企业最高决策层与执行层文化认知一致性测量研究

阎世平，覃庆城



企业最高决策层与执行层文化认知一致性测量研究

阎世平，覃庆城

[摘要]文章基于最高决策层与执行层OCAI量表得分最高维度是否一致，定义企业最高决策层与执行层文化认知是否一致。针对不一致的情况，通过引入坦南鲍姆的态度一致性模型，构建企业最高决策层与执行层文化认知一致性模型，通过调整最高决策层与执行层之间的态度来实现调整最高决策层与执行层企业文化认知的态度，把不一致的情况调整为一致。然后，通过构建信效度较高的最高决策层对执行层的态度量表和执行层对最高决策层的态度量表并将最高决策层(或者执行层)对企业文化各维度的态度进行数学转化，以实现企业最高决策层与执行层文化认知一致性测量。

[关键词]文化认知；认知一致性；测量

企业文化已经成为影响企业经营管理成败的关键要素。在企业中，如何通过企业文化建设使员工达成共识，让全体员工认同一个共同的价值理念，为共同愿景努力，是每一个企业在管理实践过程中都需要思考的重要问题。

对文化认知是否一致，关系到企业文化建设的成效[1]。一般地，企业管理者或员工会以不同方式感知和解读企业文化[2]，但由于企业文化本身的抽象性和复杂性，可能会导致不同的人有不同的解读方式。企业对企业文化的解读能否达成共识，关系到企业能否统一价值理念、能否树立共同愿景以践行企业使命[3]。其中，企业最高决策层与执行层对企业文化认知是否一致尤为关键。最直接的表现是，企业最高决策层和执行层文化认知不一致，将影响双方对企业政策方针的解读，影响决策执行效果，进而影响企业经营活动。

笔者选取了企业最高决策层和执行层作为研究对象，研究这两个层次管理者的企业文化认知问题，目的是通过企业最高决策层和执行层对企业文化各维度态度的测量[4]，应用文化认知一致性模型[5]，调整最高决策层和执行层的企业文化认知，从而达到共识，提高企业文化建设成效，发挥企业文化在企业经营管理中的重要作用。

一、研究思路与方法

笔者通过引入坦南鲍姆的态度一致性理论，通过调整最高决策层与执行层之间的态度来调整最高决策层与执行层企业文化认知的态度，进一步构建企业最高决策层与执行层文化认知一致性模型，从而判定企业最高决策层与执行层文化认知是否一致性。若不一致则通过一致性过程进行调整，以实现从不一致到一致。

笔者在文献分析基础上，对企业文化认知一致性及其相关原理进行梳理，以态度一致性理论框架为基础，结合OCAI量表开发本研究的态度量表，并通过函数法建模进行实证研究。

二、一致性模型的建构

（一）研究内容的界定

根据组织文化的群体特性，笔者可以理解为最高决策层与执行层两个群体对企业文化四个维度的偏好序的一致性研究，即有可能出现以下三种情况：

第一，最高决策层与执行层对企业文化四维度的偏好一样，即达到一致，此种情况即为本文所期望达成的情况。

第二，最高决策层与执行层对企业文化四维度的偏好不一样，但最高决策层内部一致性不足。此种情况下，最高决策层内部出现分裂，就无从讨论最高决策层与执行层文化一致。因此，此种情况本文不予讨论。

第三，最高决策层与执行层对企业文化四维度的偏好不一样，且最高决策层内部一致性满足要求，而执行层呈现为几个内部一致性满足要求的群体。此种情况可以抽取出其中一个内部满足一致性要求的群体，利用本文构建的模型来实现一致性，其他执行层群体也利用此方法与最高决策层认知达成一致。本文重点讨论此种情况。

