ELECTRONIC BUSINESSB端电商：第二轮电商机遇

文 | 刘春雄 本刊特约高级研究员，郑州大学管理工程学院副教授

文 | 王焕之 华唐e商 CEO，批多多 COO

文 | 王 玉

传统企业互联网转型观察

ELECTRONIC BUSINESSB端电商：第二轮电商机遇

2016年开年， 一场B端大战高调登场——马云、 刘强东相继宣布杀入B端。

这释放了什么信号？

2015年， 以消费者为目标的C端电商进入瓶颈期。 在众多传统企业甚至还没有摸到这一轮电商机遇的门道时， C端已进入一个增长的缓慢期。

现在， 第二轮电商机遇来了！

主持人：王 玉

特邀专家：刘春雄 王焕之

B端与C端的重大差别，就是一个省钱，一个烧钱。

B端电商的春天

文 | 刘春雄 本刊特约高级研究员，郑州大学管理工程学院副教授

一说到电商，人们好像自然而然就会想到在淘宝、京东上开店，这是被马云、刘强东“洗脑”的结果。现在有个新分类，把这类电商统称为C端电商。

马云经常说颠覆、革命，他讲的是C端电商。所以传统企业对C端电商很恐惧。

为什么叫C端电商呢？因为它是以消费者（Customer）为目标客户的电商。

但是，很多企业是不适合做C端电商的，即使是消费品也是如此。

我举几个例子。一家做速冻产品的企业找我，这家企业在天猫上开了个旗舰店，每年销售额约1000万元。按说销售额也不低，关键是这家企业的年总销售额是60多亿元，天猫店一年的销量不到线下一天的发货量。因为速冻产品并不适合做C端。

一家植物蛋白饮料企业，在天猫上一年也卖3000万元，但这家企业的年总销售额近200亿元，同样不到线下一天的发货量。还是因为不适合做C端电商。

一家生产小食品的企业老板早就想做电商，却总也想不明白怎么做，因为一件货只有10多元，物流费就超过货品价值，做不了C端电商。但是当我提出可以做B端电商时，这个老板马上眼睛放光，那段时间天天给我打电话，让我给业务员讲B端电商，甚至要把经销商请来听课。

B端电商，实际上就是主要为传统企业服务的电商。在B端电商领域，互联网企业没有明显的优势。马云也在B端，但只是在做跨境电商，也是B端电商。

我有一个不成熟的结论。C端电商只适用于符合两个条件的消费品：一是单品价值高，或附加值高；二是非即时消费。如饮料等就不适合做C端电商，甚至快消品基本都不适合做C端电商。C端电商的表现形态是B2C和C2C。

何谓B端电商？

如果说C端是直达消费者的电商，那么凡是不以消费者为对象的电商都是B端电商。

B端电商可以适用于几乎所有行业、所有企业，比如适用生产厂，也适用代理商；适用工业品，也适用消费品。

行业产业链可以简化为F2B2R2C，F是工厂，B是商家，R是零售，C是消费者。上述环节的任意组合，都可以形成电商。前几天有人在我公众号里问B端电商是不是就是B2B，我没有回答，其实，B端电商有特别多的表现形态，如F2B、B2R、B2B、F2R，反正不带C的都可以统称为B端电商。

B端与C端的重大差别，就是一个省钱，一个烧钱。B端电商能够节省费用（特别是集中配送后的物流费用）；提升效率，特别是管理效率；在B端电商的红利期，还能够扩大客户规模，激活存量，注入增量。

B端电商的特点

B端电商有三个特点：

一是行业性。C端电商比如淘宝，都在一个平台上，B端不是。B端可以分行业做，快消品能做、农资能做、工业品能做。

二是分段性。可以只做产业链的某一段，比如只做F2B，或只做B2R，都没有问题。

三是分割性。前几天，一个县级快消品经销商找我，他联合了全县十多家经销商，并且是掌握大品牌硬通货的经销商，准备在县里做一个平台。只要他们一做，其他经销商就会向他们靠拢。一旦他们做成功了，就是地头蛇，会形成壁垒，外面的平台再厉害，也不一定能斗得过他们。

上述特征总结为一点，就是B端目前没有全国统一平台，不是全国通吃。而且只要在局部区域、个别行业成功，就有价值。也许你只在局部成功了，未来也可能有收购价值。这个与实体企业原来的格局是一致的。所以，B端电商是分布式的。

