从国美电器到国美在线看家族企业转型之困



从国美电器到国美在线看家族企业转型之困

［甘德安专栏］

国美鼓励员工开微店，就是黄陈之争后的一个进步，是对中国家族企业传统的家长制管理和科层制的颠覆。最大的颠覆就是颠覆了家族企业的封建家长制思维与职业经理人的家丁思维

黄光裕，一个熟悉却又久违的名字，十多年前的中国首富；国美电器更是家喻户晓的家电品牌，曾被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”。2008年，黄光裕因行贿身陷囹圄，之后他与国美职业经理人陈晓的黄陈之争，成为中国家族企业治理结构的难得案例，引起商界、学界与媒体的普遍关注与讨论。

我们再次把国美电器与黄光裕作为家族企业转型的案例拎出来，不是翻历史旧账，而是反思、探究中国家族企业野蛮成长过程中的转型：不仅是治理结构的转型，不仅是“互联网+”的转型，更是家族企业中人的现代化的转型，特别是改革开放以来野蛮生长的家族企业创业者向现代企业家的转型。

国美之争实际上是中国家族企业治理结构转型之争

2009-2010年的国美之争表面上看是利益之争，实质是传统家族企业治理模式与现代企业治理模式之争。中国家族企业创业之初，没有创业者的激情、智慧与对市场机会的敏锐把握，不可能成就一个商业帝国。但是，企业发展了，所有权与管理权必然分离，股权也会逐步分散，这是世界各国家族企业发展的共同规律。

如何处理好创办人与职业经理人的关系，如何在股权分散的过程中保证家族对企业的合理控制？或许，这在西方发达国家的现代企业中不成问题，因为他们有100多年的企业现代化的历史，形成了“社会有效保护股东权利、股东有效控制公司董事会、公司董事会有效选聘职业经理人、职业经理人有效领导企业组织的发展”这样一个完整的公司治理链条。但对于只有不到40年历史的中国家族企业来说，确实是一个重大的挑战。

我们都知道有“钱学森之问”，其实陈晓也曾反复追问一个问题：既然黄光裕先生始终把他对企业的绝对控制放在首位，那么国美为什么还要上市呢？我们可以把这个问题称为“陈晓之问”。“陈晓之问”不仅仅是对黄光裕之问，实际上是对中国家族企业之问，对政府监管之问，对中国经济格局之问，更是对中国传统君臣文化与极权思维之问。

目前，在中国A股市场，已有几百家家族企业，但这些家族企业在治理模式上依然保持着家族式思维，且不同程度地存在一些问题。一是企业内家族长期一股独大，决策必须由家族说了算，两权不得分离。二是不能把家族与企业分开，习惯于把企业的事看成家族的事，不能按规定承担公开披露信息的义务，个别管理者甚至故意利用内幕信息获取股票市场利益。三是家族牢牢掌握着公司的控制权，在利润分配方案上，忽视中小股东利益。

按现代公司治理结构“两权分离、三层治理”委托代理制度的设计，黄光裕入狱，不应该有高层震荡、黄陈之争。在一个有成熟治理结构的企业中，职业经理人完全可以站在公司的立场，以公司的利益来评判每一交易事项的得失取舍。但在中国不行，因为中国家族企业的历史太短，两权没有实质分离，股权依然过度集中，管理团队不过是大股东的摆设与跟班，如果有所作为，就是僭越。

虽然国美早已成为香港上市公司，但其治理结构仍以黄光裕家族管理为主，未能建成真正意义上的现代公司治理结构，管理层大多时候不过是黄氏家族的代执行者。管理层缺乏独立性，这是中国经济初级阶段特征使然，也是几千年儒家文化君臣思维使然，更是中国人几千年奴性沉淀的人性使然。

国美之争最后还是要回到转型之变

国美从国美电器到国美在线，体现了面对时代的大潮、面对市场的压力、面对同业的竞争，企业没有不能改变的，除非等死这一规律。2012年，在电商的强烈冲击下，国美陷入了严重亏损的困局。转型后的国美在线与传统的国美电器大不一样。2015年福布斯全球亿万富豪榜上的大陆富豪人数达到213人，黄光裕家族以净资产14.5亿美元排名全球第1312位。

