构建瀚瑞控股集团母子公司管控体系的探讨

罗涤域

摘要：目前企业集团成为经济社会中较具生命力的、普遍的组织结构形式之一。瀚瑞控股正处于业务转型、管理升级的关键时期，搭建适合本集团公司发展的管控体系显得十分重要。本文通过对瀚瑞控股管控现状进行分析的基础上，提出建立一套适合瀚瑞控股转型升级的母子公司管控体系。

关键词：管控；内部管理；集团治理；战略型管控

中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）010-0000-01

江苏瀚瑞投资控股有限公司（以下简称瀚瑞控股）前身为镇江新区经济开发总公司，成立于1993年5月26日，2015年4月16日改制为国有独资公司，自2009年实体化运作以来，公司承担了新区大量开发建设，目前总资产已近100亿元，随着集团市场化改革深入，公司跨行业、多层次的母子公司“三级管控”架构基本建立，公司管理体制还需要进一步改进。

一、瀚瑞控股母子公司管控存在主要问题

1.董事会治理的作用没有发挥出来。董事会由瀚瑞控股总部高管和部分子集团高管组成，但公司的重大决策由总经理办公会通过，并报管委会批准； 各级子公司董事会不完善，子公司重大决策和事项基本以议案的形式在集团办公会上审议通过。由于集团公司行业跨度大，而集团办公会决策人员大都从事融资和建设工作，缺少投资、经营背景经历，难免因为经验和知识的局限性影响决策效果。

2.母子公司功能错位和责权体系不清。一是母子公司功能定位虽已确立：集团总部定位于投资中心（方向、文化、战略、投资）；子集团是利润中心（整合、产业、运营）；二级子公司是成本中心（成本、产品、控制点），一方面，集团总部投资、战略、文化管控职能缺失或弱化，另一方面，集团总部还有工程建设和载体经营业务，把自己放到了一个执行的层面而陷入日常事务，不能宏观把握全局，未能真正形成以战略导向为中心的管控体系。二是集团总部和部分业务板块在具体管理内容的责权体系不清晰，有交叉和盲区。如工程建设管理和资产运营管理分散在多个子（集团）公司，总部没有独立相应的职能管理与之对应；由于不相关的多板块业务并存以及各板块管理能力的差异，一级子公司没有实行分类管理，管控体系不均衡。

3.集团信息化管控缺失。集团没有借助现代网络软件技术搭建信息化管控平台，大大降低集团管控能力和运作效率。例如，没有信息化支撑很难想象真正实现财务和预算的集中管理；没有绩效管理信息化平台，很难实时掌握下属公司经营业绩，并不断跟踪评估和提出改进措施；没有信息化下的不同专业人才的管理经验共享，很难使管理经验在可共享的范围类创造出更大的使用价值，不能解决专业人才集约化使用等等。

4.集团内审和稽查功能缺失。

公司虽然设立法务审计部，但审计与稽查功能严重缺失。审计和稽查是集团管控的重要环节，一个超大型集团公司应构建包括财务审计、经营审计、项目审计、信息系统审计、风险审计在内的审计稽查系统，承担多层次审计稽查职能，相对独立地、有权威地对公司经营状况及公司高层进行审计监督。

二、建立瀚瑞控股母子公司管控体系

要解决瀚瑞控股上述问题，创新性地构建一个以战略为导向，以组织内外部环境为依据，以管控模式和管控手段为基础，以组织结构、权责体系、流程体系和制度体系为核心内容的权变的管控体系。

1.瀚瑞控股管控模式的选择

⑴模式种类：按总部的集权程度依次下降而划分成“运营控制型、战略控制型和财务控制型”三种管控模式。

⑵设计原则：以集团整体利益最大化为核心原则，发挥规模效应、整合效应、协调效能。

⑶管控模式的选择因素：包括集分权程度、集团领导对管理的要求、多种经营化程度、业务的国际化程度、领导风格、经营业务重点等。

⑷通过对咨询诊断，综合考虑瀚瑞控股所处的历史发展阶段、公司的定位、产业多元化和关联性程度、集分权程度以及管委会和集团领导对管理的要求等多种因素，现阶段瀚瑞控股管控模式初步确定为战略控制型管控。其基本特点是“抓大放小”，即集团母公司负责整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作。

2.瀚瑞控股集团管控构建

⑴改造总部。集团总部再定位，由原来的投资中心重新定位为投融资中心、决策中心、服务与监控中心、宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心；董事会设置四个专门委员会：战略投资委员会、风险管理委员会、人力资源委员会、预算委员会；总部职能分五个板块：风险监控板块、资源板块、战略管理板块、经营协调板块、资本运营板块。

⑵改造子公司。把子公司价值链打碎并重新梳理。瀚瑞控股旗下许多子公司都是一个完整价值体系，使子公司价值体系分拆，形成专业化分工，这样子公司才是效益最大的。

⑶改进母子公司之间关系。让子公司之间相辅相成，子公司与母公司要有资源依存。通过增加高频度介入子公司运作、咨询型母公司打造、主动分享资源、贡献知识和技能等来增加子公司对母公司粘性。

⑷设计管控框架。瀚瑞控股总部对子公司的理念、制度、管理原则、管理方法进行管理：

①治理方面，瀚瑞控股总部积极履行股东权利，为子公司设计公司章程、董监事会的议事规程、经理层的工作规则和专业委员会运作规则；

②控制方面，瀚瑞控股总部通过对子公司战略路径规划、体系和机制设计、制度输出、计划制定、审计稽查、绩效管理、倒逼机制等约束，从而控制子公司运作。

③管理方面，一是母公司向子公司委派董监事、财务负责人、高管，通过他们保障母公司利益；二是母公司给子公司注资，影响子公司决策；三是母公司提供高价值资源和优良服务，使子公司运作依赖母公司。

⑸搭建管控子体系

瀚瑞控股管控现阶段采用战略型管控，主要由管理类子体系、业务类子体系、辅佐类子体系三部分组成。

①管理类子体系由战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控构成。总部要抓好制度安排，做好集中化操作子公司配合性运作；

②业务类子体系由研发控制、供应链控制、营销控制、品牌控制构成。总部做好战略型管控，子公司做好操作性执行；

③辅佐类子体系由审计控制、信息控制、资产控制组成。以总部运作为主，从目前子公司成熟度和治理水平来看，要加大管控决心和力度。

每一个子系统要根据职能的紧急程度和重要程度、长期性还是短期性等要素确定控制的宽度；根据母公司监控能力，管理人员素质和信息系统的要求以及子公司成熟度、所处的成长期等因素确定控制深度。

参考文献：

[1]白万纲.集团管控110[M].2009年6月第一版.