王卫的顺丰式管理

如何管理21万人？王卫说，自己没有特别独到之处，只是将管理回归到人性的本质上来。

顺丰一直是中国物流界的一个谜，其创始人王卫更是一个谜。

1993年，22岁的王卫在广东顺德创立顺丰速运。当时，这家公司算上王卫也只有6个人。2013年，顺丰的销售额超过200亿人民币，拥有21万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。很多人相信，顺丰一定会成为中国的联邦快递。

对于这样一家公司，外界却知之甚少。迄今为止，顺丰从来不做任何广告。创业20年来，王卫从未接受任何媒体的采访。几年前，马云曾经在香港数次约见王卫，王卫婉拒。马云曾直言，“我最佩服的人，是能管理几万基层员工的顺丰老板王卫。”

然而，就是这样一位快递业的传奇人物，仅仅是高中毕业。他究竟是如何起家的？又有着怎样的管理秘诀？

喜欢变革的人

20年来，王卫几乎每天工作14个小时。了解王卫的人说，他是那种很有危机感的人，3个月没有创新和变革，就会让他有危机四伏的感觉。

顺丰成立初期，为了节约成本、加快速度，在顺德之外，顺丰的快递网点多数采用合作和代理的方式。在加盟模式的推动下，顺丰高速扩张，但同时也带来了致命性的麻烦。

在松散的加盟体制下，对地方网络的管理沦为一纸空谈。这让成长中的顺丰很快面临失控的危险。最严重时，一些大加盟商甚至抢走顺丰的客户，自立门户，成了顺丰的竞争对手。

王卫曾提到，“当时一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题，压力非常大。当顺丰提出差异化经营后，承包网点收回直营便遇到了很多的麻烦。”

王卫下定决心抛弃加盟制，开始强势地进行收权，但收权过程并不那么顺畅。当时，曾一度传言有可能让王卫付出生命的代价。时至今日，王卫走到哪里，总有几位保镖跟随。

2002年，顺丰是国内仅有的两家采取直营模式的快递公司之一。顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，同时也明确了产品定位：主要做中端的文件和小件业务，不做大件重货的运输和派送，且以商业信函为主。

在业内人士看来，王卫对市场的判断总是迅速而敏锐。2003年，正值“非典”疫情时期，航空公司的生意非常萧条。因为人们都不敢出门，快递的业务量猛增，这让王卫很快意识到“商机”。

顺丰与扬子江快运签下合同，成为当时国内唯一一家使用全货运专机的民营速递企业。随后，顺丰又与多家航空公司签订协议，利用国内上百条航线的专用腹舱，负责运送全国各地的快件。

用飞机运快件的成本不菲，不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性优势。顺丰的货量每年增速都在50%左右。迅速增长形成的规模优势，抵消了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。

速度和规模化为顺丰发展奠定了基础。2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。

在中国快递协会的副会长达瓦看来：“王卫是个非常有判断力的人，他很会抓机会、看得比别人远，顺丰几次的变革都与他有着必然的联系。”

一些跟随王卫多年的人都更愿意把王卫看作“总司令”，他甚至被顺丰人视为“精神领袖”。而顺丰所建立的“规则”，也在一定程度上颠覆了快递业的格局。

快递业的“黄埔军校”

在顺丰速运集团的副总裁杨峰看来，王卫是个责任感很强的人：“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。”

2008年金融危机最艰难的时候，顺丰没有裁掉一名员工。不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，王卫经常强调“收派员才是顺丰最可爱的人”。

每个刚进入顺丰的员工都会拿到一本《员工手册》，第一页上写着“保密级别”，并且标明是2.0版本。这本小册子是顺丰的法典。

手册中清楚的规定，每个顺丰的基层员工都有20分行政分和20分业务分，一年清零。收派员填错表最高扣10分，甚至染头、留胡子都要扣4分。以前，扣掉15分，这名员工就被解聘了。这项严厉的制度如今稍有松动，扣分不被开除，而是和收入挂钩。

