伦理型领导对员工创新行为的影响：基于互动公平的中介作用

王永跃 郑友兵（浙江工商大学工商管理学院，浙江杭州 310018）

伦理型领导对员工创新行为的影响：基于互动公平的中介作用

王永跃 郑友兵
（浙江工商大学工商管理学院，浙江杭州 310018）

随着全球经济发展的脚步越来越快，企业之间的竞争也日趋激烈，如何延长成熟期和保持一个企业持久的生命力，已经成为企业和学术界共同关注的议题。基于此，本研究以社会交换理论为理论背景，通过分析由问卷调查获得的336名员工及其直接主管的配对数据，试图探讨在中国情境下伦理型领导、互动公平和员工创新行为之间的密切关系，进一步检验互动公平的中介作用。结果发现：伦理型领导与员工创新行为之间有显著的正相关；伦理型领导和互动公平具有显著的正相关关系；互动公平与员工创新行为也具有显著的正向关系；互动公平在伦理型领导与员工创新行为之间具有完全中介作用。

伦理型领导 互动公平 员工创新行为

一、问题的提出

进入21世纪以来，外部环境的动态性及竞争的不确定性日益加强，几乎所有组织都面临着产品生命周期缩短、技术迅速变化及全球化的动态环境，为了生存、竞争、成长并持续前进，组织需要比以前表现出更多的创新［1］。贝恩咨询公司与《财富》杂志在2009年对中国经理人进行的一项联合调查显示：即使在经济不景气的形势下，仍然有8%的被调查者认为“创新比降低成本对于长期的成功更重要”。在现代企业中，员工创新行为不仅代表着一个企业在动态环境中的后续发展能力，更是企业创新的源泉和基础。对其诱发前因及其形成机制进行研究至关重要［2］。如何有效激发创新行为，已成为产学两界都非常关注的问题。

许多管理学者认为，领导的一个重要职责就是促进员工创新行为的产生，并最终获得持续的组织竞争优势和组织成功［3］［4］。最近，越来越多的研究开始关注领导风格对员工创新行为的影响，例如变革型领导、授权型领导和包容型领导［4］［5］［6］。从相关理论的研究主线来看，目前学者主要是从心理状态因素，例如内在动机和心理安全，解释领导行为与员工创新行为之间的作用机制［7］［8］。但随后的研究发现，这些因素的作用并不稳定，学者呼唤更加全面的理论视角和实证研究［3］［9］。对员工创新行为作用机理的研究中，员工是否有进行创新的意愿一直被认为是一个重要的研究线索。而根据社会交换理论，互动公平作为一个员工心理内部对组织的感知，反映了员工能否做出有利于组织的行为意愿，而该行为能否转为创新行为是基于员工互动公平感知的强弱。而互动公平如何作为一个中介机制对伦理型领导和员工创新行为之间的关系产生影响呢？

这一现象在理论上阻碍了对组织中员工创新行为发生机制更深入的探究，在实践上则导致组织对员工创新行为鼓励效力不足。以上问题为目前急于寻求员工创新行为中介机制及鼓励政策的中国组织管理者提供了一个方向，也构成了本文的研究初衷。本研究将通过检验伦理型领导对员工创新行为的影响，以及互动公平的中介机制，对以上问题进行研究，在理论上可以清晰认识伦理型领导对创新行为的影响机制，实践上则有助于组织积极应对以激发员工创新行为。

二、理论与假设

（一）伦理型领导与员工创新行为

领导是对员工心理与行为具有重要影响的组织情景因素［10］。伦理型领导是指领导者“在自身行为及人际交往中表现出符合道德规范的行为，并通过双向沟通、强化和决策活动来激发下属的这类行为”［11］。这类领导通过自身的道德行为和观念影响员工的道德行为及观念，是组织成员面对道德困境时效仿的榜样［12］。因为它兼具了多种类型领导的特征［13］，同时又响应了时代的要求，因此近年来颇受关注。

