树典型 抓建设 提素质 创效益 推动班组建设工作再创佳绩

牛全义

近年来，神华宁夏业集团物业服务分公司（以下简称公司）全面加强班组建设，打造了一大批优秀班组。班组已经成为公司快速发展的坚实基础。广大班组长长期扎根一线、埋头苦干、无私奉献，为公司的发展建设做出了突出贡献。事实充分证明，加强班组建设，是强基础、增活力、促发展之举，在公司改革发展进程中彰显了重要的价值。但也要看到，班组建设工作还不平衡，政策、经费等措施落实有差距，班组建设特点不突出等等。当前要以建设“五型”（ 安全型、学习型、管理型、和谐型、创新型）班组为核心，以打造本安班组为重点，以创建特色班组为载体，进一步推动班组工作制度化、规范化、科学化和民主化，不断提高班组执行力、创造力、凝聚力和战斗力。

一、扎实开展“本安班组”创建，提升安全管控能力

按照公司本安体系达标规划要求，扎实开展“本安班组”“本安员工”创建，切实发挥好班组建设安全生产“桥头堡”作用，夯实安全管理基础，重点抓好“四个落实”。一是安全生产责任制的落实。要严格落实公司、区队、班组、员工四级安全职责，进一步强化班组长现场安全第一责任、班组安全生产第一道防线的责任落实，把安全生产责任层层传递到班组长和每一个岗位操作人员，做到安全工作互相提醒、互相监督、互相检查、互相保证。二是本安班组创建目标的落实。要深入推进本安体系建设，把体系建设考核指标、风险管控目标逐项落实到班组长、班组成员，强化现场隐患排查、安全确认的闭环管理，着力提升本安体系建设水平。三是安全质量标准化的落实。扎实开展优质工程、“精品工程”创建活动，严格执行班评估、班验收制度，强化动态达标，不断提升班组管理质量、工程质量和安全质量。四是安全教育培训的落实。要高度重视员工技能培训的管理，强化技能提升的考核，深入推行全员“过关”考试，加强班组安全警示教育和全员安全知识培训，着力提高班组长的安全指挥能力，提高员工的安全防范能力，做到不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害。

二、全面构建班组核算体系，提高成本管控水平

要树立班组抓成本控制的责任意识。开展班组成本核算，是降低公司生产费用、节支增收的有效措施。要进一步增强成本意识，将成本核算延伸到区队、班组，不断强化基础管理，提高公司的竞争优势。

要构建以班组为单元的成本核算体系。将成本控制指标层层分解落实到每个班组、每个人头，将材料消耗指标与班组员工的绩效挂钩，做到“一事一清、一班一清、班清班结”，全面加强细节管理和过程控制。三是建立班组成本定期分析制度。要坚持定期召开成本分析例会，深入细致地梳理班组成本运行情况，不断完善班组成本核算体系，形成科学合理、注重过程、公平公正的班组考核机制，使班组核算工作不断走向规范化、专业化、制度化，进一步提升经营管理水平。

三、实施班组素质提升工程，打造特色品牌班组

根据不同班组专业特点，细化通用标准，充分体现班组建设的共性和个性。要将班组建设中形成的先进经验和创新成果动态调整到班组建设指标体系中，形成以实践为基础的经验提炼、对标定位、持续改进的闭环机制。要正确把握班组建设群众性、全员性的特点，根据公司不同阶段发展需求，进一步创新工作载体，拓展工作抓手，形成工作品牌。要建标杆区队、特色班组，以点带面，整体推进，确保公司年度总体规划目标的实现。

综合维修班组要从强化岗位责任理念入手，把转变班组员工作风、提高技能水平落实到各项工作中。要把“10分钟到位”作为党员承诺的重点，要从过去需要1个班次才能完成维修提升到仅用2个小时就能排查故障。物业收费班组要以服务创新来提升工作。积极开展亲情化、人性化、透明式文明服务。要做到统一着装，挂牌上岗，文明用语、微笑服务；对住户的询问要耐心解答，准确详尽；要实行收费工作限时制。公寓服务班组要树立“知礼仪、懂技能、讲诚信”的品质服务形象，努力打造“五星”公寓。餐饮服务班组要在精神面貌、行为规范、仪容仪表、礼节礼貌、服务用语、微笑服务等方面下功夫，找差距、查不足，使服务质量上档次、上水平、上台阶。

