宝洁和丰田的共通之道



宝洁和丰田的共通之道

编者按

本文发表于2015年2月的《精益星球》杂志。三位作者杰夫・莱克（Jeff Liker）、乔纳森・埃斯科瓦尔（Jonathan Escobar）和大卫・汉纳（David Hanna）曾在丰田或宝洁工作过。他们认为，两家公司能实现令人羡慕的可持续增长，关键在于注重人的培养和持续创新。通过发展人的能力，不断改善自己和提高团队的实力，公司能在竞争中立于不败之地。

20世纪杰出企业名单上必然少不了丰田（Toyota）和宝洁（Procter & Gamble），因为这两家公司实现了可持续的增长。

丰田汽车公司最初是一家自动织机制造厂，是行业内第一个将产品出口到欧洲的日本企业，后逐渐成为一家持续55年盈利的汽车制造公司。丰田公司只有在大萧条初始年出现过亏损。2013年，该公司取得了汽车制造业史上最好的销售和盈利记录，并在2014年再次打破这一纪录。

宝洁成立于1837年，1841年开发出第一个专利，凭借优质产品和创新在短短几年时间后建立起口碑。从那以后，宝洁屡获成功的创新和新的消费产品，如第一款一次性尿不湿帮宝适（Pampers）、第一款含氟牙膏佳洁士（Crest）、第一款合成洗衣粉汰渍（Tide）等，以及对消费者和员工的关注，成为公司发展的推动力。

正是借助这些，宝洁公司始终能在大萧条时期、一系列战争和数次经济危机中存活下来，在行业中屹立177年不倒，持续为股东创造更多利益。公司的派息已连续增长58年。宝洁从一家默默无闻的辛辛那提肥皂厂成长为全世界最大、最坚不可摧、消费产品最符合需求且盈利最丰厚的公司之一，旗下300多个品牌中有23个价值十几亿美元。2014年，宝洁的产品遍布180多个国家，销售总额近840亿美元。

在比较丰田和宝洁的资料的时候，我们发现这两家大型企业的共同点远比我们最初认为的多。

两家公司始终注重向消费者提供价值，并从中获得了巨大的利润。但是，真正重要的是这两家公司用这些利润做了什么：它们把这些利润投入建立创新文化和研发能赢得更多消费者青睐、更优质的产品。它们都寻求使合作伙伴的能力得到拓展。

就这两家公司而言，管理的首要职责都是通过形成以上良性循环实现可持续增长。为此，两家公司都关注于培养一种特殊领导者，即能促进员工尽全力不断改进自己、产品和流程的领导者。

只有这样才能保证公司的所有员工都留在公司中，在工作岗位上发挥出他们的真正潜力。

乔纳森・埃斯科瓦尔（Jonathan Escobar）在宝洁担任领导者时的职责有：

1．为每位团队成员如何为公司愿景做贡献制定清晰的路径；

2．营造一种以信任为特征的安全、富有营养的环境，使各层级的各个个体都能参与有效解决问题，改善业务结果，开发他们具有的人类潜力；

3．促成有效的跨组织协作和合作，以应对持续向顾客交付价值的挑战。

在宝洁和丰田，人都受到充分尊重：以公司愿景为鼓舞，以个人亲自接触和改善消费者的生活为激励，以不断超越自身能力为挑战，学习新技能，以帮助实现共同愿景和让消费者满意的远大目标。

从本质上讲，宝洁和丰田都有同一个非常明确的目标：发展人的能力，持续创新和创造价值，以此赢得消费者信赖。

宝洁和丰田的人才培养

这两个优秀的组织都希望人们从创造优质产品和个人发展两个方面设定高目标。这里的“人们”指的是直接为两家公司及其他利益相关者（比如供应商、业务合伙人等）工作的员工。公司和这些利益相关者一起致力于共同目标、联合商业计划的实现，以及最重要的共同价值的创造。

这些不是劝说销售、自我感觉良好的关系。它们以双方领导者和团队负责的切合实际的销售、利润和现金建设行动计划为基础。它们的联合商业计划之所以高效，是因为它们将消费者放在首要和中心位置，结合各层级能力发展，重点关注一线运营，以此作为加快和持续价值创新的途径。

宝洁的人才培养

图1

宝洁能实现如此令人羡慕的业绩在于它形成了一套独特的组织文化。它能激发员工的最大潜力，并将这些潜力导入业务构建。

宝洁于1887年引入面向所有员工的分红制。创始人一直坚信“公司与员工的利益是不可分割的”。1919年，这条信仰被正式纳入公司章程。这种将员工与经营结果相关联的雏形模式，经过不断的完善，与宗旨、文化和向消费者交付卓越价值的组织方法保持了一致。

宗旨

“为现在和未来的世人提供高质量、有价值的品牌产品和服务，改善世界消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会兴旺发达。”