根据伦理型领导的内涵，伦理型领导促进组织中员工创新行为的产生。首先，伦理型领导作为支持型领导的一种，具有正直性。而正直性一直是中华民族推崇的传统价值观念，它意味着具有道德并且遵从自我良知。而在组织行为领域中，领导者的正直性印证了领导者为人坦率，公平公正地对待下属，关心下属，为下属的工作提供相应支持，在一定程度上为下属创造了良好的工作环境。相关研究表明，具备正直性的领导者在与下属沟通交流中往往会表现出正直诚实，从而提高其下属对领导者和组织的认同，有利于促进下属努力工作或亲社会行为的实施，如组织公民行为、进谏行为等［14］。因此，正直的领导者能公平地对待下属，并信任下属，能有效提高下属对组织的认同，使员工产生“投桃报李”的想法，从而影响员工的创新行为。其次，伦理型领导具有利他主义的特性：其对待下属慷慨大方、友善关心下属，并且重视下属的利益。以往的研究表明，领导者的利他行为有助于建立与下属的良好关系，并且这种关系会促进员工积极参与创新活动，以及更易接受具有风险性和挑战性的任务［15］［16］［17］。最后，伦理型领导具有集体激励的品行，在与下属同事交流过程中，以团队、集体为主，善于帮助下属建立自信，启发和引导下属，鼓励员工挑战传统的工作方式，从其他角度思考问题，追求和满足他们的好奇心，运用他们的想象力想出更多的观点和解决方案［18］。因此，本研究提出如下假设：

H1：伦理型领导和员工创新行为正相关。

（二）伦理型领导与互动公平

组织公正感关系到组织的绩效与竞争力，是组织最重要的特性之一［19］。研究发现，组织公平可以减轻离职倾向，提高员工的责任心与组织公民行为［20］。其中，互动公平涉及人际关系方面，强调决策执行中员工感受到的领导人际对待的公平性［19］。由于在中国背景下的组织更具人性化，因此相对于分配公平和程序公平这些程序化变量而言，体现领导与员工之间人际关系质量的互动公平这一变量能更好地预测个体的绩效与行为［21］。

在管理实践中，伦理型领导可以通过以下方式增强员工的互动公平感：首先，伦理型领导具备诚实可靠、公平公正的品质，在资源分配和人际交往中对员工一视同仁，同时依靠地位与权力成为他人学习效仿的榜样［11］，从而营造组织公平公正的工作环境。其次，伦理型领导在人际交往中重视平等、自由等基本人权，鼓励员工发表观点并参与到组织决策中来［22］，体现了组织对员工的尊重与支持，进而促使互动公平感的产生与强化。最后，伦理型领导强调双向沟通并愿意公开交流，进一步增强了上下级间坦率而开放的互动关系［23］，特别是当员工受到组织决策的不利影响时，伦理型领导会通过高质量的沟通与互动，获取员工的理解与支持，同时稳固员工的互动公平感。因此，本研究提出如下假设：

H2：伦理型领导和互动公平正相关。

（三）互动公平与创新行为

社会交换理论认为，组织员工关系的实质是一种社会交换关系，而员工的行为则是该交换关系的结果，员工只有在得到某种程度的满足后才会有相应的付出。基于社会交换理论，本研究将探讨组织代理人——伦理型领导对员工创新行为的作用机制。员工会将自身付出的努力与获得的报酬进行比较，从而决定自己的投入程度［24］。外部环境的变化是导致个体行为变化的主要原因，组织成员对组织是否公平的认知，将影响组织成员的工作意愿和行为倾向［25］。当组织成员获得外部充足的资源时，能够对其将创新力转化为创新成果产生推动作用［3］。互动公平感可以通过以下方式增强员工的创新行为：Zapata-Phelan（2009）等认为，互动公平能影响个体的内部动机。当个体感知被公正对待时，个体会对工作任务产生更多的兴趣及产生更高的内部动机；反之，则会降低。对工作的兴趣和内部动机，他们的研究也证实了互动公平对内部动机的正向影响，而内部动机一直以来都被认为是影响员工创新行为的重要机制，内部动机越高的个体会表现出更多的创新行为。内部动机能够加速个体的认知进程，内部动机驱动的个体对工作有更多的热情，充满好奇心，更加倾向于搜索和使用非常规的问题解决方案。由于创新需要突破已有的框架并且承担相应的风险，因此在开展创新行为的时候个体常常需要付出更多更持久的努力和精力，而这需要有较强的内部动机来推动。此外，基于社会交换理论（Social Exchange Theory），互动公平会向员工传递一种有关自己在组织中的价值、地位及未来发展的信息，而员工则会通过这些信息来判断自己与组织的交换关系。当感到受到公正对待时，员工就会在工作中通过投入更多的时间和努力来回报组织。因而本文推断，感知到互动公平的员工会付出更多的努力来进行创新。因此，本研究提出如下假设：

