课外教育B学分制的部门合作机制研究

陶丹

摘要：重庆邮电大学通过B学分制度，探索将课外教育规范化、系统化地组织实施。但在B学分制推行的初期，由于不完全信息、有限理性、不完全契约、机会主义等原因，给部门合作带来了管理碎片、机会主义行为、协商机制与等级权威控制有效性不足等问题。通过制度修订、责权整合、信息化建设、考核导向、行政文化建设等措施，有效改善了B学分制的部门合作机制，促进了B学分制的规范运行。

关键词：课外教育；B学分制；部门合作；机制研究

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）45-0016-03

人才培养是一项系统工程，在高等教育领域，课外教育是这一系统工程的重要组成部分，对于提升学生综合素质发挥着不可或缺的重要作用。然而，与课内的理论与专业知识性教育不同，我国高校较少将课外教育纳入正式的教学管理体系，课外教育的随意性较强，连续性较差，实施的计划性、目的性乃至对实施效果的评估都较为缺乏系统的组织，因而其教育功能没有得到充分的体现。针对这一情况，重庆邮电大学近年来积极探索课外教育体系改革，逐步形成了以B学分制度为核心的课外教育组织模式，为综合性、素质型人才的培养发挥了积极作用。

一、B学分制度及实施简介

重庆邮电大学B学分制度是将学分制引入课外教育活动领域，把原本随意、零散的课外教育活动，以B学分课程的方式进行规范化设置，按学科分类进行规范化组织，并将其计划、实施、评估、考核等均纳入正式的教学管理体系：学生必须按照专业培养方案的要求，修满一定的B学分课程，取得一定数量的B学分后才能获得毕业资格。B学分制度强调与课内基础理论与专业教育的有机融合、相互补充，通过对校内外课外教育资源的有效整合与规范组织，使之成为系统培养、提升学生综合能力素质的强大支撑体系。

着眼于学生的广泛参与，兼顾个性化发展与多元化需求，我们将B学分课程进行了分层分级设计，如表1所示。

可以看出，B学分制度涉及的课程范围极为广泛，覆盖了大学生素质能力培养的各个维度。这样一套庞大的课程体系，与之相关的课程设计、实施、考核以及相应的教学计划管理、教学过程管理、考试管理、学籍管理、软硬件资源建设与分配等，必然涉及到学校的多个部门，因此需要科学合理的分工。

然而，在B学分制度的推行过程中，我们发现，虽然对各参与部门的职责权限做了明确的分配与划分，但由于制度体系本身的庞杂性、各类别课程固有的专业性与多样性，B学分制度初期的推行更多地依赖于各参与部门之间高频且有效的协作，这使得跨部门合作成为了B学分有效推进的一项关键因素。然而，部门间的推诿与掣肘、相互损耗与抵触，具体执行环节无人管理或多部门重复管理等问题的存在，浪费了教育资源，增加了学校的运行成本。为了解决这些问题，将B学分制度真正打造成为提升学生综合能力素质的有效模式，我们从B学分制度实施的自身特点以及参与部门合作机制的角度进行了深入研究。

二、B学分制实施过程部门合作中的主要问题

1.层级官僚制组织系统的管理碎片。层级官僚制是当今社会应用最为广泛的组织形式，高校也是采取的这种组织方式，而B学分制度的组织实施，就是建立在高校严密的科层组织体系之上。自马克斯·韦伯以来，层级官僚制由于具备在组织规模扩大条件下对职能分工的适应性，因而得到了长足的发展。但在官僚制下，部门之间分工但不合作、相互推诿卸责等问题，却也始终给上层管理者带来困扰。B学分制的实施本身具有多个部门间的环节化特点，计划、实施、评估、考核等权限在不同部门间分配，在权限交叉的边界地带，容易形成管理碎片。因此，在B学分制度的实施过程中，层级官僚制下部门间的职能分割与空间分化，带来了部门边界的管理碎片，成为了部门合作失灵问题的高发和频发诱因。

