渠道怎样捕捉独到的客户价值？

赵珏

以最底层的、具备最基础的消费能力的用户来进行产品推广，价格确实是其最有效，也几乎是也是唯一有效的市场竞争工具。

想想渠道操盘中，除了价格，一般的商家还会有哪些常用的竞争工具呢？比如，“以质量取胜”“以服务取胜”“创造名牌效应”。

独到的客户价值的价值在哪？

这些竞争工具与“独到的客户价值”相比较，对于客户的不同点在于，一是补药，一是治病药。所谓的补药，都是对客户有好处的，客户都欢迎都喜欢，但是对客户的需求价值点不一定能够发生作用。而独到的客户价值呢，就是针对客户的需求价值点提供的，保证药到病除，而且在几个竞争者中，贵公司是唯一能够提供此解决方案的，仅此一家，别无他号。

当然，我们需要谈的前提是，此处所指的大客户是数量仅占公司的客户总数的20%，但是能够为你带来80%的营业额的大客户。对于大客户，除了提供常规的承诺保障之外，一定要有独到的客户价值才可能落单。

我们先来举一个例子，然后再从例子中分析。

某A大厦网络工程的案例。在这个案例里，负责大厦网络及OA系统招标的信息中心周主任，他的工作是大厦的整体网络及OA建设，他的客户的需求价值点是：其信息中心原来属于中元集团的职能部门，由集团负责发工资，而现在整个系统正在进行机构改革，据说所有的既有业务又属于职能部门的，比如信息中心、宣展处之类的，全部要成为业务独立的单元，自主经营，自负盈亏。他正在为下一步如何发工资而发愁。

而B方案商所提供的解决方案是，如果本次招标选择B方案商，那么B方案商可以帮助中元信息中心向某网络供应商申请一个可开办认证资格工程师课程的网络实验室，全部费用由B方案商负担（总费用约8万元），并且B方案商可协助中元信息中心启动并运作认证资格工程师课程的全部商业过程。

关注可衡量的业务成果

这个网络实验室如果运作成功，将为中元信息中心每年带来100万的收入，这个方案深深打动周主任。

同时B方案商和此项目的网络设备厂商对好口径，如果此时，再有公司要求其承诺实验室之事，可拖延三个月。于是没有第二家可以在招标截止之前，提供类似方案。

最终，B方案商赢得了这个定单。从这个例子中，我们看到，如果要判断你所提供是否为独到的客户价值，需要回答如下问题：

我们能最终提供怎样特殊的、可衡量的业务成果？B方案商提供的是完成周主任的工作：大楼的网络和OA建设；并解决周主任的价值点需求。

客户如何看待价值？他们是怎样衡量的？如果周主任没有这个特殊的价值需求点，那么他会从实验室本身价值8万元这点来衡量。对于上千万的工程，8万元的赠品实在没有吸引力，而如果他看中的是这个实验室每年可能带来的100万的收入，那就不同了。

在客户规定的期限，我们如何测量提供价值的质量？不管提供的东西多么好，多么独一无二，也要在客户的项目期限内提供才有价值。所以B方案商的竞争对手在这一单中败落了。

客户会确认他们理解我们提供的价值吗？这句话的意思是，客户从上到下，是否对此事确认。

客户需求需要售前阶段再进行精选判断吗？这个问题，就需要我们来看看不同的用户，他们的购买准则的侧重也不同。

所以应该为他们提供不同的选择。例如对于数码产品购买者来说，看重品牌和售后服务的客户愿意到商场购买，而重视价格的人会愿意到电子市场中去讨价还价。所以，需要给客户提供相应的选择机会，如果客户觉得自己没有别的方式可以选择，他会觉得自己受到限制，客户满意度也就打折扣。

总之，客户-渠道的结合是成功渠道战略的基础。要做到良好地契合需要调查客户购买行为和渠道偏好，了解现有的渠道状况，是否有创新的需求。抓住客户的关键购买准则之后，选择合适的渠道与它们结合，随时监控客户的购买行为变化，以便跟上时代。

渠道的主要差别在于与客户的相互作用、服务和它们能提供的支持。比如说，一个直接销售队伍可以处理他和客户间大范围的相互作用，从售前谈判和设想售后服务、培训到解决问题。因此，直接销售队伍是“高接触性”的—他可以频繁地、深层次地和用大量不同的方式接触客户。反之，互联网和直接邮购是低接触性的渠道；它们在本质上没有提供与客户相互作用的机会，因此实际上没有能力提供服务、支持、谈判和问题解决方案。