（二）相关变量的定义

构建模型的依据是坦南鲍姆的态度一致性理论，通过此态度理论调整最高决策层与执行层之间的态度来实现调整最高决策层与执行层企业文化认知的态度。因此，本文涉及的变量有最高决策层、执行层、最高决策层与执行层之间的态度、最高决策层与执行层企业文化认知的态度（OCAI量表有四个维度，分别代表团队支持、灵活变革、市场绩效、层级规范四种类型的企业文化，最高决策层与执行层企业文化认知的态度也对应着这四个维度）[1]。

不同的态度有大小和方向之分，为研究方便，统一规定大小取-3到+3之间①此处为了研究方便，将最高决策层（或者执行层）对企业文化的态度取值-3到+3，同时在构建最高决策层对执行层的态度量表、执行层对最高决策层的态度量表时也取值-3到+3。，方向用另一个变量来描述（其中大于零，此变量取值+1，否则取值-1），定义变量如表1所示。

（三）模型建立

企业最高决策层与执行层通过OCAI量表测出的企业文化四维度得分最高的维度一样，就称作企业最高决策层与执行层文化认知一致，若不一致，则构建一致性模型来探讨。

表1　变量定义

为了模型构建方便，指定调整前最高决策层对企业文化四个维度中的最大值为调整前最高决策层对企业文化维度1的态度，次最高值为调整前最高决策层对企业文化维度2的态度，第三高的值为调整前最高决策层对企业文化维度3的态度，最低值为调整前最高决策层对企业文化维度4的态度，即调整前最高决策层对企业文化维度1的态度≥调整前最高决策层对企业文化维度2的态度≥调整前最高决策层对企业文化维度3的态度≥调整前最高决策层对企业文化维度4的态度；同理，调整前执行层对企业文化维度1的态度不是最大(在调整前执行层对企业文化维度1的态度、调整前执行层对企业文化维度2的态度、调整前执行层对企业文化维度3的态度、调整前执行层对企业文化维度4的态度四个值当中不是最大)；此时，若在每一个企业文化维度上，都处于态度不一致状态，可以调整。初始条件如公式1所示：

要实现最高决策层与执行层企业文化认知一致（假定最高决策层企业文化认知不改变的情况下），根据态度一致性理论，给出态度平衡点，结合约束条件公式1，得出一致性模型如公式2，此模型是二元三次不等式组，只要满足以上不等式组，即代表可以用此模型来达到最高决策层与执行层企业文化认知一致。

（四）模型证明与分析

根据构建出来的含约束的二元三次不等式组，本研究重在讨论这个不等式组是否有解。

由于以上方程组中，主要有ASi、AOij、dij三组变量，为研究方便，设定ASi为变量，AOij、dij为确定值。此时，不等式为以ASi为变量，AOij、dij为确定值的二元三次不等式组。要分析此不等式是否有解，即要分析是否存在AS使得以上不等式组成立。i

通过模型证明，将一致性调整所得的结果的情况用表2所示，由此得出以下三个判断：

第一，用所构建的“企业最高决策层与执行层文化认知一致性模型”进行一致性调整至多三次，一定可以实现最高决策层与执行层企业文化认知一致。

第二，对于最高决策层，无论执行层对企业文化的态度如何，一定存在一个极小的最高决策层对执行层的态度值，使得最高决策层通过调整一定能够保持最高决策层企业文化认知不变。

第三，当执行层对企业文化的两个维度进行调整时，若最高决策层对这两个维度的态度分别是一正一负，则执行层要从一小一大调整到一大一小仅需一次一致性过程；若最高决策层对这两个维度的态度都是正的，则执行层要从一小一大调整到一大一小则至多需两次一致性过程；若最高决策层对这两个维度的态度都是负的，则执行层对这两个维度的态度要从一小一大调整到一大一小则至多需三次一致性过程。

（五）一致性模型的实现

从一致性模型的分析过程可以进一步探讨一致性模型的实现，即企业如何采取行动以实现企业最高决策层与执行层文化认知一致。根据这一思路，进一步给出企业解决企业最高决策层与执行层文化认知不一致的路径，并给解决企业最高决策层与执行层文化认知不一致的流程图（见图1）。