四、强化“班校家”文化建设，推进班组特色文化提升再造

全面理解“班校家”建设的工作内涵。要通过建立班组轮值管理、案例管理、看板管理机制，健全各项管理制度，形成共同遵守的班组公约，班组管理手册、文化手册，形成一套班组规范，把班组建设成为全员参与，精益管理的“班”；要结合班组实际开设“天天一小课”员工轮流培训、发布案例引导讨论，收集案例汇编教材，开设员工“互动天地”进行交流、学习、讨论，开设 “班组大讲堂”为区队长、班组长、班组建设管理者搭建学习交流平台等，把班组建设成为学习交流，成长成才的“校”；要以班组看板为平台，展示班组文化、团队形象、创新成果、工作绩效等，形成班组透明化管理机制，把班组建设成为员工敬业乐业、团结和谐的“家”。

充分认识“班校家”建设的重要性。“班校家”建设是改变以员工个人为中心、以发布命令、批评奖罚为主要手段的“一言堂”传统管理模式，把责任细化到每一环节，落实到每一个人，让每一个人成为责任的担当者、创新的推动者和管理的实践者，是以尊重人、培育人、激活人的人本管理新方法，是激发班组活力，发挥员工潜能的有效路径，是确保“五型”班组落地的重要抓手。

细化落实“班校家”建设的工作措施。建立班组轮值管理组织体制。使“人人都是班组长，人人都是管理者”班组建设理念得到落地。建设好班组三大管理平台：建立轮值例会平台。在轮值班组长的主持下，组织安全、学习、士气、和谐等班委委员，在一定轮值期间内，有针对性地开展班组日常管理。建立看板管理平台，展示班组文化、绩效管理、互动天地、班务公开、案例分享、荣誉评选和班组劳动竞赛等目视化管理模块，实现班组管理公开化、透明化。建立案例管理平台，把员工学习、工作、生活中的好做法、好经验、小绝招、小创新以及存在的问题，制作成（问题、创新、标杆）案例，定期发布，提出问题和改善措施，并通过员工集体讨论，将案例的改善措施固化为今后工作的管理制度，并分类汇集成册，作为班组培训教材，运用到班组管理中，达到“分享一个问题，改善一项工作”的效果。

不断创新“班校家”建设管理方法。要充分运用轮值、活力、分享、评议、赛场、荣誉、链锁机制，激活班组管理。对员工进行日评价、月评星，把考核目标变为学习目标，考核变为培训，会场变为课堂，现场变为校场，激发员工学习的活力，改善员工心智，建立 “事事都反思、事事都共享、处处都反馈”的班组共同学习的反思、共享、回馈系统。要建立 “园桌式”班委轮值组织结构，定期轮值，实现 “人人都是班组长”全员、全方位、全过程管理，形成员工管理、班长评价、互相监督、考核问责的班组自主管理模式。要实施家庭亲情化管理、情绪目视化管理、指尖信息化管理等机制把班组建成员工快乐工作、幸福生活的“星家园 ”，培育“我的班组我的家”的班组文化。

五、以“双轮驱动”和“三长联动”为保障，构建班组建设新机制

班组建设是一项全员、全方位、全过程的系统工程。要充分发挥专业部门在推进班组建设中的主体地位和职能作用，明确专业部门在推进班组建设中分别承担的责任和义务。

认真落实“双轮驱动”齐抓共管机制。即主管部门“牵头抓、抓通用”，专业部门“对口抓、抓专业”的“双轮驱动”运行机制。主管部门负责班组建设的战略策划、制度建设、劳动竞赛、考评总结、选树典型、经验推广、班组长队伍建设、班组长素质提升和培训、班组通用管理考核标准的制定和实施等工作；按照“五型”班组的责任分工，安监部门牵头抓安全型，主要负责班组安全风险预控管理、安全管理标准化班组创建、班组安全质量标准化、“三无”班组竞赛活动、班组安全文化的创建和宣贯；生产技术部门主要要负责班组基础建设、班组岗位标准化作业流程执行；组宣部门牵头抓学习型，主要负责班组思想和道德建设、企业文化理念进班组、落实基层单位领导班子成员班组联系点制度，并纳入“四好”领导班子考核等工作；经营部门牵头抓管理型，主要负责班组机制建设、班组精益化管理、“五型”区队、科室创建工作；人力资源部门主要负责班组长岗位设置及待遇的落实；工会抓和谐型、抓创新型，主要负责班组民主管理、班务公开、班组特色文化创建、开展“创争”活动、 职工文化进班组等 ；负责职工经济技术创新，“三比一提高”活动、劳模（技能人才）创新工作室建设、职工经济技术创新成果申报评比，总结表彰。各专业部门要根据分工对口负责班组业务指导、专业培训、考核监督等管理工作，切实抓好相关量化指标、技术标准、工作标准的制定和实施，做到凡事有章可循、凡认真落实“三长”协同联动工作责任制。经理（厂）长、区队长、班组长都是班组建设的第一责任人，要层层分解任务，层层传递压力，层层担当责任。做到班组建设目标明确、信息共享、管理通畅、措施到位、责任共担、监督有力，齐抓共管的工作格局。经理（长）要带头落实班组联席点制度，加强对班组建设的组织领导，保证班组建设经费、定期召开班组建设专题会议，深入研究解决班组建设中存在的问题。要落实区队长在班组建设中的组织管理、监督检查、业务协调等主体责任，切实解决“两头热、中间冷”的问题。要落实班组长班组建设第一责任，建立完善亲自抓、直接抓、具体抓的工作机制。相关业务部门的负责人一定要亲自安排部署，切实发挥公司和机关职能部门抓管控、基层单位抓落实、区队抓考评、班组抓创争、员工抓参与，一级抓一级、一级对一级负责的职能作用，各司其职，各负其责，形成齐抓共管的班组建设工作新格局。