2.机会主义行为。B学分有关的课外教育课程体系庞杂，涉及的教师组织、课程管理等各项内容均不可避免地牵涉到多个部门与环节。由于契约的不完全性，科层结构下的B学分实施部门之间的权责边界具有一定的模糊性，因而产生了一定程度的机会主义行为。我们发现，已有制度规范中对权责描述越不充分，留给参与部门自由裁量的空间就越大，参与部门就更有可能实施机会主义行为。在B学分的实施进程中，参与部门常见的几种机会主义行为包括：（1）对已有制度规范进行选择性执行。例如教学部门负责B学分教学计划的组织制定与审核，但在实践中教学部门可能更多地执行其审核的职能与权限，而对组织制定职能的参与程度较低，事前解释沟通较少，由此造成计划拟定部门的反复修改，降低了教学计划制定的效率与质量；（2）故意或非故意地对制度含义进行曲解。例如，B学分培养方案要求把“重过程体验”作为考核学生的基本原则，但由于对过程体验的效果认定具有一定的主观性与客观复杂性，因此一些课程简单地以学生签到率作为过程体验的认定依据，而审核监督部门也不严格把关，弱化了对B学分课程实施质量的控制；（3）“搭便车”行为。这一行为在B学分推进过程中较为常见，例如多个B学分课程的建设都需要教务处、学生处和团委的合作，其中的某个部门在“偷懒”少投入资源的情况下，却仍然能和其他部门一样获得课程建设完成带来的同等收益，由此便形成了该部门的“搭便车”行为。这一行为对于其他提供正常合作的部门而言，意味着公平性的失衡，若不能有效识别与制止，容易给B学分的合作推进带来负面的示范效应；（4）资源浪费行为。例如针对B学分的创新创业教育目标维度，团委、学生处等有关部门产生建立创新基地的需求，但学校进行创新基地的建设需要投入相当的资金与人力成本。为使创新基地达到最优使用，需要各部门进行合理计划、协调安排。由于创新基地建设的高投入、不可逆以及专用性，各潜在使用部门如果在基地建成后并不协调进行合理的安排，或是基于基地使用进行部门利益的讨价还价，就可能造成创新基地的使用不效率，并为B学分整体目标的达成带来不利影响。

3.协商机制的有效性不够。部门边界的管理碎片和机会主义行为，意味着需要在有关参与部门之间建立有效的协商机制，基于该机制，各部门可就协作事项分工的明确、所需资源在部门间的分担、可能收益的分配等问题进行进一步谈判。如果这一协商机制足够有效，能够及时给予参与各方足够的正向激励，则可以提升其主动参与的意愿，降低协作阻力，为随后的各部门集体行动奠定良好的基础。但在这一协商机制的及时性或有效性不足的情况下，部门间的契约难以及时有效达成，集体行动的成本无法降低，协作行为就难以开启。在部门间存在争议的时候，协商机制是效率最高、灵活性最好的解决方式，一致的协商结果也更容易在参与部门之间形成合力。因此，在B学分制度的推进实施中，我们通过构建部门间的定期与临时协商机制，明确了部门间就B学分制度实施进行协商的发起周期、启动原则、协商流程等有关事项，较好地解决了协商机制的及时性问题。但协商机制的有效性问题仍然存在，部门间不能通过协商形成具有普遍约束力的有效契约时，部门协作无法自发形成，就只能转为依赖组织等级权威的方式解决争议。

4.使用等级权威进行实施控制的局限。当部门间无法通过协商达成自发合作而B学分制度的推进又必须要求部门间的协作时，就只有依赖更高层级的校级领导使用等级权威进行强制合作，但这本身已经意味着组织效率的损失。此外，当B学分的部门合作变成等级权威的强制实施时，这一合作问题已经转化为组织中上下级之间的委托—代理问题，但上下级之间的信息不对称为委托—代理问题的解决带来了天然的局限。作为委托人的校级领导与作为代理人的下级部门之间的目标收益函数并不一致，导致代理人选择的行动方向与委托人的收益存在不一致，此时的核心问题变成了设计合理的激励机制，使得代理人实施真正符合委托人收益方向的行为。但B学分涉及的课程体系庞杂，决定了在具体实施处理中需要较多的专门知识与信息，相对于负责日常实施的负责部门，校级领导往往处于信息不对称中的劣势地位，因而容易成为遭受损失的一方。此时，校级领导或者支付较高的信息成本以帮助实施正确的决策，或者使用威权的力量强制解决，前者意味着组织效率的降低，后者则可能导致B学分的实施效果与其目标产生偏离。

