国有企业经营管理人才选拔和培养机制研究

赵鸣虹

摘 要：文章以宁波市属国企经营管理人才选拔、培养机制为研究对象，通过走访和调研宁波几家规模较大并具有代表性的市属国企，从年龄结构、专业领域、学历结构、职称配备和发展环境等方面分析了国有企业经营管理人才队伍建设的现状、经验和不足，并结合当前国家、省、市人才建设的相关政策与法规，开展实践分析。在创新国企经营管理人才选拔、培养机制上提出了建议和对策。

关键词：国有企业 经营管理人才 选拔和培养机制

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）06-247-02

引言

随着社会主义市场经济体制的逐步完善和现代企业制度的建立，如何选拔和培养国有企业经营管理人才，建立健全选拔和培养机制已成为我国国有企业改革的重点，更是推进企业治理体系和治理能力现代化的关键之举。习近平总书记在十八届三中全会中明确指出：“推动国有企业完善现代企业制度，健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构，建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用；深化内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。”李克强总理在2015年的政府工作报告中也提到要完善现代企业制度，改革和健全企业经营者激励约束机制。

应该说，如何更好地推进国有企业改革发展及其经营管理人员的选拔和培养机制是事关我国发展的重要一环，受到组织部门、国资管理部门及社会各界的广泛关注。企业的经营管理人才在人力资本中处于最关键、最核心的地位，企业的竞争归根到底是人才的竞争。同样，在国有企业、民营企业以及外资或中外合资企业中，经营管理人员的选拔、培养以及管理机制方面也有一定的差别。我国企业500强中，国有及国有控股企业占2/3，民营企业占1/3。这种格局近十年来没有大的变化。作为国有企业，挖掘优秀的企业经营管理人员至关重要，引导优秀企业经营管理人才的涌现，取决于良好的企业经营管理人才的选拔、培养机制。

一、宁波国企经营管理人才选拔、培养机制现状分析

从宁波市属几家国有企业经营管理人才的年龄结构、专业结构、学历结构、职称结构及发展环境等调研数据可知，主要呈现以下几个特点。

一是中坚力量配备较合理，但年龄梯队建设还需加强。各大国企经营管理人才的平均年龄都在44周岁左右，40周岁以下的经管人才所占比例较低，年龄梯队式的人才结构没有形成。二是经济管理专业人才占比高，而专业领域人才配置不足。国有企业经营管理人才中学经济管理专业的人员所占比例较高，而擅长金融、资本运营和法律事务、信息化管理的经营管理人才数量少，其他专业根据各企业行业性质的不同，人才比例也不同，相对较少。三是基本建立以本科为主的学历结构，但高端人才缺乏。各大国有企业经营管理人才中学历在大学本科以上的达到60%以上，但是研究生以上人才所占比例较低。四是人才职称配备较合理，但专业技术高工人数较少。中级以上职称经营管理人才所占比例较高，平均都在50%以上，但高级职称的人才偏少。五是人才发展环境进一步优化，建立健全了各项制度。各企业都建立了干部选拔制度、培训制度和绩效管理制度，进一步优化了人才发展环境。

以上几个方面的数据所显示的是宁波市国有企业经营管理人才在近年来的结构情况，得出的总体认识是，宁波市国有企业经营管理人才在企业人才总量中的比重呈下降趋势；以学历职称为考量基准，宁波市国有企业经营管理人才中的专业技术人才的结构合理，质量有所提高；以年龄为基准，宁波市国有企业经营管理人才的中青年人才比重基本维持在国企人才总量的60%以上；从调研中也可得知，宁波市国有企业经营管理人才的发展环境很好，大多数企业都建立了相应的制度，优化了人才发展环境。

二、宁波国企经营管理人才选拔、培养机制建议与对策

通过对宁波具有代表性的几家国有企业关于经营管理人才队伍建设的调研，结合国内学者对这方面的研究和国家、省、市的人才队伍建设政策法规，提出如下具有可操作性的对策建议。

（一）继续贯彻“党管人才”原则

本着改革创新的精神，努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的选人用人机制，要打破选人用人中论资排辈的观念和做法，促进人才的合理流动。要坚持将“党管干部”和“党管人才”有机结合起来，将“党管人才”和党政各司其职共育人才有机结合起来，将“党管人才”、调动各方主动性与形成合力有机地结合起来。凭借采取行之有效的具体措施，转变人才管理的方式方法，激发人才活力，重点应从以下几个方面着手：

