打造能力和业绩平台引领员工成长成才

刘丰华

当前，我国正逐步从“制造大国”向“制造强国”迈进，机械装备制造产业也在从“中国制造”向“中国创造”转变。在此过程中，人才，尤其是一线生产人才将是决定其发展速度的关键性因素。没有一流的技工，就没有一流的产品。在当今世界范围内提倡技术创新、产品创新的大背景下，一线生产工人的技术素质，不仅决定着企业产品优劣，更关乎企业的兴衰成败。因此，发展职业教育和技能培训，是国家工业化、现代化发展建设的重中之重。

一、东风乘用车公司简介及主题背景

东风乘用车公司成立于 2007年，坐落在武汉车都 -沌口经济技术开发区，是东风汽车公司全资组建的集研发、制造、销售东风风神品牌乘用车的二级事业板块，在东风自主品牌事业中居于战略核心地位。

目前，公司共有武汉工厂、新能源工厂、发动机工厂三个生产阵地，生产东风风神产品 A系、L系、E系产品，包括东风风神 AX7、A30、A60、L60、E30、S30等多款车型及自主发动机。公司的事业正处于高速发展期，在市场中逐步树立了良好的产品、质量和服务口碑，市场保有量 40万辆。

在 2008年建设初期，公司仅有员工 260名，其中技能人才 32名。截止到目前，公司共有从业人员近 4000人，技能人才近 3000人（总量达到 2008年的 93倍），已基本构建了一支素质高、能力强、技能水平一流的技能人才骨干队伍，为东风乘用车事业的高速发展发挥了保驾护航的作用，做出了巨大的贡献。

二、技能人才培养及职业发展工作方面的探索

东风乘用车公司是如何在激烈的人才竞争环境下，构建起这样一支优秀的技能人才队伍，圆满完成了公司战略发展所需要的人才队伍建设任务，总结为 16个字：平台设计、机制创新、工训结合、校企合作。

（一）构建国际化、系统化、科学化的技能人才人事管理体系，是技能人才职业发展的基石。

东风乘用车公司管理团队主要来自东风日产、神龙公司、东风本田、东风悦达起亚等东风集团旗下多个合资板块，具备开阔的国际视野和丰富的管理经验。

站在巨人的肩膀上，“管理国际化”就是公司人力资源体系平台和制度顶层设计的起点。在公司 “ 5510工程”和“ A1计划”经营战略的指引下，公司已设计完成一套国际化、系统化和科学化的技能人才人事体系，内容涉及岗位管理、职级发展、能力评价、绩效管理、层级晋升、培训管理、薪酬管理等多个业务领域。下面对岗位管理体系、职级管理体系、能力评价体系和绩效管理体系做主要介绍：

1、岗位管理体系

岗位是员工成长的事业基础与有机载体。“人尽其才、才尽其用”是员工管理工作追求的目标。只有建立科学、合理的岗位管理体系，通过专业化的岗位价值分析，明确岗位的职责、权限及任职资格要求，才能有效实现岗位价值区分和人才的有效配置。

从总体上讲，技能岗位管理框架包括 2个岗位系列、 4个管理层次。

（1）2个岗位系列：

根据工作属性的差异，将技能岗位分为专业技能系列（H系列）和管理技能系列（ R系列）。其中：专业技能系列涵盖装配工、涂装工、焊装工、保全工等从事生产劳动的技能岗位，管理技能系列包括综合事务、安全管理、作业指导员、班长、工段长等履行现场生产组织、巡查等管理职能的技能岗位。

（2）4个管理层次：

在 2个岗位系列的框架下，技能岗位分为大类、职类、工种、岗位 4个管理层次，实行有效地授权和管控。其中：技能岗位包括 2个大类（直接类、准直接）、 9个职类（加工制造、装配调整等）、 35个工种（涂装工、焊装工等）、 84个细分岗位（PVC工、喷漆工等）。

2、职级发展体系

在岗位体系的基础上，进一步构建了技能人才的职级管理体系。其中：

（1）专业技能系列（ H系列）：分为 H1-H8等八个职级

（2）管理技能系列（ R系列）：分为 R1-R7等七个职级

对每个职级对应的工作职责、技能基准、任职资格要求进行了细致的描述，从而确立了技能员从一名顶岗实习的学生成长为成熟技能人才的完整路径，通过开展岗位价值分析，建立了技能岗位的价值图谱，明确了高技能岗位范围，为实现高技能工种人才的重点培养和激励打下了基础。

同时，我们还建立了优秀技能人才从技能领域向营销、管理和技术领域进一步发展的多种职业通道。通过技能人才的多维立体流动，进一步挖掘潜能，实现技能人才的全面发展。

3、能力评价体系

员工能力直接决定工作绩效。为有效评价员工的能力水平，我们建立了基于经验、知识、技能、绩效、行为五个维度的能力评价模型。

其中：经验包括学历、专业工作年限、培训学习情况，知识包括基本知识、专业知识，技能包括基本技能、专业技能，绩效和行为包括质量、成本、时间、安全、环保和管理等六个方面的内容。