2015年上半年，我做了一些B端电商的推广。下半年，我就在河南许昌鄢陵搞了个创客园，可能是国内首个B端电商创客园。

有人可能会问为什么在县城做，以前的互联网企业，要么在北上广，要么在深圳、杭州。

这是由B端电商的特点决定的。

一是这个县里有现存的硬件条件，因为我等不起两年建硬件，硬件是我的老搭档金焕民老师无意中提前为我建好的写字楼。

二是我做了一下摸底，很多企业是我可以用互联网激活的，而且现在企业的氛围与上半年差异很大，正是时候。

三是激活传统企业可不能只靠B端电商，还要在传统领域发力，而这恰恰是我们的优势。所以，借助这个创客园，我也集聚了一批人才。

B端电商的操作问题，可能大家比较关心。因为B端电商对每个行业都有差异，所以无法提供统一的答案。我形容在鄢陵创客园的工作是“坐诊”，与老板们喝茶聊天，商量如何嫁接。当然，我也联络了一批B端平台，供客商免费使用。

B端是真正的融合

2012年，当时我在做服装行业，被互联网打败了。我就决定在哪里跌倒就从哪里爬起来。但是这4年来，我发现互联网只成就了BAT几大平台，其他所有的电商只是寄生在大平台上，本身没有独立性。

在传统营销领域，自我感觉还是不错的，我与金焕民老师提出的“中国式营销”也影响了很多传统营销人。我最初也没把电商放在眼里，但互联网让我回到了原点。我与传统企业是一样的，我也面临着转型。前两年，我甚至想“退出江湖”，毕竟50多岁了，还怎么转型？

其实，“退出江湖”只是一闪念间的事，我身边50多岁的朋友，很多人觉得心理上仍然是30多岁，对中国营销仍然有情怀，当然是老男人的情怀。

直到B端电商出现，我才发现传统与互联网融合真正的机会。目前市场上有1000多个B端平台，虽然不可能都成功，但只要在局部领域做好，功夫就不会白费。

B端不会像C端那样通吃，它既可以是分布式的，也可以是分割式的。B端电商需要既懂传统营销，又懂互联网的人，互联网现在作为基础工具并不难掌握，也不一定要亲自去做，但互联网带来的思维的转变还是要经历痛苦的，这个过程我已经经历过了，毕竟我是最早一批学计算机专业的。现在该是轮到传统的营销功底再次在互联网时代发挥作用的时候了。

我投入极大精力在河南许昌鄢陵做创客园，甚至没怎么考虑收入问题，就是希望传统企业与互联网的嫁接有我的位置。

有钱也不是万能的，在B端电商领域，烧钱逻辑基本没戏。

B端电商，商业逻辑比资金和技术更重要

文 | 王焕之 华唐e商 CEO，批多多 COO

新年伊始，B端电商的高潮一波又一波袭来，面对平台的烧钱补贴，面对巨头的虎视眈眈，面对同行的跃跃欲试，传统行业的经销商以及现有电商平台的运营商，他们既有兴奋、喜悦、憧憬，也有忧虑、无奈、彷徨。我作为快消品行业的一个老兵，作为快消品行业B端电商最早的践行者之一，结合自己的亲身经历以及快消品B端电商的现状，与大家分享一个观点：做B端电商，商业逻辑比资金、比技术更重要。

B端电商的范畴

B端电商，就是B2B领域的电商，在B2B领域“+互联网”的方式有三种：B2B垂直电商和平台电商、SAAS类服务软件和产业互联网金融。（如图1）

根据图1，我们可以归结出，在B端电商的范畴内包含三类经营模式：

1.相邻两者之间B2B电商：包括原料生产商与原料流通商、原料流通商与产品生产商、产品生产商与产品流通商、产品流通商与产品零售商四种方式。目前传统快消品大部分都是这类电商，例如“1688”“京东新流通事业部”和“批多多中小超市采购平台”。

2.全产业链的B2B电商：从原料生产商一直到终端零售商。目前从原料交易过程切入的互联网电商平台还没有出现，但是未来一定会出现，尤其是传统产业的电商平台，做到全产业链才会产生聚合效益。

图1：B2B互联网领域

3.打通产业链部分节点的B2B电商：常见的生产加工、产品流通与零售终端之间，例如“华唐e商，中国广告材料采购网”“找钢网”都是这个类型。

本文B端电商只研讨传统快消品行业的B2B平台电商，不包含其他行业以及另外的分销环节的B2B电商平台。

未来B端电商的竞争，制胜的核心手段不仅仅是资金和技术，更重要的体现在商业逻辑的设计和落地上，本轮B端电商的成败首先在于商业逻辑的成败。

京东烧钱能做成B端吗？

“B2B的电商领域，烧钱是无效的，这一点，只有你真正开始在B2B领域创业了，才会发现。” 找钢网 CEO王东说。

国内B2B电商领域单笔获投10亿元的找钢网，也是国内从事B端电商较早的电商平台，其创始人王东，在这句话里面给了我们两个信息：第一，B端电商光烧钱是不行的；第二，只有真正从事过B端电商的人才能知道这一点。快消品行业电商平台某某购就是一个活生生的例子。

