煤矿经验、制度、文化和自驱动“3+1”模式管理实践探析

文/李永勤

煤矿经验、制度、文化和自驱动“3+1”模式管理实践探析

文/李永勤

近两年，随着煤炭市场的低迷，人员过剩，成本压力剧增，企业经营困难的问题凸显，如何管理好煤矿企业成为新的挑战。为了适应新一轮的竞争，面对经济发展新常态，改变粗放式生产经营管理模式，走精益化、精细化企业建设之路，已成为当下的发展趋势与迫切需求。

随着煤炭行业科技和生产力的进步，信息网络的发展，煤矿管理从经验管理到制度管理，再上升到文化管理，企业发生了质的变化。对神东煤炭集团榆家梁煤矿经验管理、制度管理、文化管理和自驱动管理的“3+1”管理模式进行分析，表明其实践方法和具体成效对于做好现代化矿井建设具有实际意义。

一、煤矿管理现状及存在的问题

目前，随着现代化管理理念的深入实践和人员素质的整体提升，安全生产、高效生产、精益生产、绿色生产已成为现阶段煤矿管理的基本要求；但是相比国外煤矿管理、私营个人煤矿管理和对比煤炭黄金时期，现有的大型矿井管理既有明显优势，又有突出问题。具体如下：

相比国外煤矿管理经验，国内煤矿强化了质量标准化管理，规范了现场基础管理，明确了设备操作流程，但是国内煤矿人员素质相对较低，自主管理意识不够强，违章现象时有发生。根本原因是岗位安全职责落实还不到位，员工执行力不强，管理成本高，成效低。

相比国内私营个人煤矿，国企煤矿安全保障设施投入大，现场工作环境好，技术工艺可靠，职工福利待遇好，但在现有行政体制层级管理的模式下，员工工作积极性不高，经营管理人员多，工作效率偏低。

相比煤矿经营黄金期，目前煤矿管理精细、规范，人员稳定，但是地质条件渐趋复杂，成本投入增大，经营利润降低，工资福利下降，人员晋升难度加大，工作积极性降低，人员结构出现不可持续性。

二、“3+1”新模式的管理思路及具体做法

1.“3+1”新模式的管理思路

针对煤矿管理，榆家梁煤矿提出“3+1”新模式管理，其中经验管理的核心是学习先进，对标优秀，取长补短，推广好经验、好做法、好成果；学习积累，创立品牌，坚持特色，延续好制度、好方法、好习惯。

制度管理的核心是规范标准，明确职责，强化落实，建立管理目标、责任体系；严格程序，强化基础，超前预控，做好考核奖罚、监管监督。

文化管理的核心是自上而下，自下而上，结合实际，推进文化落地生根；由表及里，由点带面，积极培育，促进文化融入主业。

自驱动管理的核心是推进自我激励、自我管控、自我完善、自我提升，即价值自驱动管理。通过矿井搭建平台，积极进行人才培训、培养、培育，促使员工树立正确人生观、价值观，努力挖掘自身潜力，积极思考，认真工作，发挥最大个人价值，实现人生理想、抱负，达到员工自主管理、自律管理、自我管理的目的。

通过“3+1”新模式管理，使经验、制度和文化有机融合，有效提高各级人员的工作积极性和自驱动管理能力，建设一支高素质的人才队伍，培育一批高技术的能工巧匠，打造一个高水平的管理团队，达到全员激活，管理灵活的目的，最终建成安全、高效、绿色、和谐的现代化一流矿井。

2.“3+1”新模式的具体做法

注重发挥经验管理的作用。在矿井管理中，榆家梁煤矿注重借鉴其他单位的优秀管理经验和技术成果，对标先进，推广应用新技术、新工艺，按照先学习、再模仿、后创新的思路，巧用他山之石，积极进行技术革新、管理创新。如，矿在认真研究无煤柱开采沿空留巷理论知识和现场考察后，在43煤43308工作面试验了快速柔膜混凝土无煤柱开采沿空留巷技术并取得成功，提高了资源回采率4.8%，增加收益883万元。试用国产化大型改造设备6台套，推进改造运行，节约资金375万元。综采工作面回撤引入高强度聚酯纤维柔性网支护工艺，较原金属网支护工艺工期减少40小时（按300m工作面统计），减少大量人工。推广应用自动排水、连采胶带机自动控制等项目，提升矿井自动化水平。推动“全员创新，岗位创新”，制定全员创新激励模式，设置管理创新、技术创新和岗位创新三类创新渠道，命名金、银、铜牌创新员工，员工创新积极性明显提高，创新成果明显增多。

注重制度对于各项工作的保障。矿井各项工作的有序开展和有效落实离不开制度措施的保障。做好安全管理工作，就要坚定安全目标不动摇，层层落实安全生产责任制。榆家梁煤矿实行管理人员问责制，近两年对5名工作失职、渎职的管理人员作出撤职、降职等处理。严格执行现场工程质量管理，做到有标准、有制度、有考核、有评比，促使工作面动态达标。采取机电“十零”管理，降低设备故障率。推进岗位标准作业流程应用，通过采取岗位标准作业流程知识竞赛、拍摄岗位标准作业视频、组织员工技术比武等，促使上标准岗、干标准活，规范作业行为。强化班组核算，将日常费用分解到区队、班组、岗位，并严格考核。

