油田企业全员成本目标管理的探索与实践

柴艳

摘 要：近几年来，国际油价大辐波动，油田企业勘探开发成本不断上升，油气生产成本快速上升的问题已经成为影响采油厂经济生命周期的瓶颈。因此，探索有效的成本精细化管理模式，实现降本增效，提升企业竞争力，是油田企业可持续发展的保障。

关键词：油田企业；全员成本；目标管理

近年来，面对稳产难度加大、吨油成本上升的严峻形势，××油田紧紧围绕效益最大化和可持续发展两大目标，打破成本分为可控和不可控观念，牢固树立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，构建成本控制责任、管理指标、过程管控、激励约束“四个体系”，将降本提效、优化增效、管理创效贯穿于勘探开发、生产经营的全过程，实现了资源配置和经济效益的有机统一，形成了全员成本目标管理的长效机制。

一、 老油田推行全员成本目标的背景

老油田进入高含水开发期后，油藏经营管理面临着四个亟需解决的主要问题：

一是产量与成本之间的矛盾凸显。油田开发呈现出“两难一低一高”的典型特点，后備储量接替难度大、稳产难度大、单井产量低、吨油成本高，高成本产量所占比重日益增大，不能形成持续的成本优势，以产量优先的粗放型经营难以为继。

二是责任细分和指标设置创新性不足。依据区块、单元产量递减、成本效益差异性的指标创新滞后，管理责任主体与主体责任之间的关联度不强，不同成本要素之间管控的紧密度不够，没有突出重点岗位的责任管理、关键指标的创新管理、优化潜力的短板管理、绩效考核的差异化管理，降本增效责任难以细化落实到位。

三是成本管理的精细化水平不高。多专业、多岗位、多部门联合控制优化成本的系统性较弱，不够重视开发与经营的有机融合、过程管控与系统最优的有机结合、降本与增效的有机统一，不能形成成本精细管理的闭环体系。

四是缺乏科学规范的激励约束机制。全员、全方位、全过程的绩效量化评价考核体系不健全，没有真正形成以质量效益为导向、以量化评价结果为依据的竞争激励机制，不能最大限度地发掘全员成本管理的潜能，实现效益最佳化和可持续发展。

针对以上问题，如何保持成本优势，走出一条低成本、高效益、可持续发展之路，成为迫切需要解决的课题。××油田在实践中不断创新完善，形成了基于“责任、指标、管控、激励”四个体系为主体的全员成本目标管理，对实现油田开发效益最佳化和可持续发展进行了有益的探索。

二、 创建责任体系，奠定全员成本目标管理基础

根据油藏经营管理组织机构及不同层次责任主体的控制能力，构建了厂领导、机关科室、三级直属单位、基层队站（班组）、岗位员工五个层级的全员成本目标管理责任体系，明确各处室、各直属单位是全员成本目标管理的责任主体，对本单位所有业务的成本目标负责，做好各分管业务的成本目标管理落实工作，将责任落实到具体部门、单位、岗位和个人，最大限度地发挥全员参与成本管理的潜能。从业务源头抓成本管理，将成本管理目标逐级细化到各成本管理单元，努力降低成本费用，将成本优势转化为效益优势。

三、 创建指标体系，突出全员成本目标管理重点

在指标体系创建上，按照指标构建原则，以细分目标为重点，突出产量、成本和效益等关键指标，对单项成本的设置进行差异化管理，对不易直接落实责任的指标进行创新转化，并配套相关的辅助管理指标，确保指标设置科学准确。

全员成本目标管理指标体系是按照产量和成本的关键要素进一步细分整合为核心指标和辅助指标两大类。核心指标即产量、成本、效益三项指标，辅助指标即管理指标。

四、 创建管控体系，精细全员成本目标管理过程

生产经营过程中成本的源头优化和全程控制是全员成本目标管理的有力抓手。在全员成本目标管理的管控过程中，梳理成本发生的业务流程，注重成本运行各环节的过程优化和管控，建立采油厂、业务部门、油藏经营管理区、基层班组、岗位员工五级成本消耗管理网络，通过抓“5个优化”、“3个跟踪”、“3个监督”，将精细管理贯穿于成本管理的全过程，增强全员成本管控意识，提升全员成本管理水平。

五、 创建激励体系，提升全员成本目标管理效率

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，激励体系的创建是深入落实全员成本目标管理的保障和依托。遵循“责权利相统一、体现劳动价值”的原则，量化评价单位绩效和责任人的工作绩效，通过对单位重点考核产量、内部利润、完全成本等关键指标，对管理人员重点考核分管业务的整体效益，对专业技术人员重点考核储量产量、成本效益、综合管理指标，对操作岗位员工主要考核其岗位职责履行情况。充分发掘了管理潜能、促进了工作效率的进一步提升，最大限度地调动了全员主观能动性，推动企业经营业绩增长。

六、 实施效果

（一）实现了成本管理职能的全责落实。改变了以往成本管理职责“纵到边、横到底、大而全”的传统做法，运用关键岗位管理法，重点明晰、界定成本管理的重点部门、关键岗位的成本管理职责，突出责任的细化分解，有多大能力赋于多大权限，承担力所能及的责任，为借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况提供依据，真正实现“权责明晰，责权统一”。

（二）实现了成本管理目标的全面分解。打破了传统的产量、成本笼统设置目标的做法，对采油厂降本增效的各项工作逐级设置分目标，子目标、单项目标，而且使降本增效的各项基础工作、保障制度全部纳入了目标管理的范畴，重新创建了采油厂、区（大队）、队（班组）目标管理网络，为目标管理层层落实责任奠定了基础。

（三）实现了成本管理环节的全程优化。打破预算管理是财务部门工作的传统观念，将预算指标由单纯的费用指标延伸到实物工作量指标，坚持零基与增量预算、业务与财务预算、年度与月度预算、总量控制与动态平衡四个结合，以计量站、基层班组为预算起点，自下而上、分级预算，自上而下、平衡预算，上下结合、形成预算，责任落实到部门、单位、班组和岗位，实现了成本管理的全面预算。

（四）实现了成本管理消耗的全员控制。打破了业务部门在管理成本费用上的传统限制，建立采油厂、业务部门、油藏经营管理区、基层班组、岗位员工五级成本消耗管理网络，通过抓节点控制、降低运行消耗，抓过程管理、提高实施水平，抓系统对标、促进效率提升，抓业务监督、堵塞管理漏洞，抓分析预警、及时跟踪调控，调动各部门、各层次人员参与管理的积极性和主观能动性，实现成本管理的全员控制。

（五）实现了成本管理评价的全效考核。将传统上以产量为中心的考核模式转变为以效益为中心，突出投资、产量、成本和效益一体化管理理念，强化短板考核，采用关键指标绩效量化考核法，挂钩产量、内部利润、完全成本等关键指标分系统考核单位经营效益。通过建立责权利相统一、体现主观努力效果的经营绩效考核机制，将全员成本目标管理全部纳入绩效量化评价，实现了成本管理的全员考核。