海达电器联合海尔促销案例分享

■ 刘丽丽

海达电器联合海尔促销案例分享

■ 刘丽丽

2015年的5月24日和8月30日，海达电器联合美的举行了两次内购会促销活动，均获得极大的成功。由于海达的内购会模式可以做到闭店、排它、限时销售，2次成功的内购会之后，建立起了品牌间的促销竞争机制，各品牌都找到海达电器，排着队要做促销活动，都想要越超竞争品牌，同样，海达也希望能够不断突破自己。

尤其是在整体大环境不乐观的情况下，零售企业通过成功的促销活动，可以提振内部及行业内所有人的信心，应对惨烈的外部环境。通过与品牌商合作，开始促销活动，主动出击，抢占市场份额的同时，还可以锻炼队伍指哪打哪的能力，检验门店店长的促销技能以及完善规范促销流程。

基于以上的背景，在2015年的10月31日，海达电器又联合海尔举办了一次促销活动，活动的目标是海达整体系统中，只针对海尔品牌的8个品类，开展6小时的促销活动，活动的基础目标是实现2456万元的销售额，激情目标是3700万元。

海尔超级内购会的组织与实施

此次促销具体活动的组织与实施主要包括以下几部分：

1、活动主题：海尔超级内购会。

2、活动时间：10月31日下午2点～晚8点仅6小时。

3、活动方式：内购、关门、闭店、排他，50元售卡（不抵货款，只作为入场资格），每张内购卡全场通用，每张内购卡同一型号限购一台，统一交款。

4、设计特价机：各品类按照结构设计爆款特价机型，价格低于市场价格、低于网购价格、低于常规活动价格，备足货源，活动前到货。

5、活动宣传：线上通过微信、QQ、电视飞播、广播、店内广播展开宣传，线下发动内部员工发预售卡、DM、报广、宣传车、条幅、喷绘、LED、POP等形式展开。

6、门店布置：海尔全品类集中展示，注重门店活动氛围的整体打造。

7、动员会：1 0月2号由公司魏总主持动员会，分公司总经理、采购部、运营部、职能部门经理、品类经理、大厅经理、业务经理动员会，再由分公司总经理组织分店员工召开分店动员会，全员统一思想，达成共识，以保证完成这场活动。

8、目标分解：品类任务分解到采购部长、产品经理，门店任务，分解到分公司总经理、海尔品类业务经理。

9、考核：分公司总经理、采购部长、产品经理、运营部长完成基础目标奖励1000元，完成激情目标奖励1500元，完不成基础目标每人处罚1000元。

10、奖励：售卡计提20元/张，以海尔销售额2%计提工资。

1 1、建立微信群：工厂、总部、分公司、采购、运营、领导、员工入群，每天晚上6点公示售卡风云榜，分享售卡经验。

12、货源跟进：品类管理部活动前3天跟进特价机货源到库。

13、特价机控制：特价机喷字，物料群公示检查。

14、第三方检查：组织第三方暗访检查门店活动组织、执行情况。

从整体活动的效果来看，2015年11月30日的6小时内购会，在海达系统海尔品牌6小时销售额3 5 0 0多万元，基础目标完成率 142.71%， 激情目标完成率94.72%。从销售结构来看，特价机占比34.08%，整体活动的毛利率是11个点。从各品类的销售情况来看，最大的亮点就是黑电类，超出了一开始对品类分解目标的预期，并且它超出了海尔最强势的冰洗品类，销售额排到了品类的第一位。在海达系统内，海尔黑电前一年的销售规模是400多万元，而此次6小时的活动销售额就达到了934万元。当然，此次活动也有不足之处，例如，对黑电的目标分解是350万，提前预想到的最高值是500万元封顶，所以没有给分店设计黑电65寸大板电视，影响了分店销售，但整体来看，此次活动也是非常成功的一次活动。在总结本次活动时，还是有一些亮点可与读都分享的。

用客户思维做活动的传播

对于消费者来讲，最关注的一定是价格。此次活动的传播同样是线上线下相结合，并且做到结合线上与线下的传播特点进行有效传播。

首先是活动的宣传聚集，在活动主题海报设计上，如图所示，主题元素重点体现海尔家电，突出6小时，在海报的中间用一个圆形把活动主题展示出，下方将参加活动的八个品类做了明确的标识，并列出活动的时间还有区域门店。