表2　模型分析结果

当最高决策层和执行层文化认知不一致时，调整策略为：最高决策层对执行层的态度保持中立；执行层则视初始条件时执行层对企业文化各维度认知情况而定，从而调整执行层对最高决策层的态度。

三、一致性模型的量化

一致性模型的量化，即探讨如何对企业最高决策层与执行层文化认知一致性进行测量，需要解决执行层对最高决策层的态度问卷的开发与检验、最高决策层对执行层的态度问卷的开发与检验、最高决策层/执行层对企业文化各维度认知态度的量化三个问题。

图1　企业最高决策层与执行层文化认知一致流程图

（一）执行层对最高决策层的态度问卷开发与检验

执行层对最高决策层的态度问卷的编制采用开放式问卷、专家小组讨论的方法进行，了解执行层对最高决策层态度的主要内容，结合文献研究编制项目，形成初始问卷。

1.开放性问卷调查

本研究通过在广西大学MBA班向企业员工发放开放性调查问卷，要求被测人员写下10个认为是执行层对最高决策层的态度描述语句，以调查了解执行层对最高决策层的态度。问卷发放100份，回收87份，回收率87%；男性61份，女性26份，收集到237个回答，删除重复的，合并意思重复的，得到195个描写执行层对最高决策层的态度的描述。

2.问卷的编制

笔者与5名企业管理专业的硕士及导师，对得到的195个描写执行层对最高决策层的态度的描述进行合并归类，最终得到18个项目，其中执行层对最高决策层的认知态度5个项目，执行层对最高决策层的情感态度5个项目，执行层对最高决策层的行为态度4个项目，执行层对最高决策层的评价态度4个项目。

3.正式施测

本问卷在多家企业的执行层中发放610份。将问卷随机分半，其中305份用于探索性因素分析，305份用于验证性因素分析。

4.净化项目

根据SPSS数据分析工具，对所得到的项目进行分析。如果结果同时满足以下两个条件则删除此项：（1）CITC值小于0.5；（2）删除该项后α系数增加。根据结果分析，其中执行层对最高决策层的评价态度的PJ2项目，CITC值为0.321，删除PJ2后α系数为0.906，大于初始α的0.823，所以删除PJ2项目。

5.探索性因素分析

用于探索性因素分析的305份问卷中，男性161人，女性144人；20岁以下4人，20-30岁的139人，30-40岁的102人，40岁以上的60人；大专及以下105人，本科170人，硕士30人。

采用SPSS18.0对所收集的数据分析，结果显示KMO值为0.909 (大于0.7)，Bartlett球形检验显著(p小于0.001)，适宜做探索性因素分析。结果如表3所示。

表3　探索性因素分析结果

6.验证性因素分析

为了验证执行层对最高决策层的态度问卷的合理性及稳定性，对通过探索性因素分析形成的正式问卷进行验证性因素分析。用于验证性因素分析的305份问卷中，男性197人，女性108人；20岁以下7人，20-30岁的150人，30-40岁的85人，40岁以上的63人；大专及以下131人，本科149人，硕士25人。

（续表3）

对新选取样本所得的调查数据进行验证性因素分析，根据LISREL软件进行验证性因素分析，提取x2、df、x2/df、RMSEA、IFI、CFI、NNFI七个指标进行分析，结果显示五因素模型各项系数均优于单因素和四因素模型，且拟合较好，具体结果如表4所示。

（二）最高决策层对执行层的态度问卷的开发与检验

最高决策层对执行层的态度问卷的编制采用开放式问卷、专家小组讨论的方法进行，了解最高决策层对执行层态度的主要内容，结合文献研究编制项目，形成初始问卷。

表4　验证性因素分析①注：x2是卡方检验值，卡方越小，模型越好；df是自由度；x2/df消除自由度的卡方检验，一般小于5认为模型可行；RMSEA是近似误差均方根，越接近0模型越好，通常认为低于0.1为好的拟合；IFI是增量拟合指数、CFI是比较拟合指数、NNFI是非范拟合指数，这三个值越接近1说明模型越好，通常认为大于0.9模型是可行的。