某某购在去年4月上线后，为了获取快速发展，给终端零售商采取进货补贴，对终端零售商下载注册该采购平台给予首次下载100元的补贴，市场在10月前获得突飞猛进的发展，但是所获投资烧完后随即偃旗息鼓，不得已在今年进行了策略调整，并向经销商做出一系列的承诺。正可谓烧掉投资人的钱，破坏了市场秩序，而自己的目标也没有达到。

可能有人会说：“某某购还是资金太少，一直把竞争对手烧死、烧完，一家独大就可以了，换成阿里巴巴或者京东，结局也许就不一样了……”

事实上，阿里巴巴在2015年就制定了“跨境电商”和“农村电商”两大战略，跨境电商暂且不论，而农村电商就算不是失败也是失利，这是事实。从1月16日京东集团年会上刘强东的发言中不难看出，京东B端电商是要砍掉所有的中间环节，实现从制造商直达零售终端的商业模式。就此商业逻辑可以推断，“有钱也不是万能的，B端电商商业逻辑比资金更重要”。此论断基于以下三点：

第一，京东以大资本、烧钱补贴搭建的超规模，在传统的快消品行业不能建立超大规模的低成本优势，而是很快会遭遇规模“陷阱”。

传统快消品行业目前的问题主要集中在分销层级过多、重复建设仓库和配送体系上面。京东携大资本，的确可以通过集采、统储、统配以及烧钱补贴，快速搭建大规模的仓储和配送体系，但成本并不会随着规模的扩大而成比例下降，而是很快会碰到瓶颈。原因在于：1.快消品的特点就是快速、量大，当制造商以最经济的载重吨数将产品从厂区整车配送到京东仓库，其与配送到传统经销商仓库的成本是一样的，而经销商也很轻松就能达到一个配送单元。同样，京东配送车辆配送到每个终端的成本和经销商配送的成本也是一样的。2.由于传统快消品采购的时效性，要求交易周期短且快速交付，京东若想去掉中间商直达零售终端，就必须在全国各地建立庞大数量的仓库，其管理成本就居高不下。

由此足以说明，如果传统经销商利用互联网工具，搭建区域性B端电商平台，同样以集采、统储、统配，实行“平台+创业老板”的运营模式，就能实现比京东更低的成本、更高的效率。

第二，京东烧钱补贴的方式，不能获取战略层面的决胜，只能获取阶段和区域市场的小胜。

终端零售商的商业本质是赚取利润，而不是享受产品的高品质。因此，终端零售商为了攫取超额利润，就会在两个方面下功夫：

1.尽最大可能地榨取进销差价，并不断地倒向进销差价最大化的平台。因为终端零售商的最大特点是流动的，而不是固定的，烧钱的方式无法培养零售商的忠诚度，只能培训使用电商平台的技巧，给了真正创造价值的电商平台“接盘”的机会和空间。除非你可以永远烧钱，否则将是无效的。

2.销量最大化，也就是在多销的前提下，终端零售还可以选择薄利。终端零售商获取销量的方式，要么是卖最多的产品，要么是以最快的方式卖出去，因此，终端零售商的第二特点是“公用”。

由此可见，如果京东不能永远在所有品项上一直烧钱，那最终的结果就是只能取得阶段性的胜利，一旦烧钱停止，就会让对手死灰复燃或者春风吹又生。

第三，传统快消品行业30年形成的分销格局与行业特点，是不可能被快速颠覆的。

1.传统快消品行业经历30年的发展，已经在一线品牌中形成相对稳定的分区域、分层级的分销模式。在这种模式中，大部分经销商的生存都是寄托在品牌制造商下，因此，制造商企业都是采取经销商预付款的方式。如果京东不改变现有的支付方式，京东要承担多少资金占压？如果改变支付方式，有多少制造商的现金流会产生枯竭？又有多少一线品牌制造商会牺牲自己的利益，而去扶持京东？

2.相关数据显示，目前商业领域的电商化只有8%左右，而C端的电商化超过50%，也就意味着传统快消品领域90%以上的销售是通过传统经销商完成的。而在B2B领域，如果京东一上线就烧钱补贴，破坏现有的分销区域格局和分销价格体系，很可能招致一线优势品牌制造商的封杀，最终，就像现在市场上个别B端电商平台一样，沦为“串货平台”或者无货可卖。