其次，在海达电器总店门口活动开始的前一周做布幔展示，体现的是海达电器什么时间做什么活动，重点把顾客对价格的想象，将6小时超乎想象也是聚焦到价格上。

再次是争议话题传播。企业在做促销活动时，可以不求完美，要大胆放开去做，而顾客的议论话题就是最好的传播途径。例如，本次对于推广宣传促销活动时爆款机器的选择上，整体聚焦在海尔品牌，找到各品类爆款机型，并且还是延续以往的比价模式，内购会直接亮剑对比京东，在爆款机型中明确标注京东价格是多少、海达价格是多少。而在小家电品类中，海尔并不是很强势，本次促销活动就延续了话题争议感比较强100元买3台方式。因为，2015年5月24日海达与美的联合的内购会做了一个爆款创新尝试，推出100元3台小家电，一张内购卡可以买一套，1台不卖的模式，当时内部也有争议，认为顾客可能就需要一台，为什么让人家必须要买三台？当时营销总监认为要的就是这种话题的议论感，顾客如果想买，自然而然的就会去拼单，而拼单的过程就在帮助海达做活动最有效的宣传，效果很好，因此，此次活动同样推出海尔的电饭煲100元3台，并且比价淘宝的价格，海尔的挂烫机300元2台。而这样的设计也验证了做活动时在无法追求完美的情况下，顾客议论就是最好的传播途径。

最后就是微信传播的有效应用。现在促销信息很多都是通过微信刷朋友圈传播，但如果仅仅是活动内容的推送，很容易引起反感。海达的微信制作团队，将海尔内购会活动内容传播进行了创新，通过把客户分类，针对不同的客户群体设计相应的传播内容。具体来讲，活动内容共分成四篇：

回忆篇——我的二十年青春回忆录！引起70、80后的共鸣。

感恩篇——世界上最残忍的三个字，叫来不及！针对父母老人的感恩。

励志片——梦想会老，趁年轻痛痛快快拼一次！针对海达内部人员。

友情篇——朋友情，致我最好的朋友！

这样的设计，就最大程度的降低商业色彩，此次活动微信点击阅读量达到18多万次，做到线上传播与促销的配合，形成线上线下同步互动。

回忆篇

感恩篇

友情篇

励志篇

站在员工的角度考虑活动的执行

此次促销活动，海达电器也是采用售卡的试式，每张卡50元，而此卡不可抵现金，每张卡仅用于1个入场资格，并仅凭证卡才能购买活动的商品。而本次活动共计售卡1万多张，突破了历史最高值。

和很多同行一样，在前期售卡时，海达电器也出现了一个瓶颈，由于在2015年已经搞过3次大型品牌内购会，一说做内购会，员工的第一映像就是又要去找自己的亲戚同学朋友，自己的亲戚朋友已经经历了几轮内购会之后，可能他的家电基本已经买完了，去哪时寻找顾客群体？

但也正是由于经历了几场内购会，也让我们积累了一些售卡的经验，因此，企业做内购会时，要主动为员工考虑，如何让活动持续下去，关键的环节就是在员工不累的情况下实现售卡，也就是提高员工的工作效率。这也给零售企业提出了新的课题。

首先是思想工作要到位。由于海达电器是自有的营业员制，我们就是要锻炼一支能够指哪打哪儿的队伍。当前如何在逆境中求生存，靠的就是这样一支队伍，所以在前期开员工动员会时，就给员工讲透，目前就是这样的一个大环境，需要老板、管理者、一线的员工共同去面对，面对就是有品牌商主动要和你来做联合促销，不做就属于等死，所以，要去做。

其次是要给员工设立相应的奖励，首先，在职员工每售一张有效的卡个人奖励是20元每张。其次是销售额计提，不区分爆款、常规，所有的海尔品类产生的销售额，按照2%给员工计提奖励。从员工的个人收益和销售业绩增长方面去解决员工愿不愿意干的问题。虽然奖励并不能确保所有员工都是激情饱满，但是能做到调动绝大多数员工的积极性。第二是从店长这个环节到调动业务组、小组、柜组长愿意来干这件事。