针对不同的维度和不同职级的人员，能力评价主要采取 HR评价、管理者评价、集中考试、技能检定、课题发表等不同形式。

同时，结合国家技能人才评价体系改革要求，正在探索将员工能力评价工作与国家职业资格证书制度进行结合，实现“一评两用”，将能力评价结果直接运用于员工的国家职业技能鉴定（取证）和员工层级晋升等工作，为人力资源开发与管理提供有效支撑。

4、绩效评价体系

员工绩效直接反映工作质量。公司始终坚持“绩效导向”的工作方针，通过绩效管理的 PDCA循环，驱动员工自觉提升自身能力，主动融入公司的各项生产经营活动，从而提升公司的经营业绩。

2010年，公司建立了标准化的技能人才绩效评价体系，建立了 QCTSEM绩效评价模型和 68条绩效评价标准，主要包括质量、成本、时间、安全、环保、管理等六个方面的内容。

（二）不断创新技能人才培养、晋升和选拔机制，是技能人才职业发展的保证。

技能人才人事管理平台构建完成后，顶层设计如何落地是成功的关键。建立有效的技能人才培养、晋升和选拔机制，则是平台落地的有效途径。按照“德才兼备、注重绩效、立体流动、动态管理”的原则，我们主要开展了如下三个方面的工作：

1、建立了清晰的技能人才岗位职级晋升机制

对专业技能系列技能人员，公司制定了《东风乘用车公司层级晋升管理办法》，对技能人才职级晋升应满足的基本条件（学历、专业年限、能力评价、工作业绩、培训情况等）进行了明确的规定。对符合基本条件的技能人才，由用人部门申报晋升名单，择优晋升岗位职级。

2、建立了规范的管理技能骨干人才选拔机制

对公司工段长、班长和作业指导员骨干人才队伍，公司制定了《东风乘用车公司工段长、班长、作业指导员配置管理办法》，采取公开招聘的竞争性选拔方式，择优选拔管理技能骨干人才。

3、建立了跨类别的内部人才交流机制（内部人才市场）

建立公开、透明的内部人才市场，营造“赛马”文化，将人员交流工作在“阳光”下运作，是实现内部人才公平选拔和有序流动的有效途径，也是促进员工提高自身能力和业绩，促进其主动成长成才的好办法。

根据各部门的人才需求情况，人力资源部每月向内部人才市场发布招聘岗位和招聘条件，通过笔试、面试、公示等环节择优选用，实现技能人才向营销、管理和技术岗位的流动，满足技能人才的个性化发展需要。

（三）工训结合，以赛促训，是技能人才成长成才的孵化器和催化剂。

多年来，公司在引进乘用车行业技能人员培训管理体系的基础上，结合公司实际情况，建立了覆盖培训大纲、培训课程、培训计划、培训导师的系统化培训体系。结合 ILU、UEP管理模式，通过理论学习、现场实操等多种形式，积极开展员工理论知识培训和技能提升训练活动。

同时，积极举办多工种、多层次的技能比武，以赛促训，营造“比、学、赶、超”的良好氛围，激发广大员工爱岗敬业、岗位成才的热情。

（四）实现校企合作，稳步提升合作层次，提高技能人才成长成才加速度。

自公司成立之初，公司就高度重视校企合作工作。截止到目前为止，公司共有合作院校 47所，实习生 1200人，为公司生产经营的顺利开展做出了巨大的贡献。

根据公司 2015-2019年中期事业计划，结合公司人员结构和人员现状，公司正深入开展“三层次”校企合作模式的研究和探索，以实现“培养平台前移、业务精确瞄准、提升成才加速度”等多个目标。

未来三年，公司将进一步聚焦优质职业院校，锁定授牌院校 10所、定向培养院校 5所和深层次合作院校 3所，实现职业院校与公司用人需求的无缝衔接，探索“引厂进校、学训结合”战略合作模式，为公司的高速发展储备技能人才，加速员工成长成才。

三、存在的困惑和对后期工作的思考

过去的八年，公司对技能人才的职业发展课题进行了一些有益的探索，也取得了一些成果。但在实际工作中，也遇到了各种各样的问题，产生了一些困惑。例如：

1、职业院校毕业生模糊的职业定位和过高期望

2、传统的就业观念与日新月异的就业环境之间的矛盾

3、自身条件与企业要求存在差异的矛盾

4、90后员工独特的个性、敏感的心理、易受外界影响的情绪给工厂管理带来诸多新的挑战等等

我们将会在以后的工作中，继续加强人力资源相关课题的深入研究，也期待能够得到各位领导和行业专家的指导和支持。