宝洁的这版宗旨体现的是该公司及其股东所持的整体观点——对世界消费者做出贡献（领先的销售额、利润和价值创造），以及为员工、股东和社会的兴旺发达做出贡献。

文化

宝洁培养出的文化符合其宗旨。这种文化具有选择功能，在帮助各层级聘用与公司价值观相符的员工方面发挥作用。这种文化主张从内部提拔，为个人在公司内拓展职业生涯提供诸多机遇。这些文化价值观产生的结果是，人们发现其实信任他人并不困难：使岗位、部门，甚至工作地点的变动成为更容易的事情，因为员工知道他们能与宝洁大家庭的其他成员组成团队。如今，宝洁的员工来自超过143个国家，其多元的员工组成达到了这家公司历史上的高点。

自给自足的团队

宝洁有五大组织原则：

1．从加入公司起，让员工真正担负起责任；

2．持续为员工提供拓展技能的机会；

3．尽可能以团队形式工作；

4．达到和超过高标准；

5．培养新人，使其在工作中不断成长。

图2剖析了制造团队的成员可从哪些方面持续拓展技能和为公司做贡献。

最中间的圆圈是所有其他机会的基础。员工必须掌握一个领域的运营并解决这个领域的问题。这个基础圈最终会扩大，由此工作团队的每个人都能掌握所有领域。

除此之外，团队成员可能会到关键辅助领域（也就是第二个圈）履行职责。这种轮岗最终使员工对超出其职责范围以外的运营及其团队有更深入的理解，由此扩大了信任和协作，并使超出团队范围的流程问题或机会变得更容易处理。

图2

最终，团队成员会获得锻炼领导力、负责部分团队运营的机会。最外面的一圈代表的是团队成员自愿承担的潜在领导/协调任务。

这三层之间的跨越并非能一蹴而就。相反，我们可以将其看成一条长期职业路线，是一个需要花很长时间才能完成的任务。

宝洁对人才培养的重要方面之一是自给自足的团队。书里经常把它们称为“自我管理”或“自我指导”。然而，这种叫法是不对的，因为迄今没有哪个人或团队能完全做到自我管理或自我指导。我们觉得用“自给自足”这个词更好，因为它描述的是一个理解了每天的业务需要、能分配好人手、管理好与其他部门的交接问题，并且能够在没有外部监督的情况下交付出色成果的工作团队。团队自给自足，足以应付日常工作。

图3展示了宝洁对团队领导者职责的划分，覆盖了之前团队领导者承担的所有职能。所有领导者在扮演自己的角色时都是自愿的，并且角色轮换很常见，每个人在胜任了原有的角色后都将轮换其他角色。

高效自给自足团队的培养引出另一个帮助实现高绩效的特征。一支真正能自给自足的团队虽不需要一个每天实施监督的主管，却仍需要管理者履行一个有价值的角色。爱德华兹・戴明（W. Edwards Deming）在描述这个价值增加管理者角色时说：“管理者工作于系统，员工在系统内工作。”

界面经理的职责是关注通常位于团队和关联部门交接处的问题。

界面经理的价值很容易计算：

1. 团队和这些关联部门之间是否出过错？

2. 因为这些出错造成过多少损失？

3. 如何纠正这些问题？

4. 谁来负责这些纠正？

在没有自给自足团队的运营中，一线管理者没有时间去处理界面问题，因为他们大部分时间都在监管自己的团队。其他管理者则或因忙于履行自己的职能或部门责任而忽略了界面问题。

20世纪70年代末，团队的概念扩展到制造领域之外。当时一些陷入困境的宝洁品牌引入多职能团队概念，以作为识别行动、改善结果的工具。

从那以后，多职能团队的部署范围越来越广，被用于解决品牌的区域甚至全球性问题。

图3

图4

基于过去所有的发展，宝洁的产品供应如今的努力方向在于以“丰田之道”为榜样，提升运营可靠性。之前使宗旨、文化和组织创新保持一致的努力，已经使员工愿意并能够与临近的几乎任何人组成团队，去解决问题或实施创新，更好地服务消费者。

图5

丰田的人才培养

丰田章男曾说：“在丰田，我们相信总有更好的办法。”

在宝洁和丰田，对“更好的办法”的追求以诸多执着为起点，这包括倾听客户反馈、关心时局变化、理解现状、解读所收集的信息，以及快速作出能驱动各层级进行相关创新的决定。

在一线层面，管理者遵循“现地现物”原则。“现地现物”即现身工作实际发生的场所。两家公司都要求各级管理者进行现地考察，理解实际问题，领导持续改善，从而更好地服务消费者。

这种对消费者和社会需求的理解，受它们对品质和不断创新的坚定承诺的驱动。在宝洁和丰田，这个承诺在每个人的基因里，受企业文化的支持。在这种文化里，团队协作和个人创新如火如荼地展开，员工怀着自豪感和热情对待他们的工作。

