家族基金会—机制在先，发展在后



家族基金会
—机制在先，发展在后

雷永胜老牛基金会秘书长

洛克菲勒基金会、卡内基基金会等家族基金会之所以能够长久而健康地存在和发展，离不开一个有效的治理结构—这是它们共同具备的一项优秀基因，且经过了上百年的实践验证

牛根生先生对自己的人生有这样一个规划:前半生经商，通过度己来度人；后半生行善，通过度人来度己。进一步，他又将人生细化为三个阶段：0到20岁是学习阶段，20到50岁是创业阶段，50岁之后是贡献阶段。

根据这一规划，他在50岁即2008年起，便逐步淡出商界，从企业家全身心转为慈善家。他希望将一手创立的老牛基金会办成“中国式的洛克菲勒基金会”，并使它平稳健康地传承发展下去，推动、促进乃至引领中国现代公益慈善事业的发展。

怎么样才能实现这一目标呢？老牛基金会酝酿成立之初，国内企业家捐出私人财产设立家族基金会尚无先例，遑论家族基金会的治理和运作机制。所以，牛根生先生带领一个团队先后赴欧美考察了数十个家族或个人基金会，包括美国洛克菲勒基金会、卡内基基金会、英国查尔斯王子慈善基金会等。

为什么这些基金会能够代际相传？为什么它们能够对人类社会做出那么多重大贡献？带着这些问题，我们边认真走访，边仔细研究，边虚心学习它们的文化理念、治理机制、运作模式和成功经验。

这一过程中，我们学到了许多。其中重要一点是，它们之所以能够长久而健康地存在和发展，离不开一个有效的治理结构—这是它们共同具备的一项优秀基因，且经过了上百年的实践验证。

以此为鉴，我们结合自身实际情况和中国国情，规划、设计并完善了老牛基金会的治理结构和机制。目前，老牛基金会已经发展成为中国颇具影响力和美誉度的家族基金会之一，在国际上也被视作中国家族基金会的一个品牌，与比尔及梅琳达·盖茨基金会、洛克菲勒基金会、保尔森基金会、美国东西方中心、布莱尔非洲治理倡议、艺术8等机构都建立了良好的合作关系。

那么，老牛基金会的治理结构和机制是怎样的？我认为，有这么几个特点值得分享：

一、创始人仅担任荣誉会长

作为创始人的牛根生先生仅担任荣誉会长，全程参与老牛基金会理事会活动，但并不干预基金会日常业务的开展，更多的是从社会责任、慈善理念、发展规划等大方向上为基金会提供指导。目前，他主要做两方面的具体工作：一是作为基金会国际交流方面的主要代表；二是发现适合的投资项目、慈善项目，然后去推荐、引导、落实—他的这种参与方式还将持续一段时间。

据我的理解，他这么做主要是出于两方面的考虑。首先，为了解除公众的误会，避免不必要的矛盾—这里面存在“社会公益慈善观念有待提升”的问题。我们看到，当年牛根生先生一宣布捐出财产做慈善，社会上很快就出现了铺天盖地的质疑：他为什么要捐？他想干什么？这种现象现在仍然存在，例如前段时间Facebook创始人扎克伯格捐出99％个人财富，就在中国引发了很多质疑，说他是为了避税（遗产税）等等。正是在这样的现实环境中，牛根生先生在捐出财产后，主动选择不参与基金会的决策和管理，以尽可能减少因公众误会而产生的不必要的矛盾。

另一个层面，他考虑的是，“我不是一个专业做慈善出身的，如果我起决定性作用，让基金会跟着我的思路走，这样对不对呢？我为什么不培养一个专业的团队来做？”所以，他在全职投身公益慈善事业之后，一边学习现代公益慈善理念和经验，一边对老牛基金会起着参谋和顾问的作用。这种身在公益慈善行业之中却又置身基金会之外的身份，反而使他对基金会看得更为清楚。如果他发现了什么问题，便会通过事先设定好的一套沟通机制，建议基金会去思考、分析并改进。

二、家族二代创立“老牛兄妹公益基金会”

牛氏家族其他成员没有担任基金会的理事，没有进管理层，但列席理事会活动，并参与一些重大公益慈善项目。

一般来说，家族基金会成立后便独立于家族，家族财富转变成社会财富；但出于对捐赠者意愿和权利的尊重，家族基金会的理事会中应该有家族代表，代表家族发表意见并参与表决（根据《基金会管理条例》第三章第二十条第二款规定，“用私人财产设立的非公募基金会，相互间有近亲属关系的基金会理事，总数不得超过理事总人数的三分之一”）。