基于以上三点分析，逻辑比资金更重要，如果不能给企业设计出符合商业逻辑的路径、流程和步骤，即使有大量的资本也不见得会取得最后的胜利。

商业逻辑的构建比技术更重要

“每天都否定现有的需求，再提出新需求。需求变来变去，总是不确定，让我们技术如何做？”某公司技术主管经常抱怨。

“逻辑很清晰，但是为什么不能实现？”产品经理质问技术主管。

在电商领域，最常见的现象就是运营经理恨不得做产品经理，产品经理恨不得做技术工程师。

很多B端电商项目，表面上看是技术出了问题，但本质上有可能是商业逻辑出了问题，在商业逻辑构建中，问题主要表现为：

第一，不能找出用户真正的需求点和痛点，找不到合适的方式和时机切入，不能系统和全面地构思商业逻辑，造成需求不断变化，让技术无所适从。

2015年，在笔者身边就有两个真实的案例。

一个是做冷鲜产品的“鲜某网”，投资方算得上海鲜水产行业的知名企业，年营业额几十亿元。其投资移动互联网项目，从2015年年初开始组建团队进行程序开发，官方网站最初公布10月1日上线，后更改为12月1日上线，再后来又推迟到2016年1月1日上线……就这样，一拖再拖，至今仍然未能上线。

还有一家汽车用品公司，由上海某企业投资，在郑州组建了运营和开发团队。然而，时间已经过去了近2年，公司开发团队几十个人，APP从1.0已经升级到6.0，但仍然没有正式上线运营。

这两个案例都是典型的商业逻辑构建不清晰的情况，需求变来变去，程序一再升级，但总是达不到老板的要求。

第二，现有的B端电商从业人员，大部分是从传统快消品行业或者传统C端电商转型而来，前者了解快消品的经营特点，但是不懂电商，没有互联网的思维；而后者了解电商逻辑和思维，但是不懂传统快消品行业以及B端电商的商业逻辑，所以不能以清晰的、具体的、有序的方式展现在技术面前。

例如，图2是一个传统快消品产业的促销方阵，B端电商如果想让终端零售商的采购行为线上化，并且提供优质的客户体验，就要把“线下的促销行为线上化”，那么如何做到呢？

图2：传统快消品产业促销方阵

以图2中生产/供货商（F）、电商平台（B）、零售商（R）的F2B2R的简单商业模式为例设计针对零售商的促销活动，并用互联网的形式体现出来。我们先分析传统快消品渠道促销活动的类型：

1.按照促销发起对象可以分为3种：（1）生产商或供货商发起的促销行为； （2）平台运营商发起的促销行为；（3）生产商或供货商通过平台运营商对零售商发起的促销行为。

2.按照促销目的可以分为6种：（1）扩大客户群（首单有奖）；（2）提升重复购买率（累计加奖）；（3）扩大销量；（4）吸纳资金（一次打款、可以分批提货）；（5）挤占仓库（一次提货，可以分批付款或赊账）；（6）获取陈列资源（有奖陈列）。

3.按照使用的期限分为2种：（1）当即使用；（2）未来使用。

4.按照促销形式可以分为8种：（1）买赠（本品搭赠、非本品搭赠、分坎级搭赠）；（2）特价；（3）红包；（4）优惠券；（5）代金券（有条件代金券、无条件代金券）。

因此，针对零售商的促销活动总种类=3×6×2×8=288种（这些还只是常用的促销行为）。分类以后还要描述出每类促销活动开展的流程、步骤和工具表格……

以上案例告诉我们，如果没有一个很好的商业逻辑，技术人员在程序开发过程中碰到的难题可以说是个天文数字。因此，对B端电商来说，一定要先弄懂商业逻辑，再着手技术开发。

这是笔者站在商业运营的角度对B端电商商业逻辑的几点看法。未来B端电商的成败首先是商业逻辑的成败，其次是资金、技术的比拼。

互联网之于企业的真正意义，绝对不是纯粹把线下的渠道系统搬到线上。

踏准B端的节奏

文 | 王 玉

关于中国市场的电商化，有几个数据非常关键：1.消费者电商化比例在50%以上；2.企业老板的电商化比例大概只有1%；3.中国传统企业电商化比例是8%左右，而这个指标在美国已经高达80%。