1.变单一管理为分类管理。从以往的经验来看，党管干部是公司党委直接管理党政干部为主的单一方式。这跟党管人才有一定的区别。党管人才对象除党政干部外，还包括了经营管理人员和专业技术人员，管理的外延有了进一步的扩展。就当前国企经营管理的复杂性而言，单一的直接管理方式对于人才管理而言已不符趋势，需通过鉴别对象分类后采取不同的方式方法，实行分类管理。当前，从市属国有企业管理结构来看，公司管理层由产权代表和其他职业经营管理人员组成，产权代表由出资人委派和管理；总经理则由董事长（产权代表）提名、董事会聘任，副职及以下高级经营管理人员由总经理提名、董事会聘任。根据不同行业、不同类型企业的特点，进行分层分类管理。对金融业、资本经营业、制造业、生产服务业等不同行业，对国有独资企业、多元投资企业、股份制公司、上市公司等不同股权结构的公司分别建立符合其自身特点的人才管理机制体制。

2.变控制性管理为契约化管理。契约化管理的重点是契约精神的体现，反映了契约双方作为平等的民事主体维持双向选择、协商一致的关系。应该说，在企业内部经营管理人才全面实行契约化管理，真正代表了签订契约形成委托代理关系，形成董事会与经理人的聘任关系。同时契约化管理一方面能够对经营管理人才实行激励工作热情、约束行为规范的依据，另一方面突出了“能上能下，能进能出”选人用人机制。契约内容作为契约化管理的重要组成部分，需要对双方的权利、义务作出明确界定，设置的目标必须科学、合理，防止过于偏重短期指标的倾向。契约的规定任期也要明确，且规定任期中止与结束的条件。契约双方要明确违约责任，严格履行契约中权利义务的规定，并以法律、纪律等手段切实维护契约的严肃性、公正性。

3.变塔型管理为平面管理。党管干部的方式，是建立在行政权力架构之内通过行政体系设定的，具有很强的行政色彩。干部队伍的结构呈金字塔形状，形成塔尖的企业主要的经营管理人才，对分散在各自岗位尤其是人才聚集的基层情况了解难度较大，需要通过层层传递才能知情，同时也容易形成信息失真，导致了解的情况与现实状况相差较大，同时容易引起人员流动，不易留住优秀的人员。因此，党管人才的方式，应由塔型管理转变为平面管理。只有管理得好，才能更好地调动各类人才的积极性、主动性与创造性。

4.变静态管理为动态管理。人才队伍是一种动态变化的群体，尤其在金字塔型结构中更容易引起人员离职等流动性问题。随着现代化进程的推进，人才所需的知识更新换代的速度呈现几何级变化，大批新人才的涌现冲击着现有人才的管理方式。为此，根据人才工作的特点，动态管理机制已是大势所趋，着力建立优胜劣汰的人才竞争任用机制、完善国有企业人才流动机制、自我更新的代谢机制、自我更新和适应的素质提高机制，促进经营管理人员的自我流动、合理流动。动态管理机制的设立，进一步解决了如何提升人才能力、推进人才高效实用、人才队伍变化的一些问题，并及时作出相应的调整措施。

（二）加强人才的职业化、市场化建设

1.完善企业经营管理人才市场准入制度。梳理并完善现有企业经营管理人才资质认定制度，提高资质认定机构的公信度，把好“入口关”。完善企业经营管理人才“禁入制度”，在建立经营业绩和信用信息数据库的同时，采取行政干预与企业自律相结合的方法，确立禁入制度的严肃性，把好“素质关”。

2.构建企业经营管理人才信用体系。建立企业经营管理人才真实、全面、连续、公开的业绩信用记录。促进经营管理人才信用的信息开放与服务体系的健康发展，根据个人征信服务机构、企业征信服务机构和企业资信评级等三类机构的性质和运行特点，制定相应的法律法规对其进行规范。

3.建立企业经营管理人才库。建立具备一定规模、信息充足、分类齐全、便于查找和交流的企业经营管理人才库，充分利用与管理人才。人才库可通过多渠道、多形式的方式，随时保持动态更新。

4.积极培育具有国际专业水准的职业经理人。职业经理人制度作为当前现代企业管理的重要组成部分，能更好地激发企业活力、提升企业效益、优化人员队伍。培育培养具有国际专业水准的职业经理人，一是要在建立、完善职业经理人资格认证制度并提高其认证质量的基础上，谋求与国内外职业经理人资格认证的合轨，构建与国际职业经理人的人才资源的交流平台；二是加快与国内外知名企业、专业人才培训机构及咨询公司的合作沟通，通过选派人才资源到知名企业学习锻炼、专业培训等方式，培育具备国际视野、熟知国内外市场、具有战略策划思维和能力、掌握国际经济市场运作规则和最新国际经济理念、具备强烈的创新意识及国际化素质的国有企业领军人才。