H3：互动公平和员工创新行为正相关。

（四）互动公平在伦理型领导与员工创新行为关系间的中介作用

研究指出互动公平可以作为领导行为有效性的中介变量［26］，那么伦理型领导是如何通过互动公平来影响员工的创新行为的呢？根据社会交换理论，伦理型领导坚持在组织管理中公平与非歧视对待所有人，强调组织利益与员工个人利益的平衡，强调满足员工的个人需要与组织需要并重［13］，从而增强员工互动公平感知。当员工互动公平感较高时，会对领导产生较高的信任感，并模仿伦理型领导的价值观和行为［11］，从而乐于接受挑战，另辟蹊径，运用想象力提出更多的解决措施。此外，基于互惠原则，员工的互动公平感是作用于角色外行为的重要变量［20］。互动公平会提高员工的组织支持感［27］，出于“投桃报李”的想法，员工会通过发挥更多的创新行为等行为回报组织。因此，本研究提出如下假设：

H4：互动公平作为中介变量影响了伦理型领导与员工创新行为的关系。

综上，本研究的框架模型如图1。

图1 研究框架图

三、数据分析与结果

（一）数据收集

为降低共同方法偏差对研究结果的影响，本研究采用异源评价方法。伦理型领导和互动公平由员工评价，下属的创新行为则由其直接上级进行评价。问卷发放前对员工进行编号并标注在员工问卷上，在直接上级问卷上标明所要评价的下属编号和姓名。问卷回收后，按照编号对员工和上级问卷进行配对。本研究主要通过纸质和电子版两种方式进行数据收集。纸质版主要通过企业和MBA学员进行发放，对象主要是办公室职员。在发放前，确定被试认真阅读了问卷指导语，同时沟通了本次研究的目的和注意事项，并保证不会泄露问卷的信息。电子版主要通过网络进行发放，同时将注意事项通过QQ或邮件发给被试，以提高他们对本次研究的重视，此外，在调查方式上主要通过问卷星网站进行匿名填写，以降低被试的心理防御，从而提高问卷结果的真实性。本研究样本来源于浙江省15家企业，主要包括制造、高新技术及贸易等行业。发放问卷350份，回收324份（回收率92.6%），剔除缺失数据过多、重复作答严重及无法配对等无效问卷后，得到有效问卷302份（有效率86.3%）。被试中：男性145人（48.0%），女性157人（52.0%）；年龄以25-30岁为主（38.4%）；教育程度以大专（39.4%）和本科（29.1%）为主。样本量符合研究要求。

（二）测量工具

伦理型领导问卷采用Brown等的10题道德领导量表［11］。用Likert五点计分法，即“1=完全不符合到5=完全符合”。低分代表低伦理型领导水平，高分代表高伦理型领导水平。样题如“我的领导给我们树立了如何有道德地处理事情的榜样”。CFA结果表明（x2/df=1.787，RMSEA=0.0048，NFI=0.969，RFI= 0.954，IFI=0.986，CFI=0.986，GFI=0.969）该量表在本研究中具有较高效度。本研究中的α系数为0.83。

互动公平问卷采用Niehoff和Moorman的5题互动公平量表［28］。用Likert五点计分，即“1=完全不符合到5=完全符合”。低分代表互动公平水平低，高分代表互动公平水平高。样题如“我认为我的工作负荷是相当公平的”。CFA结果表明（x2/df=1.522，RMSEA=0.061，NFI=0.989，RFI=0.972，IFI= 0.994，CFI=0.994，GFI=0.990）该量表在本研究中具有较高效度。本研究中该量表α系数为0.85。

员工创新行为问卷采用刘云和石金涛编制的5题单维量表［29］，采用Likert五点评分法，即“1=完全不符合到5=完全符合”，源量表信度为0.86。低分代表创新行为水平低，高分代表创新行为水平高。样题如“工作中，他/她经常会产生一些有创意的点子或想法”。CFA结果表明（χ2/df=1.307，RMSEA=0.054，NFI= 0.984，RFI=0.960，IFI=0.992，CFI=0.992，GFI=0.988）该量表在本研究中具有较高效度。本研究中该量表α系数为0.87。

（三）数据处理

数据全部录入计算机，运用SPSS 13.0及AMOS 7.0进行数据处理，主要采用相关分析及多元回归分析的统计方法。

（四）共同方法偏差检验

表1 研究变量区分效度的验证性因素分析结果

首先对三个核心变量做Harman单因素检验，未能析出单一因子；其次对数据进行EFA分析，本研究所涉及的三个核心变量累积方差解释量达52.27%，且三变量的题项分别分布在各自维度；最后遵照Podsakoff，Mac Kenzie，Lee&Podsakoff（2003）的建议进行比较，通过对伦理型领导、互动公平和员工创新行为的区分效度的检验，三因素模型（χ2=239.895；χ2/df=1.610；RMSEA=0.045；GFI= 0.933；IFI=0.971；TLI=0.965；CFI=0.971）优于其他模型的拟合效果，见表1。综上表明，本研究中不存在显著的共同方法偏差。