这是我们说B端电商是下一轮电商机遇的重要原因之一，前端够强，后端够弱，大前端，小后台。中国消费品与生活服务电商比例够高、发展够快，全球第一，但中国传统企业应用互联网工具及电商系统的比例还很低。而B端电商做的正是传统企业与互联网融合的部分，利用线上工具优化供应链系统。

2015年是B端电商发展的元年，掌合天下、随手购、众品鲜易等一大批B端平台前仆后继。2016年更是B端电商发展的机遇年，想抓住机会，我们必须先对B端有个正确的认知。

速度不是最关键的

如果说C端电商是集中式电商，只有少数几家平台（如淘宝、京东）能够做成，那么B端电商可以算是分割式电商（对上游来说是分布式电商），既可以按照行业做，如快消品、农资等，也可以按照区域做，以区域为布局单元。要注意，做区域性电商平台，速度虽然很重要，但不是最关键的。

现在很多做B2B平台的人喜欢说，我在很短的时间内进了很多省，布了很多点，有多少经销商用我们软件，所以我们很成功。这种想法不对。那么成功的标准是什么？形象点说，这个区域有3000家零售店，有2000家下载了你的系统，并在这个系统上持续订货，这才叫作成功。平台做得成功与否，与经销商关联度不太大，与零售商绝对相关。

因此，在区域发展B端电商，至少要做到两件事：一是把平台建立起来，努力发展零售商在平台上订货；二是前期精细化运作2—3个区域，并能控制这几个市场。如此才能形成区域壁垒，让别人进不来。先成为地头蛇，至少具备收购价值。

给零售店一个不能拒绝的理由

做B端平台，经销商一般都有动力参与，因为电商平台能提升效率、降低成本。零售店为什么用你的平台，这是B端电商需要考虑的。现在互联网创客做B端市场，一般遵循老一套的互联网逻辑——补贴、特价、赠送、价格倒挂等，这些前期虽有成效，后期却问题很大。

举个例子，北京惠民网2015年10月推出了一款集商家订货系统、全面结算系统、网上超市、便民服务等功能于一体的智能终端——惠付通，目前已经在北京1万多家便利店完成了免费安装。其运营模式是，便利店老板通过惠付通在线选货下单，惠民网便会利用自建的配送中心，快速调货，24小时内送达便利店。惠民网目前招了700个业务员，有4个1万平方米的大仓库，200辆车，投入很大，效果呢？据一线市场反馈，在平台上订货，有货的产品不便宜，便宜的产品没有货，物流还慢，如果使用传统渠道订货，上午一个电话，下午就送到了。很多零售店渐渐放弃使用了，平台下单频率很低。惠民网现在就处于很尴尬的局面，目前可以烧资本的钱去吸引零售店，但烧完钱之后呢？并不能带来黏性，毕竟终端大多是有奶就是娘，谁的便宜我买谁的。

所以B端平台建设，很重要的一点就是给零售商一个不能拒绝的理由，至少让他们感觉，在平台上订货，确实省时省力又高效。比如，B端平台整合多家品类资源，统一配送，这势必节省物流费用，那么省下来的钱是不是可以给零售店分一些？利益共享，是最好的勾搭手段。

不能用线上思维做线下

北京现在互联网创业氛围很浓，有人总认为自己干得比经销商好。实际上，很多人是用互联网工具干了传统经销商干的活，却又没有任何改进。比如互联网企业经常使用的战术——价格倒挂，通过低价吸引零售店的注意。这个初期看是有成效的，毕竟大家都想更便宜，但逻辑上是行不通的。通俗地说，你是平台，我是代理商，你找我进点货，借点武器来打我，这有可能成吗？平台的价格需要更低，卖的还是别人的货，又没有掌控货源，只能是高价进低价出，花钱买流量。当然你要说了，我可以去掌控货源，如果真能做到这一点，那也可行，但是平台去掌控货源又面临一个问题：要掌控上万个单品，面对上千个厂家。这么多厂家都给平台压任务，要求平台打款，平台怎么运营下去？不能掌控货源，就不能掌控渠道促销资源，成本又不比别人低，还要补贴用户，速度还没别人快，这就是纯线上做线下的思维定式。

互联网之于企业的真正意义，绝对不是纯粹把线下的渠道系统搬到线上，而是一种效率的提升，物流的协同，是供应链的优化。

未来电商商业关系，要么是平台，要么是电商寄生者。现在正是抢占B端平台的时候。马云说：“创业最怕看不见、看不起、看不懂、来不及。”我认为不一定是等看懂了再做，最好是在别的地方看懂了，在这里做；在那个行业看懂了，在这个行业做。等你在B端看懂了再做，已经晚了。

专题编辑：

王 玉 spellingqiu@163.com