本次市场营销的教学改革最终选择3个平行院校作为标杆，分别是中国人民大学、沈阳药科大学、美国得克萨斯州大学奥斯汀分校，上述3所高校在市场营销专业领域的发展较为突出。

注重发挥文化“软实力”。文化是一种软实力，是提高凝聚力、向心力的动力。文化理念是企业文化传承和发展的灵魂。榆家梁煤矿执行“严制度，宽文化”的管理理念，将严格管理与宽松文化相互融合，把制度处罚与人文关怀相融合，让管理层“带着感情抓安全”。矿层面开展班组安全文化节、“安全梦想账单圆梦”、微电影大赛等文化活动，基层形成运转队“图腾”文化、车队“雷锋车队”文化、综采一队“同心文化”和综采二队“蚁族文化”等基层文化，使企业文化落地生根。榆家梁煤矿的文化理念是“创新、严谨、和谐”，三者相融合，形成了文化建设的体系构架，进而为矿井建设、文化素养发展提供了肥沃的土壤，从而促进各项工作稳步发展。

榆家梁煤矿将矿井整体工作作为一盘棋，全矿人员作为一个大团队，与企业共荣辱，高瞻远瞩、超前谋划，战略布局，建设高效负责的管理团队。坚持精益、高效、合理的生产模式，确保生产保障投入，不断优化生产接续，提高单产、单进水平，合理回收煤炭资源。积极采取降本增效，提质增效措施，盘活资金，减少浪费，强化节约意识，尽可能提高企业利润。

建立由被动向主动管理转变的“12235”班组建设模式，倡导“区队自治、班组自主、员工自律”管理理念，执行“8020”正向激励考核方式，建立员工积分管理体系，使用积分、数值综合评估员工工作表现，激励员工积分增值，达到员工自我管理、自我驱动的目的。

采取政治上培养、荣誉上激励、物质上支持、精神上鼓励的价值驱动管理模式，要求和引导各级领导和广大员工工作中尽职尽责、团结协作。打破论资历、论工龄的干部任用制度，坚持竞聘上岗、民主推选的方式，重用有能力、有思想、有潜力德才兼备的年轻干部，调整不作为、不敢为的临退休管理人员。

实施人才培养工程树人、育人，建立实操基地、开设班组大讲堂、应用网络答题系统、畅通人才发展渠道。倡导个人价值自驱动和团队信任、携手共进的工作精神，通过宣传引导，使全矿员工树立正确的人生观和价值观，应用体制、机制和措施、手段，真正达到员工“不待扬鞭自奋蹄”的自我驱动管理。

三、“3+1”新模式管理取得的成效与体会

1.“3+1”新模式管理取得的成效

自采用“3+1”新模式管理以来，榆家梁煤矿矿井管理健康有序，各级管理人员责任心有效加强，自觉、自律、自主意识明显提高，全矿上下群策群力，各司其职，管理能力显著提升，管理效率明显提高，管理成本大大降低。

全矿员工团结和谐，努力上进，形成了比、学、赶、帮、超的浓厚氛围，员工自主学习，自我提升，自我管理，形成良性自驱动发展环境，员工素质素养有效提升，工作责任心和工作积极性明显提高。

矿井整体管理工作取得较好成效，安全管理基础得到进一步夯实，安全生产周期进一步延长，连续五年实现安全生产；生产布局合理，系统稳定，生产均衡，单产、单进水平显著提高，单产达到34.72万吨/个/月，单进达到1272米/个/月；故障率有效降低，达到0.2%；矿井完全成本相比预算明显下降，实际完成成本134.43元/吨煤；安全、生产、经营、管理等工作在上级考核中均名列前茅。

矿井获得多项荣誉，影响力提升。矿井先后获得“本质安全一级优秀矿井”“一级安全质量标准化矿井”“特级安全高效矿井”“中国最美矿山”“全国企业文化顶层设计与基层实践优秀单位”“安全文化示范单位”“班组建设标杆单位”等荣誉和称号。

2.“3+1”新模式的管理体会

“3+1”新模式管理阐明了经验、制度、文化和自我管理的关系和矿井整体业务管理和人员管理内容，发挥了人的价值，激活了全矿员工的工作激情，通过经验、制度和文化递进式管理与并列式管理的融合促进，建立合理的体制、机制，开启自驱动发展模式，促使全矿上下，各级岗位，实现自我管理，对企业健康发展具有助推作用。

“3+1”新模式管理确立了矿井管理的整体思路及人在矿井管理中的主体地位，能有效发挥职工群众在矿井建设的主人翁作用，真正使员工热爱矿井，热爱工作，全矿上下，团结一心，同呼吸，共命运，携手绘制矿井发展的美丽蓝图，面对低迷煤炭形势，攻坚克难，共同迎接美好每天。实践证明，“3+1”模式管理是成功的，有效的，符合人性和社会发展规律。

四、结语

榆家梁煤矿通过探索“3+1”经验、制度、文化和自驱动管理新模式，从矿井整体管理与人员自驱动管理两方面说明对于现代化矿井建设的意义。以实践效果来看，管理明显提升，员工素质和积极性有效提高，各项业务成绩显著，说明“3+1”新模式对于矿井管理具有价值，学习借鉴“3+1”新模式的管理方式对矿井管理水平有积极的促进作用。

(作者系神东煤炭集团榆家梁煤矿矿长)

（责任编辑：刘宏伟）