这是一种对改善的热情，一种对解决问题和获得提升的热情——为赢得最重要的外部群体（消费者）和击败竞争对手做出贡献。

这是一种不断推陈出新，让业务处于领先地位的热情，通过提供更好的产品和服务，满足社会、市场和区域不断变化的所有需求。

“丰田之道”

丰田将其开展业务的方法描绘成一栋房子，现在这栋房子与“丰田生产系统”一样为人所熟悉。分析这栋房子的结构能帮助我们理解什么是“丰田之道”，以及它与“宝洁之道”有哪些相似和不同之处。

房子的两根柱子代表持续改善和对人的尊重。它们是完全交织在一起的。事实上，它们的相辅相成意味着可持续增长的良性循环。很多公司尝试实施某类持续性改善计划，却不通过尊重人的元素驱动改善努力。

和宝洁一样，丰田也十分重视对人才培养的投资，并尽量留住人才使其在公司服务更长的时间。这是一种互换：员工承诺对持续改善做出贡献，帮助企业稳步发展，并因此获得稳定的工作、安全保障和经济保障。除此以外，员工还能得到在公司中拓展能力和职位的机会。

以下是“丰田之路”的五个基本要素。

挑战

“我们确立了长期愿景，用勇气和创造力迎接挑战，实现我们的梦想。”

在丰田，对人的尊重表达为，通过给人设置挑战，驱动他不断超越当前能力，实现改善的目标。否则，他们会止步不前（并失去尊重）。丰田的每位员工都应当能够清晰地将自己当前的挑战表达成可度量的目标。

改善

图6

一个适合的挑战应当在这个人当前知识门槛之上，因此需要改善。改善的字面意思是“做出改变，变得更好”；但它还隐含了其他意思：学习之前无法实现的运营模式和结果的系统性方法。这个过程我们称之为“改善”。丰田的每个人都要求自己不断提高改善能力：为了成为完美的工匠、音乐家或运动员，只有不断完善自己的技能。

在改善过程中，有许多可利用的辅助工具，它们通常被我们称为精益方法，如标准作业和可视化管理等。丰田十分重视标准的设定，因为它定义了事情应该是什么样子——我们为之努力的目标。与标准之间的距离通过可视化管理变得清晰可见，有助于识别出我们需要靠改善来解决的问题。

现地现物

最重要的人才培养发生的地方就是展开工作的地方。现地现物是源头。从字面上来讲，这个词的意思是实际场所。它可以是展开核心工作的地方，也可以是消费者使用你的产品或服务的地方。你必须在现场，亲眼观察和见证在你尝试改善的流程和绩效时发生了什么。虽然统计能给予我们指示数据，但通过现地现物能发现事实：现地实践和深度理解正在发生的情况有很重要的意义。

尊重

该要素包括尊重与你共事的同事和所有利益相关者，它要求真诚的沟通和努力建立彼此间的信任。我们只有理解了彼此才能尊重彼此。理想的情况是，我们要学会站在他人的角度思考，以他们的角度看世界。这对有多元文化的全球性企业尤其是一个挑战。

团队协作

最后是宝洁也极为强调的团队协作，但丰田在这个方面与宝洁有一些细微差别，部分是因为他们的日本文化传统。丰田将团队协作定义为尊重个人发展，认识到团队协作的巨大力量。不强调个人创新力的开发，单单讨论团队协作，这在丰田几乎是不可能的。团队在努力实现一个挑战性的目标时，总会有一个领导者对项目负责。

图中显示的是丰田工厂理想的工作组成。形成这样的一个组长-队长结构是全球所有工厂的例行做法。我们在图中为每个队长设置五个团队成员，这被认为是理想状态，但这种状态并不常见。组长是传统工厂里的一线主管，而队长就有些不同寻常：这个职能由小时制团队成员履行。他们的首要职责是回应安灯拉绳（当有一个团队成员拉绳停止生产时）。他们还有其他职能，比如检查质量、检查工具设置、检查团队成员的标准作业、培训新成员和开展改善项目。

每个工作组都为实现具挑战性的改善目标设置了自己的关键绩效指标（KPI）和当前活动的看板。他们负责所有流程和设备，所以从这层意义上讲，他们和“自给自足”的团队相似。另一方面，组长负责生产和持续性改善，并且每个改善目标都设有一个组长。也就是说，正式领导角色的密度要比宝洁系统的高，而且这些领导者的责任更重。

宝洁对“丰田之道”的借鉴

对宝洁来说，学习丰田和试点工作现场方法带来了一次根本性领导力变革，对此乔纳森・埃斯科瓦尔用一句话做了概括：“人们不是为你工作。人们是为你的客户工作。你是为你的人工作。”