（五）描述性统计分析

本研究对各变量进行了描述性统计分析，结果如表2所示：

表2 描述性统计结果

续 表

根据表2可以发现，伦理型领导与互动公平（r=0.688，p＜0.001）和员工创新行为（r=0.231，p＜0.001）都显著正相关，互动公平和员工的创新行为（r=0.226，p＜0.001）也是显著正相关。分析结果与研究假设H1，H2，H3基本一致。

（六）假设检验

根据Baron和Kenny（1986）的中介效应检验程序，采用层级回归对互动公平的中介效应（H3）进行检验，结果见表3。首先，伦理型领导对员工创新行为的回归效应显著（β=0.217，p＜0.001，M22）。其次，伦理型领导对互动公平的回归系数显著（β=0.679，p＜0.001，M12）。再次，互动公平对员工创新行为的回归系数显著（β=0.195，p＜0.05，M23）。最后，把伦理型领导和互动公平同时加入员工创新行为的回归方程时，互动公平的系数显著（β=-0.195，p＜0.05，M23），伦理型领导的系数降低并且不再显著（β=-0.085，ns，M23），表明互动公平完全中介了伦理型领导对员工创新行为的作用，H4被验证。

表3 回归分析统计表

续 表

四、结果讨论

首先，本研究证实伦理型领导对员工创新行为具有积极影响，此结果与Tu& Lu（2013）的研究结果一致。这可能是因为伦理型领导以身作则，员工在与领导的双向沟通中获得了较高的个人存在感，这使得其与组织建立起一种信任、认同及共享的关系，为了回报组织，员工会展现出更多的创新行为［30］。

其次，伦理型领导与互动公平正相关，这是因为伦理型领导强调双向沟通并且通过大家公开地交流意见，提高了员工积极交换意见的意愿，从而创造了坦率的互动关系。

再次，互动公平和员工创新行为正相关。这是因为创新需要突破已有的框架，同时需要承担相应的风险，因此在开展创新行为的时候个体常常需要付出更多、更持久的努力和精力，而这需要有较强的内部动机来推动。当感到受到公正对待时，员工就会在工作中通过投入更多的时间和努力来回报组织，从而进行更多的创新行为。

最后，本研究结果表明，互动公平在伦理型领导与员工创新行为的关系中起完全中介作用。这是因为伦理型领导通过以身作则，其自身兼具正直公平并且信任员工的特性，通过双向沟通从而营造一个公平公正的互动氛围（Ng&Feldman，2015）。而员工的互动公平感知又是创新活动得以顺利开展的一个必要条件（何小艳，2015），互动公平感知高的个体有更多的机会去接触不同的双向沟通，进而带来更多的直接或者间接的创新经验，从而更有能力和意愿进行更多的创新活动。

五、研究理论意义、管理启示及研究展望

（一）研究理论意义

首先，本文突破以往关于伦理型领导与员工工作相关研究主要基于社会交换理论的现状，建立一个以员工心理感知为基础的互动公平与员工创新行为的模型。该模型从员工心理活动视角解释了伦理型领导对创新行为的作用机制，拓展了该领域的研究视野，并为后续研究提供了新的理论支持。

其次，本研究探讨了伦理型领导对员工创新行为的作用机制。从纵向链条（中介作用）的角度对组织中伦理型领导对员工创新行为影响进行了深入研究，进一步丰富和拓展了伦理型领导及员工创新行为领域的理论研究。

最后，本研究基于社会交换理论，发现伦理型领导通过使下属感受到更多的尊重与双向沟通，激发下属更多愉快积极的情绪状态，提高员工的互动公平水平，员工则会有能力和意愿去从事更多的创新行为，以积极的态度与行为回报组织与领导。同时该结果进一步验证了社会交换理论。

（二）管理启示

首先，组织中的领导可采取适当的行动，如给予更多的工作自主权、与其分享关键信息、鼓励他们参与组织决策等，或者以身作则、为人坦率，公平公正地对待下属，关心下属，为下属的工作提供相应支持，以提高其个人进行创新的意愿，从而提高其创新行为的可能性。