1.开放性问卷调查

本研究的开放性问卷用以了解最高决策层对执行层的主要内容。在广西大学EMBA班对企业高管发放问卷100份，问卷中写明最高决策层对执行层的态度的含义，并要求被测人员写下10个认为是最高决策层对执行层的态度描述语句，问卷发放100份，回收72份，回收率72%；男性55份，女性17份，收集到166个回答，删除重复的，合并意思重复的，得到129个描写最高决策层对执行层的态度的描述。

2.词语合并、化减并归类、编制项目

笔者与5名企业管理专业的硕士及导师，对得到的129个描写最高决策层对执行层的态度的描述进行合并归类，最终得到15个项目。

3.正式施测

本问卷在多家企业的高层中发放350份，将问卷随机分为两半，其中一半用于探索性因素分析，一半用于验证性因素分析。

4.运用CICT法净化项目

根据SPSS数据分析工具，对所得到的项目进行分析。如果结果同时满足以下两个条件则删除此项：（1）CITC值小于0.5；（2）删除该项后α系数增加。根据结果分析，其中最高决策层对执行层的情感态度的qg3项目，CITC值为0.301，删除qg3 后α系数为0.958，大于初始α的0.858，所以删除qg3项目；最高决策层对执行层的行为态度的xw3项目，CITC值为0.494，删除xw3后α系数为0.805，大于初始α的0.766，所以删除xw3项目。

5.探索性因素分析

用于探索性因素分析的175份问卷中，男性143人，女性32人；30岁以下12人，30-40岁的41人，40岁以上的122人；大专及以下20人，本科122人，硕士31人，博士2人。

根据KMO值和Bartlett来说明是否能做探索性因素分析，结果显示，KMO值为0.856(大于0.7)，Bartlett球形检验显著(p小于0.001)，适宜作探索性因素分析。分析结果如表5。

表5　12个项目的探索性因素分析结果

6.验证性因素分析

为了验证最高决策层对执行层的态度问卷的合理性及稳定性，对通过探索性因素分析形成的正式问卷进行验证性因素分析。用于验证性因素分析的175份问卷中，其中男性146人，女性29人；30岁以下的25人，30-40岁的56人，40岁以上的94人；大专及以下42人，本科102人，硕士28人，博士3人。对新选取样本所得的调查数据进行验证性因素分析，并把单因素模型作为竞争模型进行对比，根据LISREL软件进行验证性因素分析，提取x2、、x2/df、RMSEA、IFI、CFI、NNFI七个指标进行分析，结果显示，四因素模型各项系数均优于单因素模型，且拟合较好，具体结果如表6所示。

（三）最高决策层/执行层对企业文化各维度认知态度的量化

表6　验证性因素分析

根据本文对变量的假设，AO11、AO12、AO13、AO14分别是最高决策层在企业文化四个维度上的认知态度，且AO11≥AO12≥AO13≥AO14，假设FO11、FO12、FO13、FO14为对应最高决策层在根据OCAI量表企业文化四个维度上计算出来的得分。由此，求最高决策层在企业文化四个维度上的认知态度(AO11、AO12、AO13、AO14)，就变成最高决策层在企业文化四个维度上的认知态度(AO11、AO12、AO13、AO14)与最高决策层根据OCAI量表在企业文化四个维度上计算出来的得分(FO11、FO12、FO13、FO14)之间转化的问题。

