试论城市燃气企业预算管理体系的构建

周登攀

【摘要】预算管理属于一种全要素、全过程以及全方位的管理方式。为了实现企业的持续发展目标，必须要实施预算管理体系。基于此，本文首先阐述了城市燃气企业实施预算管理体系的原因与意义，之后详细的论述了城市燃气企业预算管理体系的构建措施，以供参考。

【关键词】城市燃气企业 预算管理体系 构建策略

一、引言

预算管理的实施可有效完善企业内部部门间的经费管理制度，从而不断优化企业经济资源的分配，使得企业的各项经费都能够获得科学的、合理的应用。在燃气企业运行过程中，通过增强预算管理，可有效推动燃气企业管理模式由粗放型向精细型的管理方式的转变，进而为燃气企业统筹投资、资金预算和各种资源的有效调整提供便利，全面提高城市燃气企业综合实力和财务管理水平。

二、城市燃气企业实施预算管理的原因及意义

（一）燃气企业实施预算管理的原因

对于城市燃气企业实施预算管理的原因，主要有以下几点：

1.资源价格上涨。我国的天然气资源对外依存度高，城市燃气的终端销售价格执行政府定价。近年来，由于天然气上游采购价格的不断上涨，政府在政策扶持力度上也有所减弱，使得燃气企业失去了原有的价格优势，企业的利润空间被严重压缩。

2.用户选择增多。因天然气资源属于一种不可再生性资源，加之近几年，石油等可替代能源的价格持续走低，我国大多数地方政府“油改气”政策有放缓趋势，政策扶持进一步削弱，再加上热电管网的普遍应用，能源供给的多样性，导致用户对于天然气的需求逐渐降低，很多潜在的客户也随之流失。

3.房地产市场的影响。政府对于房地产市场不断推出新政，以期对房价的持续升高情况进行有效的控制，但其在打压房价的同时，也造成了房地产市场的疲软，必然会影响到了天然气用户资源的发展。

4.非公经济准入政策的出台。为了促进我国市场化进程的加快，国家逐步降低了对于非公经济的准入门槛，这使得燃气行业竞争加剧，企业失去了原有的垄断地位，使得燃气企业的利益渠道越来越少，企业只有通过不断加强内部管理来提升竞争力。

5.用工成本上涨。由于政策大环境的改变，劳动力短缺与用工成本的上涨，燃气工程的建设成本也随之上升。

（二）燃气企业实施预算管理的意义

一是燃气企业实行预算管理可优化企业的资源配置，加强企业各部门经费管理，并且还能够根据预算管理指标，对企业生产经营各环节的成本费用支出进行有效的管理与控制，以确保企业经营目标的实现。

二是通过实施预算管理，可促进企业内部控制管理制度的不断完善，并且还能推动燃气企业由粗放型管理模式向精细型管理模式转变。

三是在城市燃气企业运行过程中实施预算管理，可以有效改善企业的投融资管理，提升资金管理水平，有利于企业进行内部资源整合，从而提高企业的财务管理和内控管理水平。

三、城市燃气企业预算管理体系的构建措施

预算管理需要全面的整合企业的资源、业务、资金、人才以及信息，并且还要进行高度的作业协调、有效资源的配置、战略驱动式的业绩评价工作，主要体现一种“集权下的分权制度”。根据大多数城市燃气企业预算管理实践，结合集团型城市燃气企业特点，从以下几个方面构建城市燃气企业预算管理体系。

（一）设立预算管理的组织机构

对于城市燃气企业预算管理机构的设立，主要包括在公司集团层面成立预算管理委员会，成员包括公司领导与财务、人力、战略、投资等职能部门负责人，主要负责计划预算的审定工作，预算管理委员会的层级越高，预算编制工作的质量就越高；在职能部门与二级分子机构分别成立各自的预算编制小组，主要负责本部门与本机构预算的编制。

（二）预算管理模式的选择

依据城市燃气企业的不同发展阶段，需要实施不同的预算管理模式，主要如下：对于处于市场开发与投产初期的城市燃气企业，应当构建以资本预算为核心的预算管理模式，以提升企业有关部门与工作人员对资本投入的关注力度与程度，最大限度的降低此类企业未来经营风险；对于处于市场成长期间的城市燃气企业，应当构建以销售增长为核心的预算管理模式，以重视企业市场增量，全面提升企业的市场占有率。

此外，对于处于市场成熟期间的城市燃气企业，应当构建以成本控制为核心的预算管理模式，以稳定企业市场份额，真正实施成本领先战略；对于处于市场衰退期或是不存在竞争优势的城市燃气企业，应当构建以现金流为核心的预算管理模式，以增大对企业现金流入的管理与控制，最大限度的降低企业运行中涉及的财务风险。

（三）预算编制的具体方法

1.预算编制前的准备工作。考虑预算编制工作时间紧、任务重，除新成立的企业采用零基预算外，燃气企业一般采用增量预算。下一年度的预算编制工作，通常安排在本年度的12月份进行，财务部牵头整理出上年度12月份至本年度11月份期间的财务数据，财务数据包括投资情况、人力资源、收入成本、费用明细、资金情况、经营利润、税收等，上述数据作为年度预算编制的参考依据。

2.预算编制的具体实施步骤。一是董事会下达年度关键绩效指标，董事会根据本年度财务数据，结合内外部环境与公司的发展战略目标，制订并下达下年度关键绩效指标，指标包括投资、收入、利润、业务量、人均劳效等。

二是预算编制。（1）为确保预算编制的科学性与可操作、可执行性，通过预算管理既能确保公司的管理有章可循、可法可依，又能促进战略发展目标的达成，预算编制应该采取“自上而下”与“自下而上”相结合，一方面公司董事会下达关键绩效指标，公司管理层承接指标，并将指标层层分解，落实到各个部门。另一方面各基层单位根据指标要求，提出资源配置需求。通过这种上下结合、上下互动、上下博弈，确保预算管理既有约束性，也有激励性。

（2）各预算编制小组根据财务部门提供的数据与预算表格、下达的任务指标，结合本部门、本单位的实际，填制预算表格，预算数据以年度总额为控制目标，但预算编制应分解到每个月，以备于下年度对预算执行情况进行考核。部门与单位的一把手作为预算编制第一责任人必须签字确认。