对公路施工中包清工和小班组作业的思考

金亮明

随着公路建筑市场的日趋完善，项目业主变得越来越专业化，对施工单位的施工质量和服务水平的要求越来越高，施工单位为了适应市场竞争的需要，就得改变以前的总分包管理模式，走专业化管理的道路，降低成本，减少投入，提高利润率，来提升企业的核心竞争力。目前，由于长期总分包经营模式的影响，公路建筑劳务市场存在管理混乱和透明度低等现象，我们对于劳务市场的运作规律并没有深入地了解，而且掌握的资源也不是很丰富，现在跟随我们的劳务队的管理能力、技术水平、职工素质还远远不能适应市场竞争力的要求，差距甚远。这就需要企业在大的施工项目，推广包清工和小班组作业管理模式，投入人力、物力和资源来加强对劳务人员的管理，进一步总结和探索在项目施工中实行专业化管理的经验，为完成项目施工各项管理目标提供保证。

1 包清工和小班组作业管理模式的常见问题

1.1 操作人员质量意识淡薄，工作责任心不强，施工质量达不到技术规程、规范、设计文件要求

1.2 劳动力不能按计划提供，各工种配合施工方法不当，造成工期滞后

1.3 劳务人员安全意识淡薄，盲目施工，违规操作，特殊作业人员无证上岗，一线施工人员自我保护意识差，个人防护用品使用不当，造成诸多安全隐患

1.4 劳务人员归属感不强，大局观念淡薄，只顾强调自身管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性

1.5 劳务人员素质低，逃避自身义务，内部管理不力，造成施工现场材料浪费，丢失现象严重

2 包清工和小班组作业的组建要求

2.1 小班组作业应按照“管理有效，监控有力，运作高效”的原则组建。设置责任工程师、专职队长和技工、普工，各岗位要明确职责，落实责任

2.2 责任工程师应由施工企业正式职工担任，应具有相应的作业技能，专职队长必须具备相应的组织能力和丰富的施工实践经验，技工必须经过岗位培训合格后方可持证上岗，普工人数应能满足各施工环节生产需要

2.3 施工现场所有劳务作业人员应由专职队长统一管理，劳务作业任务由责任工程师统筹安排，班组作业人员应在技术工人的带领下进行作业，项目部安全、质检人员跟班监督

2.4 作业班组主要组成人员在施工过程中应保持稳定和完整，应根据施工组织安排及工程进度，适时调整用工数量

2.5 尽量选择长期跟随本企业的劳务队，一是便于管理，二是对其有所了解，三是发生纠纷或矛盾便于沟通和处理

3 包清工和小班组作业的管理措施

3.1 准入评审和合同管理

对劳务队伍的选择，严格执行准入评审制度，按照管理程序从管理能力、技术水平和信誉状况进行评审，择优录取。劳务队进场前，劳务队负责人与项目经理部签订《劳务施工作业协议书》，明确作业内容、单价，协议双方的合同关系，提供进场劳务人员名单，项目部与每个进场劳务人员签订《劳务合同》，确立劳务用工关系。

3.2 教育培训和技术交底

按照岗前培训和持证上岗制度，劳务作业人员进场后，必须进行应知应会教育，内容包括：管理制度、操作规程、质量标准、安全要求以及设计意图等，形式采用集中培训，从事技术工种的，上岗前必须取得相关职业资格证书；从事特殊工种的，还应取得特种作业证书。

按照三级技术交底要求，每个分项工程开工前，由现场责任工程师对从事施工作业的劳务人员进行技术、安全交底，让所有施工人员明白设计意图，掌握操作要领，清楚进度、质量、安全、环保和成本控制要求。

3.3 质量、安全跟班检查

作业过程中，严格执行班前安全教育和“三检”制度，现场责任工程师负责自检和互检，项目部质检人员组织交接检。专职队长负责班前教育，专职安全员负责日常巡检和专项检查，查处和纠正违章指挥、违规行为和违章作业，消除质量和安全隐患。

3.4 施工人员的考核、考勤

现场劳务人员实行“一天一考勤”、“十天一汇总”的考勤制度和主要管理人员的请消假制度，由现场责任工程师负责人员考勤，项目部综合办公室负责收集汇总资料，作为工资发放依据。

项目部每月组织相关部门对现场劳务队进行考核评比，内容包括：履约能力，管理状况、技术水平等方面，实行奖惩制度和信誉评价。

3.5 材料限额领料和定期核算

原材料严格按照物资采购办法和库房管理办法，对物资申请计划，实施采购，入库，出库，建立库房台帐等环节进行严格控制，要求做到出入有记录，使用有依据。施工现场严格执行限额领料制度和每10天进行一次核算，控制材料损耗，杜绝浪费。

3.6 劳务人员工资“一人一卡”制

项目部按照进场劳务人员，进行实名制登记，按照每月统计的考勤记录和专职队长提供的工资表，进行工资建卡发放，保证了劳务工资的及时足额发放，消除了劳务人员的后顾之忧，提高了工作积极性。

4 包清工和小班组作业的限制因素

4.1 人力资源因素

小班组作业时，项目部管理人员的工作范围与总分包模式相比明显加大，也就是将原来的分包内部管理纳入总包管理范围内。这就要求现场责任工程师实行严格岗位责任制，对施工细节要求更加明确，在整个施工过程中做到科学安排，全程监控，发现问题及时进行纠偏。作息时间同工人相配套，工期紧张时，更需要常驻现场指导工人施工。每周要以天为单位做出周进度计划，每日以小时为单位做出日进度计划，以此作为进度管理的依据，来安排每天的作业任务，制定工作目标，并将各种细节要求尽量阐述明确，包括作业时间，工作界面，质量要求等，同时做好施工日志和书面交底工作。除完成必要的施工方案和图纸洽商，技术资料的管理之外，也要对现场小班组提供技术支持，如进行钢筋放样，所有结构物的放线，模板的配模图甚至加工图，并协助物资管理人员对材料定期进行盘点，严格控制材料的周转率和损耗率。

4.2 管理性因素

对于小班组作业，需要充分完善各种建章立制工作，同时纵横向管理均需加大面域，纵向深入到非常细化的工序工作安排，横向深入到工人的后勤管理、小辅料的采购。交叉管理和班组间的管理真空会经常出现，因此管理的复杂多样性，在小班组作业中要充分考虑。

5 小结

总之，劳务包清工和班组化作业在我们公路施工企业的应用和推广不能一蹴而就，要在关键生产、施工环节试点、总结、提高、成熟了再针对各个施工项目的特点，选择性的在点、面推广实践，并加强劳务管理人才的投入和培养，为公路施工企业的利润最大化做足劳务管理人才储备和成熟管理制度的建设。

[责任编辑：王伟平]