根据OCAI量表的构造（满分100分），我们知道各项得分是根据最高决策层的喜好进行分配分值，即根据自己的偏好把100个分值分给FO11、FO12、FO13、FO14四个维度进行分配，假设最高决策层对这四种都没有任何偏好，即是中性的，那么此时四者相等且都等于25，即FO11=FO12=FO13=FO14=25，FO11=25代表没有任何偏好，此时对应AO11=0。据此，若FO11的得分超过25，则代表最高决策层在1维度上的偏好是正的，此时AO11＞0；相反，若FO11的得分小于25，则代表最高决策层在1维度上的偏好是负的，此时AO11＜0。当FO11的得分超过25，则FO11得分越高，代表最高决策层在维度1上的态度越正向偏好，此时对应的AO11的值为正，且随着FO11的增大AO11的绝对值变大；相反，当FO11的得分小于25，则FO11得分越小，代表最高决策层在维度1上的态度越负向偏好，此时对应的AO11的值为负，且随着FO11的减小AO11的绝对值越大。更进一步，因为FO11=FO12=FO13=FO14=100，所以，AO11+AO12+AO13+AO14=0。

根据以上分析，且变量定义对态度值-3到+3的假设，用数学方法实现FO11与AO11的转换，如果FO11≥25，则AO11=；如果FO11＜25，则AO11= 3·。

所以，对于任意AOij，转换公式如下：

（四）小结

根据研究需要，把本文涉及的变量的解释归纳如表7所示，本部分主要解决一致性模型的量化问题，根据量化结果的探讨可得以下两点结论：第一，企业最高决策层与执行层文化认知一致与否，可以利用所构建的一致性模型进行判定，从而转化为对“最高决策层对执行层的态度”“执行层对最高决策层的态度”“最高决策层(或者执行层)对企业文化各维度的态度”的测量。第二，对于所构建的最高决策层对执行层的态度量表和执行层对最高决策层的态度量表，由验证性分析可知，其具有较好的信效度。

四、结论与建议

表7　变量量化结果

（一）本研究的结论

本研究的切入点是企业中最高决策层与执行层文化认知一致性问题。根据本文的研究结果可知，通过调整最高决策层对执行层的态度、执行层对最高决策层的态度可以使企业最高决策层与执行层文化认知趋于一致。

本文的主要贡献在于两方面：一是在定义“企业最高决策层与执行层文化认知一致性”的基础上，构建了企业最高决策层与执行层文化认知一致性模型，将企业最高决策层与执行层文化认知一致性的问题转化为企业最高决策层与执行层之间态度调整的问题；二是根据构建的企业最高决策层与执行层文化认知一致性模型开发了最高决策层对执行层的态度和执行层对最高决策层的态度两个态度量表，并将最高决策层（或者执行层）对企业文化各维度的态度进行数学转化，以实现对企业最高决策层与执行层文化认知一致性进行测量。

（二）本研究的建议

结合研究结果给企业管理者提出企业文化建设的三点建设性建议：

首先，企业管理者可以借助量表、模型等工具，有效地了解和解决企业最高决策层与执行层文化认知一致性情况。

其次，企业管理者要注意调整企业中最高决策层与执行层相互间的态度。本文的研究结果表明，企业最高决策层与执行层文化认知一致性，可通过调整企业中最高决策层与执行层相互间的态度实现，这就要求企业管理者在企业文化建设的过程中，去了解并持续关注企业中最高决策层与执行层相互间的态度，通过有效的途径去调整企业中最高决策层与执行层相互间的态度，为企业文化建设提供基础。

最后，企业管理者在解决企业最高决策层与执行层文化认知一致问题时，要做好持续改进的思想准备。根据本文研究结果表明，有可能要通过至多三次的一致性调整方能实现企业最高决策层与执行层文化认知一致，这就意味着企业文化认知一致的问题不能毕其功于一役，要做好持续改进的准备。在持续改进的过程中，利用量表、模型等有效的工具进行监控企业文化认知的情况，有利于企业管理者进行下一步的决策。

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[5]尹波.组织文化一致性单元确定方法研究[J].管理评论，2010，（10）.

[责任编辑：刘烜显]

[中图分类号]F270

[文献标识码]A

[文章编号]1004- 4434(2016)03- 0117 -08

[作者简介]阎世平，广西大学商学院院长，教授，博士生导师，广西南宁530004；覃庆城，东方证券股份有限公司南宁营业部助理研究员，广西南宁530021