三是要解决会不会干的问题，不会干是员工没有有效的方法，如何让员工会干，减轻他们的工作强度，增加工作效率是企业要解决的问题。在这方面，海达一是将有效的售卡经验做成一个模板进行分享，让员工按照这个执行就可以。二是给员工留有一个自由的发挥空间，例如，在售卡中有的员工想去做外联，需要什么样的资源，员工提方案，公司评估认可后给员工提供支持帮助，这就是将自主权给了员工。由于在售卡时各门店也是分组进行P K的，需要什么样的支持，所提方案公司审批完之后，小组可以自主的发挥，方案执行也依据结果验证方案的效果，由方案执行人到企业里做活动的宣讲，调动员工积极主动走出去。

四是公司的平台支持要到位。因为海达有很多外围的宣传方式，比如线上、线下推广，帮助员工去宣传推广，海达在什么时间会做什么样的活动，通过各种宣传将顾客吸引过来。因为有前期其他品牌内购会活动的成功效应，对顾客传递的是海达一搞这种活动都是真实有效的，对于顾客来说他有利益点就不会反感，而且历史活动中的爆款产品也是真卖给消费者，顾客已经接受了这种促销模式，也愿意接受这样的信息。所以，通过公司平台把顾客引到门店中来，为员工售卡蓄水。

要练就一支高效率工作的团队

其实，做促销活动，除了拼态度以外，拼得还是零售技术，即企业要有一支高效率工作的团队。而海达电器是自营模式，有1200多名员工，26家门店，通过一场场的活动，锻炼出了一支能打硬仗的团队。因此，从活动的方案设计及执行，包括售卡在内，并没有太多的创新，关键在于能否把这些事做细、做落地、做到极致。

例如，在活动中，大家电爆款不限量，只要凭卡入场就保证可以让消费者买到，但对于小家电100元3台，300元2台这样的爆款机器在宣传时候有标准的话述，会告诉消费者活动当天海尔全品类的商品都很优惠，但这样的小家电的爆款的数量是有限的。而活动现场针对各品类的爆款，分布于不同楼层，且每一款爆款产品都有指定的销售点，提前做好现场安全准备工作，以防现场出现秩序混乱的情况。

针对小家电的限量爆款，销售时间是下午2点，顾客提前入场，入场后现场有人专门负责组织顾客排队，并且所有爆款现场做了堆头，卖完以后就没有了。所以，在对顾客宣传的时候，我们重点是强调所有的商品都很优惠，在卖场内设计产品结构的时候就给顾客设计出这样的动线，如果1 0 0元3台的产品没买到，可以购买旁边的商品，重点给顾客强化产品的价值感，虽然贵点儿，但是可以买到。为了防止活动现场因没有买到限量爆款小家电而引起顾客不满的负面信息传播，对于就要买限量爆款机型而没买到的顾客，各门店店长有权利启用一个备用的方案，有几套临时处理的权限可以随机处理。

由于海达电器50元的预售卡在销售时就有明示，即使现场没购买任何产品也不退款，50元的卡是入场凭证，就如同看电影买票一样。但给了店长现场有执行权，如果当天真的是有顾客没有买任何产品，对入场不满意的，店长就将顾客带到办公室妥善处理，最后根据系统的统计，2015年海达电器3场内购会的退卡率仅为4%。

当然企业一把手的重视也非常重要，在活动启动的前十天，海达电器总经理组织召开动员会，28家门店经理参加以视频会议形式召开的动员会，全系统2 6家门店参与了这场活动。海达采取的是从上到下把目标分解到门店、分解到店长这个环节，具体的操作细节由门店的店长组织分解到店员，根据人员进行分组，分大组、小组，选队长、组长。整个活动的奖罚只分解到门店，店长完成基础目标是奖励你1000，没有完成处罚1000。

可以说，在活动的执行中，门店店长的管理能力非常重要，从海达电器2015年的3场内购会来看，各门店的操作方式也有不同之处，但绝大多数的门店采取的还是主动给员工定任务的方式，从上往下分解任务指标。而公司在制定任务时，也给店长留了一部分自主的权利，店长对门店员工有一部分的奖罚机制。有一小部分店长没有采取给员工压任务，而是通过动员会以后点燃员工的激情，让员工自主自发的领任务。无论采取哪种模式，最终都要确保完成整个团队的目标。

过去一年，由于活动的频率较高，大家都怀疑频繁的促销活动会透支消费力，影响销售，但现实上，人要有梦想，万一实现了呢！如果想都没有想过，怎么可能实现！2016年，零售企业的促销活动依然会常态化，只要我们敢于在思维上突破，敢于尝试，完不成又怎样！有这样的决心，相信促销活动还会创出更多的亮点。

(责编 连晓卫)