以丰田为标杆是宝洁理解三个主要管理方面的基础，它们分别是：

1. 尊重人性；

2. 培养能力所必需的缜密、分步骤培训流程；

3. 如何朝着目标做系统化改进。

宝洁从中学到，充分尊重人首先意味着让他们有为实现目标——赢得客户——奉献的欲望。

图7　丰田制造部门工作组成的理想结构

在基准流程中，这被翻译成宝洁领导者和一线团队之间为理解所要求的转型（从工作现场开始，由内而外）而进行的密切协作。这样设计出的工作流程和信息流能将个人和团队的所有权和责任最大化。多年来宝洁发展出强大的组织设计能力，因此只需把这些技能放入一线成员的发展中。

然后，宝洁开始全面践行“尊重人性”。以信任为基础建立关系才能团结和发展所有个体，使其每天都做最好的自己。这需要培养领导者的一种能力，即通过为团队成员设置挑战，让他们能够在每天、每次轮班时运营和改善他们的工作环境，帮助他们成长。

宝洁一直深知，在人才发展上，没有什么能取代完全的动手实践。各级领导者在实施有步骤且缜密的培训流程中学到这一点。在工作现场，并非偶尔，而是常规地会看到清晰的路线模式。这种教练发生在每天的工作中，并因为对有意义的职责和任务的定义而变得更高效。这给了团队成员一个从经验中学习的框架，通过在其职责领域解决问题和改善价值增加的工作，一步一步构建技能。

今天的操作员已成为“流程负责人”，而主管是他们的教练。这是宝洁之道的精髓：领导者培养领导者。每个领导者不断接受训练，发展他们向个人和团队教授改善能力（一种科学思考能力，可使一线成员完成系统化改善和问题解决循环，向着目标前进）的技能。

最终结果如何？宝洁看待问题的透彻性不断加强，深至问题内部，能够在公司内外展开协作，不断学习，构建技能，并推动戴明环达到“调整”阶段。从整个公司来看，推动了安全、质量、交付、成本和产品创新的持续改进。宝洁正把自己的生产力变成竞争力，把创新变成不断赢得全世界消费者的命脉。

两个辅助性例子

或许有两个例子能解释宝洁和丰田如今对待业务的相似程度。

几年前，宝洁曾与沃尔玛合作，测试将宝洁的产品从工厂运送至沃尔玛货架的通道。宝洁的一些高管举家搬到沃尔玛总部所在地——阿肯色州本顿维尔，为的是深入了解沃尔玛的需求和运营系统。沃尔玛找了几位相应职能的高管与宝洁的高管组成团队，并对宝洁的一些工厂做了考察。在每个成员深入了解整个流程的操作后，联合团队开始针对每个流程步骤（生产、分销、营销、促销、产品开发和运营）采用改善学习环解决相互需求。

通过合作实现共赢的决心非常重要。最终，一个全新的通道流程建立起来，并且在运营了一年后，使得两家公司的财务收益都经历了空前增长：沃尔玛销售的宝洁产品和宝洁从沃尔玛获得的利润都实现了50%的增长。

这个例子让人很容易想起丰田及其许多供应链合作伙伴，因为两者的动态因素是相同的：关注共同目标的真正的合作伙伴关系；对会影响到终端用户满意度的缺陷进行一丝不苟的检测；设计和校准为所有关键利益相关者赢得利益的新流程。

另一个例子是坦途皮卡（Tundra）。虽然这款皮卡拥有最好的技术参数，但丰田的高层管理者并不满意，因此他们在该皮卡的主要市场——北美运用了“现地实践”准则。丰田的高管们坐在一家建材商店的停车场里，看着顾客试图将近1.22×2.44米（4×8英尺）的板材塞进车箱。因为车箱太小，板材没办法在坦途的车箱里放平，所以只能竖着运。为防止板材在运送途中脱落，还用绳子绑着。高管们意识到必须扩大皮卡车箱的尺寸。为了能装进板材，丰田对坦途车箱的规格进行了调整，随后这款汽车被引入该市场，并取得了巨大的成功。

如果你用宝洁管理层及其顾客去对比以上这个例子，并把建材商店停车场换成宝洁的消费者研究中心（邀请志愿者在中心的不同房间试住几天），你会得到同样的“现地实践”动态因素：“现地实践”准则推动组织各层级采取行动；不断接触消费者，了解他们的需求；愿意学习、改变和改善任何方面，以满足这些需求。

这些正是丰田和宝洁的文化。

总结

总而言之，我们讨论的是一群充满热情的人，他们致力于以价值观驱动的目标和一套值得他们毕生努力（事实上也需要他们毕生努力）的价值观。虽然丰田和宝洁有一些差异，但他们在致力于营造“良性循环”上的共同远多于不同：不断开发人的能力，让创新发生在每个层面，以此赢得消费者的心，并保持它们令人羡慕的可持续增长记录。