高接触性销售方式如销售队伍的运行更昂贵，但能产生更多的价值。他们可以在销售过程中提供更多的服务。相反地，低接触性方式如因特网运行成本低，在销售过程中提供较少的服务如构造设计和支持。

举个例子，一个复杂的产品（如一台服务器）要求在售前、售中和售后有一定数量有意义的相互接触、谈判、支持、培训和服务，因此需要高接触性的方式如区域销售队伍和有附加值的商业伙伴，相反地，一个简单的现货供应的产品如磁盘或鼠标只需要很少服务，可以使用更便宜、更有效的低接触性渠道。当然我们后面也会讲一些例外和值得注意的事项，但是，对产品复杂性和渠道接触性做一个正确的直观的判断是一个好的出发点。

为区别其他方案提供商所能提供的一般价值，我们把依靠找寻“燃眉之急”，并拿出适当且独特的解决方案，帮助客户解决问题，赢取客户信任，从而进行深度营销的销售，叫做挖掘核心客户价值。

一般价值与核心价值的互动

一般价值，也就是所有竞争者都能提供给客户的价值，也就是一个问题你在很多人那里都能得到相同或是相近的答案。而核心客户价值区别于此的地方就在这“唯一性”上。也就是你能提供给客户的东西是其他人拿不出的。比如，客观而言，在转型大潮来袭的今天，传统集成商的硬件业务不是说做不下去，而是必须由服务来帮助解决硬件的选型与销售。从硬件到软件再到运维的一整套服务方案都必须强调以客户为中心，加上自主研发的系统软件才能满足市场需求的实力。

也许有些人又会提出这样的质疑：我只是一个小销售，我们公司一共就这么点资源，大家卖的产品还一样，我们怎么能“独到”呢？显然，这就陷入了一个误区。我们讲的核心客户价值，不是要你去跟竞争对手拼折扣，与厂商拼关系争资源，而是要真正的以客户需求为中心，切实为客户解决问题，体现独特的自我价值。当然这一切，一定是要基于客户的“燃眉之急”。

合作伙伴需要求销售人员“动脑子”，切实为客户着想，利用简易资源与客户进行充分互动的“攻心销售”战略。这就远远区别开了“血拼价格”的砍瓜战术，和“跪求资源”的乞丐战法。

在产品销售过程中，销售人员首先要明确我们的“卖点”是什么。所谓卖点，也就是我们经常说的核心竞争力。低成本、产品技术（商业模式）的先进性、客户服务满意度是我们所习惯的三个“通用”卖点，一般的产品都会从这三个角度出发去寻找卖点。

然而以上三个“通用”卖点并非所有产品、企业都适用。现在让我们把视角换一下，如果把这三点放在我们销售人员的销售工作中，都变成了什么？低成本变为了给客户的低价格（高折扣）；产品技术的先进性优势成为了为客户讲述所用的PPT，与竞争对手的产品比较怎么怎么样，自己产品的优越性、先进性等等；客户服务满意度转换成了为客户提供良好的售后服务。这些其实就是我们一般销售人员每天在做的事情。

而核心客户价值讲究的是“独特”，是因人而异，是随机应变。它是为客户解决问题的思考方式，而不是像一般销售人员所用的方式—要把商品卖给客户。前者是客户的主动行为，因为我们为客户找到了它的痛，并拿出了解决方案，客户是想得到它，解决自身的“痛”；而后者是拿着一个方案像散弹打鸟一样问客户“你要不要？”。销售遇阻，再不断地找寻下一个目标。要知道，现在的客户是不愿意跟我们这样做生意的。以前的销售方法已经不再适应时代的潮流了！

然而产品同质化的今天，我们怎样能做到这唯一性呢？Make difference（独到之处）在销售中可以分三步走。第一，列出贵公司产品和服务的核心竞争力及竞争优势）；第二，估算独到之处与竞争对手相对有多特别，可以使用0—10的评分范围）；第三，估算每一项特色对客户的价值有多少。

小贴士：

在现实中，客户的一套采购流程可以分为前中后三个时期。前期决定需求制定初步预算、中期评价选择解决方案、后期评价实施风险3个基本历程。而客户的忧虑主要源自Needs（需求）、Cost（预算）、Proof（解决方案）、Risk（附加风险）四方面。客户在这四方面的顾虑始终存在着变化。这种变化显然不是随机的，而是随着采购的进展推动，在有规律的变化。