在国美控股集团2016年战略大会上，国美控股集团决策委员会主席杜鹃解读了公司2016年的发展规划。实际上，2015年初，国美就采用了“蜂巢式变革”的模式，支持小团队孵化项目。国美电器致力于构建“线下实体店+线上电商+移动终端”的组合运营模式，被称为O2M模式。此外，国美鼓励每一个员工都开设微店。通过微店连接线上线下，让线上线下互引流量，以层层关联的个人对个人的信息传播为体系，使门店销售人员成为引爆这个商业模式的种子力量，形成覆盖线上线下的销售体系。

国美鼓励员工开微店，是黄陈之争后的一个进步，是对中国家族企业传统的家长制管理和科层制的颠覆。最大的颠覆就是颠覆了家族企业的封建家长制思维与职业经理人的家丁思维。

黄陈之争时，业界曾争论过，陈晓是败于江湖规则还是败于传统的“君臣”理念？媒体也用君臣或者主人与保姆的关系来评价。有人作过比喻，黄光裕到底是专权的曹丞相，还是三顾茅庐的刘皇叔？陈晓是聪明勤恳的诸葛亮，还是“功高代主”的司马昭？

君相之争这个比喻与互联网思维及硅谷知识雇佣资本理念大为相悖。因为，互联网的核心是“共生”与“众享”，利益分享机制发生了根本性的变化。阿里为什么要在美国上市？就是因为美国承认人力资本合伙人制。人力资本合伙人制度就是强调人力资本要优先投资、人力资本参与利益分享、人力资本参与企业的经营决策。

互联网时代的财富来源于创造性的思维与创新性的组合，这种创造性的思维就是互联网思维，就是强调创新、尊重知识、注重人与网络的价值。如果说，农耕文明最重要的资产是土地跟农民，工业时代最重要的资产是资本、机器及流水线上被异化为螺丝钉的工人；那么，到了移动互联时代，最核心的资源是数据、知识与创新背后的知识工作者。

中国家族企业转型的前提是人的现代化的转型

中国家族企业的创业者们不同程度地都狂妄与自大，这是一种疾病，但也没有必要过分在意。首先，这种疾病是农耕文明与计划经济留下的胎记。中国还是一个前现代化国家，现代化的理念与人格尚未在更多人身上形成。其次，中国的家族企业与欧美企业管理的差距大约在100年左右。这种巨大的差距主要还是人的差距，是中外企业家、职业经理人与员工在价值观念、文化底蕴、精神境界、专业技能及综合素质上的差距。再次，时代在进步，家族企业主、职业经理人与企业员工都会面临选择：要么转型、要么死亡。

企业的本质就是人＋物。物已经现代化了，现在需要的是人的现代化。没有人的现代化，就没有企业的现代化。家族企业转型之困不仅是治理结构之困，不仅是创业者与职业经理人博弈之困，也不仅是传统电商向互联网+的电子商务的转型之困，更是创业者、职业经理人、企业员工向现代化的人的转型之困。

这种人的现代化，包括人的价值观念、精神态度、思想意识、思维方式等方面的现代化。新加坡资政李光耀曾说过：“不论采取什么制度，起决定作用的是实行这个制度的人的素质。”

国美变了，黄光裕也在变。近期，媒体刊出了一份黄光裕口述—“我的道歉和感谢”。在信中，黄光裕感谢国家、员工、消费者、股东、供应商、银行和媒体，在其犯罪入狱后，对国美发展提供的支持。黄称，他将以实际行动争取早日返回社会，更好地承担企业家的社会责任，为国家和社会做贡献。他说，“我相信，我将有新的开始。”

这就是野蛮成长的创业者的转型，这就是新的开始。

甘德安，经济学家，著有《中国家族企业研究》《复杂性家族企业演化理论》等著作