很多顺丰的员工都对这种军事化的制度深感恐惧，不过，王卫并不希望自己的员工成为一群一丝不苟的机器。他希望员工们不仅成为顺丰经济利益上的伙伴，也成为精神关系上的伙伴。

他出版内刊，为员工提供免费的法律援助和心理咨询服务，设置包括内部晋升通道、职业培训和储备干部制度在内的一系列人才制度，他甚至还组织光棍快递员联谊。

顺丰一度被外界比作快递业的“黄埔军校”。大多数跟随王卫的高管们都评价王卫是一个重感情的人，懂得尊重员工。例如，为了确保一线收递员有足够的收入回报和客户，公司规划部会根据数学模型，计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，并专门划给指定的人经营负责。

事实上，顺丰是第一个发明快递业计件工资的公司。这是顺丰至今为止跟其它公司最大的区别，也是顺丰的收派员流失率相对较低的重要原因。

顺丰的收派员只有700-1200元的基本工资，其它的全部根据工作业绩提成。快递员收一个快件20块钱，这20块钱里有一个固定的比例是归他的。顺丰的每一个快递员每一个月的收入都是可以预期的，并且非常稳定，可以随着他的个人努力不断增长。

在顺丰，每个快递员都是自己的老板，因为他们的报酬全系于勤奋以及客户的认同，而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。一个做得好的收派员是不愿意当仓管、组长甚至经理的。而且快递员其实就是第一线的市场人员，他们非常有动力去发展新的优秀客户。

用人性管理21万人

有人问王卫，你如何管理几十万人的公司？王卫说，自己没有特别独到之处，只是将管理回归到人性的本质上来。

第一是爱心。王卫强调，爱心的前提是真心。以家人似的感情关心、关爱身边的员工和同事，这尤为重要。作为领导者，一旦有了爱心，就会设身处地为员工着想：他们辛不辛苦、工资够不够、是否需要加薪和福利、是否需要晋升，这些都是领导者应该考虑的问题。

爱心之后便是舍心。王卫说，很多领导也许会想：凭什么要跟我分钱？他又不是我的孩子。人们可以对自己的孩子“舍得”，为什么不能对员工“舍得”？如果领导者对员工的爱心是虚伪的，那么面对很多可以给予、慰劳员工的机会，他们也不会与其分享。领导者只有具备了真正的爱心，才会有对员工的舍心。

第三是狠心。王卫认为，管理员工并不是“有福同享”这么简单。好比父母对子女的期待，领导者也会让员工接受历练，其中过程可能尤为辛苦。这样的狠心并非出于痛恨，而是爱心与舍心的结果。

仅仅做到爱心、舍心与狠心还不够，恒心也至关重要。在王卫看来，只有坚持围绕着这些，一层层真正地执行，才有机会将管理做好。这四道心法缺一不可，环环相扣。

如何管好21万人？王卫觉得这并不难，“人性需要什么你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平。他需要多劳多得，你要帮他算得清清楚楚。尊重、照顾和发展机会都要给到他。”

“我给他1万块的工资，偷个手机才两三千块钱，为什么要偷？”王卫也强调，这样的给予要有底线，如同父母不能过度宠爱孩子。顺丰内部用“奖金猎人”的方式，调查员工是否有偷窃的行为。一旦发现问题，王卫也是“打得狠狠的”。

“人就是这个样子，追求快乐、逃避痛苦。”王卫说，“你只要掌握人性，以人性化的思维设计管理方法，其实并不是特别了不起的事情。”在顺丰，员工的命运并不掌握在他的上级手里，也并不掌握在某一个人手里，而是由整个组织的机制决定的。

王卫觉得，在管理企业上，自己并没有任何条条框框。一切都回归到面临什么、需要什么的本质问题上。在他看来，生命的本质是一种修行，而修行中最大的敌人恰恰是自己。

（摘自《决策》2014年第4期 李 兰/文）