利用计划评审技术的项目工期估算方法

张继忠

摘 要：目前一些运营商企业在工程项目的时间管理当中，仍然以传统的里程碑计划为主要手段，对任务的工期估算较主观武断且缺乏对风险的管理意识，因此经查出现工期计划倒逼工程实施的现象。本文通过一次运营商的主设备IP化改造项目，介绍了一种基于网络计划技术的项目工期估算方法。从工作分解结构、网络图、关键路径到计划评审技术的应用，形成了一套简单完整、科学可信的项目工期估算方法。这一方法可使项目的工期估算更客观，且能抵抗一定程度的工期变更风险，应该成为项目进度计划开展的前提条件。

关键词：时间管理；工期估算；关键路径；计划评审技术

中图分类号： TU7 文献标识码： A 文章编号：1673-1069（2016）10-67-3

0 引言

近些年来，随着4G技术的商用进程，移动通信市场的竞争日趋白热化，对移动通信工程的时效性要求也越来越高。因此在移动通信工程项目的时间管理中，传统的里程碑计划显得有些捉襟见肘，需要采取更科学的管理方法。计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT）是当项目的某些活动工期估算存在很大不确定性时，综合运用关键路径法和加权平均估算法，来估计项目工期的一项网络计划技术。本文将结合一次运营商GSM主设备IP化改造项目，通过多种网络计划技术的使用，逐步展示如何利用计划评审技术估算整个项目工期。

1 工作分解结构和活动关系表

工作分解结构（Work Breakdown Structures，WBS）是把一个项目按一定的原则分解细化，直到分解不下去为止的过程。经项目团队会议讨论，IP化改造项目大致划分为三个阶段：项目启动阶段包括下达计划任务书、项目招投标、工程设计、设备订货等；项目执行阶段包括核心网设备升级扩容、GSM主设备改造试点和正式实施、设备性能验证和报告撰写等；项目收尾阶段包括项目初验、原TDM链路拆除和项目终验。

根据WBS可以初步确认项目的所有细分任务，确定项目的范围和目标。但WBS还不能清晰地表达任务间的顺序和关系。以WBS为基础，紧接着需要确定哪些细分任务之间有先后关系，并通过活动工期估算方法确认每项活动的持续时间，并将这些内容编织成活动关系表。

活动间的先后顺序由其逻辑关系客观决定，比如“设备订货”必然在“设备到货”之前完成，那么后者就称为前者的紧前活动，而前者则是后者的紧后活动。如果两个活动及它们的活动链上都不存在交集，那么这两个活动可以同时进行。

活动关系表中还有一项重要的参数——活动的工期。这一数据是对活动所需时间的估计，是项目工期估算的基础。活动工期的估算方法有很多种，如：专家评估法、类比估算法、德尔菲法等，应根据项目实际情况选择，也可以同时综合多种方法。考虑到项目约束条件、需求的资源质量和数量、存在的风险，并结合相似历史项目的经验，IP化改造项目的活动关系表确认下：（表1）

由活动关系表可以绘制网络图和甘特图（在一些小型项目中，管理者利用这两种图形已经可以完成对项目的进度管理）。根据活动关系表中各活动的工期确定关键路径，可以计算整个项目的工期

2 绘制项目网络图

网络图是网络计划技术的图解模型，反映整个工程任务的分解和合成。本项目采用单代号网络图表述项目各活动的逻辑关系，因为单代号网络图的逻辑关系清晰、便于理解。步骤如下：①以一个圆圈代表一项活动，并将活动的WBS序号写在圆圈中。②将存在逻辑关系的活动用箭线相连。③从第一个圆圈开始，在每个圆圈的左上角和右上角标注活动的最早开始时间（Early Start，ES）和最早结束时间（Early Finish，EF）。项目第一项活动的最早开始时间为0。活动的最早完成时间等于它的最早开始时间加上活动的持续时间（公式（1））。活动的最早完成时间等于其所有紧前活动中最早完成时间的最大值（公式（2））。

在网络图的绘制过程中，项目活动主要的时间参数也得以确认，通过这些参数能继续确定项目的关键路径。

3 确认关键路径

活动的总时差是指一项活动在不影响项目总工期的前提下所具有的机动时间。如果活动的“机动时间”为0，那么它就必须在要求的完成时间内完成，否则必将影响项目的总工期。这样的活动被称为关键活动，项目中关键活动形成的路径被称为关键路径。

IP化改造项目的关键路径由此确认（参考表2中的WBS序号）。将关键路径上所有活动的持续时间相加就可以得到项目的整体工期，目前项目整体工期的结果为195天。但仅仅将关键路径上的工期相加作为项目进度管理的依据，还过于理想化。

4 应用计划评审技术

客观风险和不确定因素会导致项目的完成时间存在变数，因此对项目工期进行确定值的计算显得有些脱离实际。PERT方法对每个活动的乐观时间、悲观时间和最可能时间做加权平均，得出每个活动的期望时间，将不确定性问题转化为概率问题，其公式为：

根据以上方法，可计算各工期长度下项目的完工概率分布。管理者应当根据这一概率估计，选取适当的工期长度来安排每个活动的具体进度。

5 结论

本文利用一次移动通信主设备IP化改造项目，展示了如何使用经典的PERT/CPM方法，对项目整体工期进行估算的方法，是一次针对传统的里程碑式时间管理的改良尝试。

首先，通过工作分解结构把项目任务进行细分，梳理任务的洛基关系，并采用合适的估算方法对任务工期进行估计，形成活动关系表；接着，计算各任务的总时差以确定关键路径；最后，对关键路径采取三点估算法，将工期的不确定性转化为概率问题。

经过这一科学的估算过程，项目的整体工期以一种概率形式呈现在管理者面前。管理者根据这一估算结果，可以回过来对项目任务进行詳细的工时安排。比如在本例中，如果以95%完工的概率222天作为参考工期，那么比原先没有考虑风险的情况下，多出27天的时间，管理者可以将这27天合理地分配到关键路径的活动上以应对风险。

参 考 文 献

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