（三）建立有效的激励约束机制

1.建立科学的绩效评价体系。根据企业的实际情况和不同的岗位要求，建立和明确对经营管理人才的考核内容及方式，实施“一司一策”、“一人一约”的制度。对董事会成员的考核由出资人负责，考核内容应着重于贯彻出资人的意图，把握战略决策方向等方面，考核期以任期为主。对高级经营管理人员的考核则由企业董事会负责，考核内容应突出执行董事会决议，完成项目经营目标等方面，考核期以年度为主。对监事会成员的考核宜采用目标管理方式，考核期以年度为主。

2.加大激励力度。企业应逐步推进市场化的薪酬制度，在加强绩效管理的同时，通过基薪、绩效薪、福利薪等结构调节，完善薪酬实施办法。在充分考虑企业经营管理人才所在的行业、企业情况和岗位特点的基础上，确定其薪酬标准，并与其经营业绩直接挂钩。重视对经营管理人才的中长期培养与激励。完善期权、期股激励实施办法，产权代表离任时实行一次性奖励。探索长期保障性激励方式。加强荣誉激励和职务激励等非物质激励，进一步激发企业经营管理人才的积极性和主动性。

3.建立特殊人才绩效制度。要进一步细化人才管理方式，尤其在公司关键岗位起到重要作用的特色专业技术人才、管理人才及一些拥有自主知识产权或掌握项目核心技术、具有独特技能等能为企业带来较大效益的高素质人才，可根据其工作需要及实际发挥作用，针对专业特点、工作性质及难度、岗位类型，在完善内部绩效考核的基础上，可实行效益工资提高人才激励成效。由单位在保证专业技术人才基本工资和国家、省、市规定的津贴补贴的前提下，经严格考核，对其创造的实际收益中进行合理估算，确定专业技术人才应享有的分配收益。

4.形成制度化的约束机制。根据公正、高效、制衡的要求，进一步完善公司治理制度，明确岗位权限，规范决策程序和具体业务流程。对产权代表的决策过程进行全面痕迹化管理。推行全面预算管理、强化任期审计、年度审计和专项审计，加强对企业经营管理过程的有效实时监督。严格按照契约规定实施奖惩制度。

（四）营造员工对企业的归属感

1.确保薪酬的稳定性。据权威机构近20年的研究资料表明：在所有的工作岗位分类中，员工都将工资收益视为最重要的工作指标。可见，薪酬的高低极大地影响了员工对工作的满意度和对企业的归属感。企业的薪酬体系不但要有一定的竞争力吸收高水准人才，还要有一定的保障力和稳定性留住人才。培养员工归属感，营造和谐企业氛围，需要通过薪酬制度的调节给予员工充分的安全感。基本薪酬和保险薪酬高稳定性的特点对于员工归属感的培育具有不可忽视的作用。

2.加强精神方面的投入。企业除了通过薪酬制度激励员工外，还应努力在精神方面关怀员工，使他们感受到企业的关心、信任与尊重。同时企业还应努力为员工营造公平、和谐、融洽的工作环境，使员工充分感受到企业就如同家庭一样，充溢着温暖感和归属感。国有企业中的工会工作主要就是对员工提供精神方面的支持与关怀，这也是国企文化中重要的一部分。国有企业在开展形式多样的文体活动，关心职工的思想、工作和生活，进行职工疗养，关心病困职工等方面做了大量工作，使员工从身心上感受到企业的温暖。许多企业还设有困难帮扶基金，对家中突生变故的员工进行精神慰籍和经济捐助等。

3.建立内部晋升制度。国有企业的高层管理人员都是通过一步步的晋升逐步提升的，通常只有在一个公司或本系统内连续工作多年，业绩出色者才可晋升进入经营者队伍，以其优秀的工作业绩实现社会地位、高额收入、事业成就的满足。此外，诸如社会保险、退休保险、社会荣誉等非现金报酬也会随着职务的晋升而大量增加。在国企，针对技术人员和管理人员等不同类型的员工，内部晋升制度包含了若干条不同的晋升路线，这使得每位职工对自己的职业发展都能有明确的预期。在国企，“内部晋升制”是有效的激励手段。

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（作者单位：宁波城建投资控股有限公司 浙江宁波 315040）

（责编：李雪）