大型房地产企业员工培训管理研究

贝为全

摘 要：随着市场竞争环境的不断加剧，高素质的人才队伍已经成为了企业实现盈利和持续发展的内在动力，因此针对房地产企业员工培训的相关研究逐渐升温。本文结合大型房地产行业的相关特征，分析了其培训管理工作中存在的问题，

关键词：大型房地产企业；员工培训；管理

近几年来，越来越多的房地产企业从战略发展的角度出发，把培训作为企业最重要的投资方向之一，成功的培训已成为企业成功的一条捷径。但是，由于受传统管理思想的影响，现代人力资源管理在我国企业界得到认可和运用的时间并不长，不少企业对培训尚未引起足够的重视。因此，商业地产企业急需加强自身管理，通过对员工进行有效的培训，不断提高员工的工作技能，从而改善企业整体绩效。

一、大型房地产企业员工培训现状概述

总的来说，我国房地产企业的员工培训取得了很大的成绩，不仅增加了员工培养方面的投资，而且在培训投资力度还在不断增强，培训制度也在不断完善并创新，极大的提高了员工工作水平，并在国内建立了较为完善的员工培养模式。如我国某大型房地产企业在进行员工培训时，首先针对不对的阶层制定了不同的培训策略；其次建立了内部讲师队伍，并积极利用网络资源和网络平台进行内部沟通和交流；最后积极利用E-learning等手段促进员工自助、自主学习，促进了企业和员工形成螺旋上升发展的态势，为企业创造了良好效益[1]。

二、大型房地产企业员工培训存在的问题分析

尽管目前大型房地产企业已经有了较为科学的培训体系和管理模式，但其在具体的实施过程汇总还存在一定的问题：

（一）培训的内容体系缺乏针对性

以大型房地产企业销售人员的培训为例，为了了解营销人员的培训需求情况，销售公司于2013年末对部分营销人员进行了调查，共发放调查问卷150份，回收128份，涉及地区经理8人，办事处主任22人，业务员132人。虽然人数不多，但具有一定的代表性。对于本次调查的部分关键问题，回答结果统计如表1所示。

从调查结果中可以看出，大多数被培训的人员希望培训的教材是营销策略的，以便能有较强的业务能力。培训需求集中在政策法规、形势分析、业务知识、营销技巧、营销管理、客户管理、法律知识等方面。而以往的培训体系在设计培训课程时，对客观条件、环境、人员类型分析不够，没有做到因势施教，因人施教，针对性不强。

（二）培训开发的手段缺乏多样性

在房产企业的员工培训中，培训开发的手段较为单一，缺少灵活性和多样性。目前，使用最多的培训方式是师带徒和讲座法。师带徒培训方式主要被用在新入厂员工的岗位技能培训上，主要优点是使新员工或转岗员工能很快适应目前的岗位技能需要，尽早地适应当前的工作环境。讲座法被广泛地用于各类员工不同层次、不同类别的培训上。这种培训的沟通主要是从单向的培训者到受训者，虽然讲座法是成本最低、最节省时间又是按一定组织形式可以有效传递大量信息的培训方法，但它缺少受训者的参与、反馈及工作实际环境的密切联系。这些会阻碍学习和培训成果的转化[2]。

（三）培训实施中未能及时反馈、及时调整

大多房产企业，整个培训计划从开始到实施结束，几乎是没有更改，甚至有的培训计划“一成不变”、“一如既往”地执行了几次。之所以会出现这样的情况，主要原因在于整个培训计划的执行过程是单向的，不是双向互动的，培训漠视了受训者的反应和需求，不能及时满足学员的动态需求一般在一次培训项目执行中，都要经过多次的调整反馈，这也是对前期需求分析中出现的问题进行弥补的绝好机会，通过调整可使培训的“供”与“需”、“产”与“销”紧密结合。

三、完善大型房地产员工培训管理的建议

（一）建立领导力开发的结构化模式

企业要永续经营，关键是要在团队、运营、战略三个层次上都有卓越的领导。团队的、业务的、战略的领导者要结成组织的领导团队，一起协调地合作。这一观点对构建和实施领导力开发计划具有现实的指导意义，可以在三个层次上为企业培养胜任的领导团队，并提供相应平台实现领导团队的社会化。