如果不是牛根生先生说“暂时不需要”，老牛基金会的7人理事会中是一定会给牛氏家族设立一个席位的。然而，牛根生先生的愿望是让牛氏家族成为一个世代传承的慈善家族，这样一来，对于牛氏家族成员，尤其是牛氏家族的后代来说，仅仅靠列席理事会活动以及参与基金会项目，锻炼和发挥的平台是远远不够的。那怎么办呢？

国际家族慈善事业发展的成熟案例再次给我们带来了启示。2015年3月，在牛根生先生的鼓励和支持下，他的儿子牛奔和女儿牛琼学习、借鉴美国“洛克菲勒兄弟基金会”的经验和模式，创立了“老牛兄妹公益基金会”。这是中国现代家族慈善理念和实践的又一次开拓。

洛克菲勒家族是最早的现代慈善家族之一。1913年，洛克菲勒家族第一代、“石油大王”老约翰·洛克菲勒创立了洛克菲勒基金会；1940年，洛克菲勒家族第二代小约翰·洛克菲勒的五个儿子成立了洛克菲勒兄弟基金会，目的是更好地传承家族慈善事业，加强家族成员之间的联系，协调彼此的慈善行动，并且更有效地整合慈善资源。洛克菲勒兄弟基金会创立至今，家族成员一直担任着重要角色。

老牛兄妹公益基金会正式注册成立后，牛奔担任理事长，牛琼担任副理事长，牛奔的妻子陈霄鹏担任秘书长。这个基金会致力于“通过支持儿童成长和青年创业项目关注下一代发展，用创新慈善理念引领社会进步”。这既避免了与老牛基金会业务范围的重叠，又比较充分地满足了牛氏家族“关注未来”的慈善“兴趣点”。

三、理事会领导下的秘书长负责制

综合考量代表性、结构性，老牛基金会理事、监事由来自全国各地不同行业热心公益的人士组成。理事会中有管理团队的负责人，例如秘书长，代表管理团队发表意见并参与表决；有各专业领域的专家，例如环境保护是我们主要业务领域之一，就要有懂得环境保护方面的代表；有投资理财方面的专业人士代表，因为家族基金会要可持续发展，资产的保值增值是必不可少的重要一环；还有法务方面的代表，帮助基金会盯住法律红线。

老牛基金会理事会还下设专业的“投资委员会”（暂时未设其他专业委员会）。随着基金会的壮大，我们下一步计划增设审计委员会、提名委员会等更多专业委员会，以适应新阶段的发展需要。

老牛基金会的理事长在一定程度上是象征性的，是治理层代表，按照《基金会管理条例》相关规定履行各项职责，但并不是基金会决策的签字人。老牛基金会从正式成立那天起，便是“理事会领导下的秘书长负责制”，由秘书长具体签署决策性文件。因此，出于公平、透明考虑，我们主动和内蒙古自治区民政厅沟通，由秘书长这个实际“签字人”而非不参与日常管理运营的理事长担任法定代表人，承担基金会运作过程中的责任（《基金会管理条例》第三章第二十条第四款规定，“理事长是基金会的法定代表人”）。

四、创始人与秘书长会商机制

如前所述，牛根生先生在老牛基金会中并未担任实质性职务，更多的是从大方向上为基金会提供建议和指导；而由秘书长担任基金会的法定代表人，承担基金会运作过程中的责任和义务。

所以，我与牛根生先生之间有一个定期会商机制，就基金会运作进行沟通并听取他的意见、建议和战略指导。如果在会商中发现某些工作存在一些问题，便由我将会商的建议和意见转达或提交到理事会，然后组织大家进一步讨论和决策；作为家族代表，牛根生先生也会把一些问题带回去，与家族其他成员进行沟通。

建立这种会商机制主要出于三方面考虑：第一，通过约定好的机制，厘清家族与基金会之间的权责利，避免矛盾、特权和腐败。第二，虽然牛根生先生把财产捐赠出来成立了基金会，财产的所有权不再属于牛氏家族而属于全社会，但是，作为基金会的治理者，仍然应当充分尊重创始家族的捐赠意愿，了解并重视他们对基金会项目和运作的意见及建议。第三，牛根生先生过去是企业家，曾经指挥过“千军万马”，我们希望借助其智慧和创造力获得更多指导和启发，并且通过他在社会上的品牌效应，取得更多资源的整合利用。

这种会商机制能否真正起到作用，取决于两个方面：一方面，这个家族开明、睿智、阳光和好沟通；如果相反，那么很多工作和机制都难以实现。另一方面，作为秘书长，需要把握好全局，兼顾和平衡好家族、基金会以及社会三方面的权益—我认为，这也是担任家族基金会秘书长的难度所在。

随着基金会的成长，家族的发展，社会环境的变化，从阶段性考虑，所有机制也都将不断改进、完善。

在下一篇文章中，我将根据自己的实践和思考，就如何做好家族基金会秘书长的问题，进一步展开。

（整理_徐会坛）