其次，组织可以通过选拔和培训管理人员的伦理型领导风格来创造更多的互动公平氛围，进而使企业产生更多的创新行为的实施，而作为组织领导或管理者，应该努力践行伦理型领导的行为，通过伦理型领导行为的实施，有效增强员工的互动公平感知，从而增强员工的创新意识，以确保组织能够可持续长久发展。

最后，组织要注意培养员工的互动公平感知，对于低互动公平感知的个体，可以对其进行技能培训，以及通过与其进行双向沟通解决创新过程中的“疑难杂症”，来提高他们的互动公平感知，从而使其有能力和意愿进行创新行为的实施。

（三）研究结论

伦理型领导与员工创新行为之间有显著的正相关关系；伦理型领导和互动公平也具有显著的正相关关系；互动公平和员工创新行为也具有显著的正相关关系；互动公平在伦理型领导与员工创新行为之间具有完全中介作用。

（四）研究不足与展望

首先，在研究方法方面，本研究虽然采用了员工和领导配对的问卷设计，但是由于时间、精力和条件的限制，本研究的样本主要来自河北和浙江的公司，本研究并未过多考虑两地域的文化影响，这就局限了本研究的适用性和推广性，未来研究可以扩大样本的取样范围，增加样本量，更全面深入地推广研究的适用性。此外，本研究采取了一定措施来降低共同方法偏差，而且通过容忍度和VIF值表明变量间不存在显著的多重共线性问题，但是明显还不够，由于社会称许度等效应的存在，研究中的共同方法偏差确实是客观存在的。在未来的研究中，可以采用更多的方法来避免共同方法偏差，比如保证测量样本的空间和时间距离。

其次，本研究采用横向研究法，也就是说，只进行一次数据收集，数据的收集只在一个时间点上，结果具有一定的解释意义，但对创新行为的动态性关注不够。因为有的创新行为通常较隐蔽、持续时间较长，而横向的调查无法很好地反映这一点。所以，在今后进行创新行为的研究时，在条件可行的前提下，应多开展纵向的追踪研究，以便更好地揭示创新行为各方面的特性。

最后，本研究发现，互动公平在伦理型领导与员工创新行为之间起完全中介作用，未来的研究应探讨更多变量，以便更加全面地揭示伦理型领导与员工创新行为之间复杂的中介机制。

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附录：研究调查问卷

（一）下面描述的是您领导的一些情况，请根据您的实际感受，在相应的数字上打钩：（伦理型领导）完全不符合不符合中间立场符合完全符合1.我的领导总能听取下属的意见。1 2 3 4 5 2.我的领导会惩罚违反道德标准的下属。1 2 3 4 5 3.生活中，我的领导总是遵守道德规范。2 3 4 5 4.我的领导总是关心下属的最大利益。1 2 3 4 5 5.我的领导总是做出公平、公正的决策。1 2 3 4 5 6.我的领导是个值得信赖的人。1 2 3 4 5 7.我的领导会和我们一起讨论价值观和商业道德问题。1 1 2 3 4 5 8.我的领导给我们树立了如何有道德地处理事情的榜样。1 2 3 4 5 9.我的领导界定成功时，不仅仅看结果，还会考虑获得结果的过程。1 2 3 4 5 10.我的领导在做决策时经常会问：“怎样做才是正确的？”1 2 3 4 5

（二）下面描述的是您对单位的感受，请根据您的实际感受，在相应的数字上打钩：（互动公平）完全不符合不符合中间立场符合完全符合1.我的上级对我的工作表现非常熟悉。2 3 4 5 2.我的上级在进行绩效评估时允许我阐述自己的观点。1 1 2 3 4 5 3.我的上级会让我知道我的绩效评估结果并能够提供合适的理由。1 2 3 4 5 4.我的上级会让我知道我的加薪情况和年终奖并提供合适的理由。1 2 3 4 5 5.我的上级和我一起回顾我的行为表现并讨论了改进的计划和目标。1 2 3 4 5

（三）就该员工在多大程度上表现出以下行为，请在相应的数字上打钩：（创新行为）完全不符合不符合中间立场符合完全符合1.工作中，他/她经常会产生一些有创意的点子或想法。1 2 3 4 5 2.他/她会向同事或领导推销自己的新想法，以获得支持与认可。1 2 3 4 5 3.他/她为了实现自己的构想或创意，会想办法争取所需要的资源。1 2 3 4 5 4.他/她会积极地制订适当的计划或规划来落实自己的创新性构想。1 2 3 4 5 5.为了实现同事的创新性构想，他/她经常献计献策。1 2 3 4 5