三、针对B学分的部门合作问题采取的措施

针对B学分制度实施初期的种种问题，我们在深入分析与总结的基础上，进行了进一步治理。考虑到外部性与机会主义是B学分实施部门间合作问题的主要诱因，因此在治理措施上的主要着力点在于降低外部性与部门的机会主义行为。

1.进一步修订完善《重庆邮电大学本科生B学分培养方案实施办法》，将课程计划、设计、组织、管理、实施、评估、考核等环节的要求更加细化，对每一环节中各参与部门的职责与权限进行更加清楚的划分，对各部门的参与原则、条件、行为等进行更加具体的规范。尽可能地减少B学分制度实施中的部门间灰色地带，减少政策性的模糊空间；

2.对教务处、学生处、团委、武装部以及校医院等参与部门的职责权限进行进一步的整合，在B学分实施中的上下衔接环节间尽可能将职责权限进行集中安排，减少参与部门在各环节间的职能反复交叉，从而降低职责权限在部门间的条块分割程度。通过这样的安排，尽可能地将部门间的横向合作问题转换为部门内部的垂直管理问题，减少了部门间的工作界面，减少了信息在部门间的传递需求，从而使部门间的协作成本得到了有效降低；

3.加强信息化建设，提升办公效率的同时，以信息化推动B学分业务流程的规范化建设，提高制度实施的刚性约束能力。我们针对B学分制度的实施，构建了专门的B学分信息管理平台，处理与B学分课程管理、学籍管理、学分认证等有关的业务；信息管理平台的建设中同时嵌入了B学分的业务流程重构，信息的收集、加工、传递以及运用都更加及时、有效和准确，并且固化于信息系统中的流程体系，减少了对制度实施进行主观解释的空间，降低了业务流程被选择性执行或曲解执行的可能性；

4.从绩效指标设计、考核流程、绩效辅导等多个方面入手，进一步完善对部门的B学分绩效管理。绩效指标体系在更加明确清晰的同时，对指标维度适度扩展，既对部门个体的实施情况进行考核，也对B学分制度整体目标的达成情况进行考核；既对B学分制度的实施结果进行考核，也对其实施过程进行考核；既有上级对下级的考核，也有合作部门之间的相互评价。绩效考核的目的不仅仅是对业绩的评价，更重要的是要形成对业绩的改善与提高，因此，绩效辅导是针对B学分的绩效管理中的重要环节。通过上级对下级、合作部门之间对绩效评价的沟通、改进分析，形成对部门合作有效改善的正向牵引力。

5.采取多项措施，构建协作导向的高校行政文化。组织文化是组织中的一套意义共享体系，对组织中的成员行为起着软性约束与引导的作用。因此，在学校的行政文化中倡导部门间的协作，使之成为全体成员共有的价值观念与道德取向，并因而对B学分部门合作中的机会主义行为构成一定程度的道德压力。此外，有效的部门间合作关系应基于相互的理解、信任，以及共同的知识与话语体系，因此，我们也通过开展共同学习、集体活动等多项软性措施，增加B学分合作部门界面上的训练与交流，增进部门间的相互信任与理解，从而使得合作中的共识与共同话语体系更容易在部门间达成。

四、合作促进措施的效果

随着系列措施的全面实施，B学分制度的部门合作问题得到了很大的改善。在各参与部门的共同努力下，B学分制度逐步开始规范化、体系化地自主运行，为学生综合能力素质的全面提升发挥了巨大作用，并形成了特色鲜明的重庆邮电大学课外教育B学分制模式。目前，我们已开始进一步充分利用部门合作机制，对B学分具体课程的定位、设计、筛选、淘汰等实施动态的精细化管理，以形成对B学分制度进一步的完善，而这也将是一个更加漫长的探索过程。

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