要从战略上规划班组建设。各级管理人员，特别是党政“一把手”要把班组建设与安全生产、发展建设、经营管理等目标同步规划、同步部署、同步落实、同步考核、同步奖惩。将班组建设目标纳入各单位领导班子绩效和安全管理体系考核，认真落实各级领导干部“不抓班组建设就是失职，抓不好班组建设就是不称职”的工作要求。要按照目标管理和精细化管理的要求，建立健全以岗位责任制为主要内容的标准化作业和管理制度。要善于学习先进，对标一流，强化质量成本意识，建立基于科学量化标准的班组绩效考核机制，持续开展学习标杆、追赶标杆、超越标杆活动。要充分运用现代管理工具、管理软件和信息化手段，建立班组管理台账，实现高效、精确、动态和可追溯的管理。

六、强化班组长素质提升工程，高要求推进班组长自身能力建设

要从机制上保障班组长成长成才。要加强班组长队伍建设，提高班组长的管理水平和业务能力，对优秀班组长要重点培养，并选拔到技术和管理岗位上予以重用。要积极推进全员管理、民主管理和自主管理，关心关爱职工，构建和谐团队。要围绕培育一支专家型、创新型、管理型优秀班组长队伍，进一步总结完善“公推直选”班组长选拔机制，畅通班组长成长成才发展绿色通道，进一步强化班组长教育培训工作，进一步规范班组长考核评价制度，通过开展班组实战课堂等多种形式，不断提高班组长的综合素质。

区队作为生产一线的“司令部”，班组长作为现场管理的总指挥，在企业管理中发挥着不可替代的重要作用。按照公司班组长培训的统一部署，正确处理工学矛盾，把本单位的班组长（包括副班长）、区队长，分期分批、合理有序地安排脱产轮训。坚持内培与外培相结合，选择部分优秀区队长、班组长参加高等院校、行业协会举办的学习交流研讨等活动，拓宽区队长、班组长的视野，提升区队长和班组长的素质能力。

要把区队长和班组长的培训纳入本单位培训的重要内容，确保每季度区队长、班组长集中脱产培训时间不少于4小时（半天），切实增强对区队长和班组长培训针对性，要突出抓好以思想素质、意识领先为主的核心能力，以业务技能和管理知识为主的专业能力，以口头表达和书面交流为主的沟通能力的培养。区队长和班组长一定要注重自我修养、自我素质、自我能力的锤炼和提升，要讲态度，认认真真；讲责任，迎难而上；讲时效，雷厉风行；讲质量，精益求精。

加强培训的组织领导，经理（厂）长、党委书记要带头为区队长和班组长讲课。进一步拓宽区队长、班组长的培训渠道，继续深入开展班组长沙龙、班组长大讲堂、班组长远程教育等活动，积极为区队长、班组长创造学习条件，搭建成长成才的平台，努力实现区队长、班组长在思想上有提升，在知识上有拓展，在能力上有增强。

进一步拓宽区队长、班组长的培训渠道，继续深入开展班组长沙龙、班组长大讲堂、班组长远程教育等活动。持之以恒的开展区队长、班组长互观互学互助活动，积极为区队长、班组长创造学习条件，搭建自学成长成才的平台，着力把区队长、班组长培育成为品行好，作风硬，业务精，能力强，会管理的优秀人才。

要大力支持班组长行使职权，充分发挥兵头将尾作用。选出的任何一名“优秀班组长”，都必须是一面旗帜，一个标杆。要从载体上提升班组建设水平。要围绕“五型”班组创建目标，结合自身工作实际，深入开展班组创先争优活动，打造“精品工程”。