针对不同对象的领导力开发还存在最后一个重要环节——如何加强领导（力）的社会化，使操作、运营、战略领导者以及高级技术职能专家之间进行面对面的沟通交流，激发团队精神和归属感，构建领导力学习、分享和借鉴的社会化平台，是组织学习行之有效的手段之一。

（二）加强员工通用技能培训

一方面可以导入“70-20-10”混合式培养理念。该理念尤其适用于普通员工的培训和开发，其最主要的原因是可以帮助房地产企业很好地介绍普通员工发展的策略，即员工若需要得到成长和发展，应该把70%的时间和精力放在做好本职工作或者找到适合自己的工作来发展自我，把20%的时间和精力放在向同事或领域专家学习来发展自我，求助于培训的比例应该是10%左右。具体而言，员工主要的职责是成为自我职业开发的主人，明确自己的职业发展方向和所需要的技能；直接上司是促进和推动者，帮助员工把握在企业里的职业发展方向，正确引导、辅导员工发展；人力资源部门创造有利于员工开发的学习环境并确保资源得到有效利用[3]。

另一方面实施员工自我职业发展规划（IDP），具体的做法是设计出一套IDP，结合公司的胜任力模型和能力提升模型，帮助员工寻找自我绩效、行为和技能的缺陷，然后结合企业现有的培养资源选择合适的自我发展方式。IDP的制定是员工和直接主管一起来完成的，要求以一对一的面谈来完成，人力资源学习和发展部门负责监督和提供咨询服务。IDP通常是年初制定，与员工的绩效管理系统一并执行，实施周期为一年，确保了IDP得到切实管理和有效执行。

（三）做好培训效果评估

在房地产企业培训与开发活动中，最困难的问题之一或许是如何去构建一个有效的衡量与评价体系。这一体系既要能满足高层管理者或项目发起人了解员工对培训与开发的需求是否得到满足以及满足程度，并对使用资源的有效性进行评估，又要能满足培训与开发管理者或部门评判培训与开发项目是否达到预期效果，并证明自己部门的成果对企业的价值。

1.培训与管理体系的完善

首先培训与管理体系作为一个系统工程，为了更好的执行培训体系中确立的培训计划与目标，需要在完善培训体系的基础上，加大培训管理工作，也即是在提高培训工作硬件资源的同时，还要重视培训过程中的监督管理机制、课程开发与评估机制、内部讲师考核制度等软件资源资源的完善。同时要制定出具体工作的操作标准，以确保培训计划执行过程的每一部管理都有章可循。

2.完善跟踪机制

目前公司对培训效果的评估主要采用撰写培训反馈报告及测试成绩对培训人员的情况进行评估，并没有进行持续的培训效果跟踪机制。作为培训工作流程的最后一个环节，同时也是下一个流程的开始环节，培训效果评估跟踪不仅关系着后续培训工作计划的制定，也关系着实际培训效果的转化，因此还需要建立完善的培训效果跟踪机制。并且在跟踪过程汇总，受训员工及其所在部门都应当处于主动接受评估的状态，人力资源部门更应做好人员调配工作，积极调动员工自身的力量，对培训课程、培训讲师对知识技能的掌握情况进行评估与跟踪。

（四）加速内部讲师管理机制建设

公司内部讲师管理机制的建设主要包括：完善内部讲师的分类、资质评审、绩效考核、薪酬管理等相关标准。并且还可以定期举办内部讲师交流活动，一方面可为讲师提供课下沟通交流的平台，另一方面也有利于公司内部讲师团队的发展。此外，线上内部讲师交流论坛也是提升公司内部讲师整体水平的一种举措，有利于内部讲师的互相学习，共同进步。

四、结语

总的来说，大型房地产企业的员工培训管理要立足于自身企业实际，围绕企业经营管理中出现的问题，有针对性的对员工进行培训，将员工培训从传统的素质化导向提升到问题导向培训中来，这样才能适应未来房地产企业发展的趋势，才能完成员工职业化，才能让员工培训更满足企业经营发展和企业文化发展的需要，实现员工与公司的共同成长。

参考文献：

[1]程胜雨.我国企业培训资源优化配置研究[J].市场论坛，2014（08）.

[2]王蕊.房地产行业员工培训方案研究[J].人力资源管理，2013（12）.

[3]王少清.企业的员工培训及其培训效果的跟踪评估[J].中国建设教育，2008（07）.