的有效实施，控制机制必须结合国有企业自身特点和实际情况，以“内部牵制”为核心，通过制衡、协作、监督三个手段来实现相互牵制。具体内容如下：

（1）制衡机制

是企业内部各相关的平等的权利义务主体之间的各方相互牵制的机制，这是一种分离式的牵制，强调“不同的人做不同的事”或“一个部门或一个人不能完成业务活动的全过程”。在企业治理层面，制衡机制主要体现为决策权、执行权和监督权“三权分立”。近年来，随着国有企业的高增长和快发展，国有企业高管腐败案件不仅屡禁不止，还呈现出腐败人数多、涉案金额大、人员级别高的新形势。目前，国有企业腐败问题严重，反腐形式严峻。进一步加强党风廉政建设将直接关乎国有企业的生死存亡和持续发展，任重而道远。这就要求从制度入手，建立制约国有企业权力运行的机制，在国有企业实行三权分离（监督权、执行权以及决策权），三者之间相互牵制、相互制衡，形成交叉监督且权责分明的制约机制。首先要分解制约权力主体。依据现代企业制度的要求，依法完善和健全法人治理结构，建立的工作机制为董事会、监事会及管理层之间相互牵制、相互制约且各司其职。与此同时，将纪委组织和党委组织的监督保障作用充分运用和发挥。其次分解制约权力客体。授权审批流程要清晰明确，审批程序要严格授权，要由多个岗位或者多个部门分解行使原先过于集中的权利，打破独断专行或“一人说了算”的权力结构，权力运作的透明度得到提升。例如在进行基建工程时候，其招标应由多部门协同完成，避免一个部门或者个别领导独揽大权，致使暗箱操作的发生。可由基建部门、财务部门、内部监督部门进行合作完成，以起到相互牵制的作用，如基建部门确定招标对象，财务部门负责审核工程预算、资金支付等相关工作，监督部门负责对招标对象、基建部门进行资质审核与招标流程监督，避免暗箱操作，围标窜标现象的产生。

（2）协作机制

为实现企业目标，企业单个部门或岗位的工作必须与其他部门或岗位的工作相一致或相联系，部门与部门之间、岗位与岗位之间要相互协调和通力合作。协作机制主要以不同层级、部门和岗位之间的相互协调和通力合作为主。如果企业内部协作顺畅，将有利于企业有效整合内部资源，提供企业经营效率和效果。这种机制强调的是同一事项由若千部门或个人共同实施完成，同时也通过相互之间的监督和制衡达到牵制的效果，从这个意义上来说，制衡和协作不是对立的两面，而是既相互独立又相互联系的两种方式。如果只有制衡没有协作，会导致企业“内耗”严重，因为每个部门或人员都是基于个人主义或个体主义而追求自己效用最大化的，这样就会使企业发展不和谐、不顺畅；如果只有协作而没有制衡，也会使企业内部出现集体舞弊现象。在实务中，协作方式主要有会议、会审、会签、共同决策、共同行动、共同实施等。

（3）监督机制

主要是指上层对下层的牵制行为，主要由高层权力者向低层执行者提出行为标准，并督促低层执行者执行这种标准，通过对执行者执行情况的好坏进行奖励和处罚，实现上层对下层的有效牵制。

三、结语

在社会主义市场经济体制进一步完善、国有企业改革不断深化、混合所有制改革拉开序幕的当下，我国国有企业应按照国家的提出的深化改革的目标任务，坚持以建立和完善现代企业制度为核心，紧跟时代步伐，建立与完善内部控制体系，以增强国有企业面对市场化、国际化形势的竞争力，充分发挥国有企业在市场经济中的支柱作用。

参考文献：

[1]杨有红.论内部控制环境的主导与环境优化——基于内部控制系统构建与持续优化视角[J].会计研究，2013（05）.

[2]李连华，唐国平.内部控制效率：理论框架与测度评价[J].会计研究，2012（05）.