天然气企业加强技能操作人员队伍建设的实践与思考

摘 要：技能操作人才队伍是中国石化“三支队伍”的有机组成部分。天然气技能操作人才队伍建设和管理水平直接关系到企业安全生产与平稳运行。如何加强技能操作人员队伍管理，是天然气企业面临的新难题、新挑战。文章以中国石化天然气分公司为例，在总结天然气技能操作人员队伍建设成功经验的基础上，深入分析未来可能遇到的一些具体困难和问题，并结合企业实际，尝试从学术讨论的角度提出建议。

关键词：中国石化 天然气 技能操作人员

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）06-219-02

天然气等清洁能源的发展，对于国民经济持续快速健康发展、减少碳排放、提高人民生活质量发挥着重要的促进与保障作用。2005年6月，中国石化天然气分公司成立，集团公司天然气业务板块发展翻开了新的篇章。此后10年间，公司业务发展迅猛，人才队伍建设卓有成效，包括技能操作人才队伍在内的“三支队伍”建设取得了突破性的进展。为不断加强技能操作人员队伍建设，深化技能操作人员劳动用工体制改革，公司进行了积极创新和探索。特别是近年来，与有关方面合资成立了A天然气技术服务有限公司，进一步强化了天然气技能操作人员队伍建设和管理，取得了良好的实效。一大批综合素质好、技能水平高的人员脱颖而出，大量契合企业实际、操作性强的管理办法和经验也应运而生。但与此同时，还是有一些具体问题和细节，需要在深入调研和思考的基础上，“摸着石头过河”，在探索中进一步提高管理水平，逐步完善技能操作人员队伍管理体系。

一、相关背景

2005年6月，面对兄弟企业西气东输一线工程全线投产后、经济和社会效益十分显著，国内天然气消费量和需求量急剧增长、山东等区域市场出现“气荒”的局面，中国石化集团公司党组结合川东北地区海相型盆地构造天然气资源勘探取得的重大突破，决定组建天然气分公司。自那时起，川气东送、榆济天然气长输管道，中原文96储气库，青岛、北海液化天然气（LNG）接收站码头等国家重点工程和集团公司重点工程项目现场捷报频传，各项目安全平稳实现建成投产，“两线三站三库”战略蓝图全部变为现实指日可待；二级、三级天然气市场开发，公司客户关系管理和整体经营效益一步一个脚印、一年一个台阶，10年间始终保持了良好的发展势头，有力地推动了集团公司党组“天然气大发展”战略部署的落实。

在此过程中，天然气分公司从“零起点”出发，致力打造富有较强战斗力的经营管理、专业技术和技能操作人才队伍，通过集思广益、多措并举，注重实践锻炼，成功地培养了一大批在天然气长输管道、储气库、LNG接收站工程建设和运营管理等方面具有丰富经验的干部员工，这是中国石化的宝贵财富，也是下一步天然气事业实现更快更好发展的重要基础。在“三支队伍”中，技能操作人才队伍是比较特殊的一个群体，他们主要在天然气长输管道输气站、压气站，CNG加气母站，LNG接收站等从事操作、计量、安全等基础工作，日常工作的重复性比较高。总体上看，技能操作人员队伍的文化水平和学历层次不高，用工形式有时相对特殊，待遇福利也可能相对偏低。但与此同时，必须承认的一点是，担负起天然气企业安全生产、平稳运行基本职责的员工群体，正是无数的一线技能操作人员，他们作为一颗颗“螺丝钉”，支撑了企业生产体系的正常和高效运转。

二、天然气技能操作人员队伍建设的成功做法

对天然气技能操作人员队伍建设的积极探索和创新，构成了天然气分公司10年辉煌创业史的重要基础。天然气分公司在技能操作人员队伍建设方面进行了不计其数的探索和尝试，形成了一批经过实践的成功做法和经验。对这些成功做法进行回顾、梳理和总结，对未来进一步做好天然气技能操作人员管理工作具有重要的意义。在各方面条件适合的情况下，这些成功做法对同类型企业也一样具有参考和推广价值。

1.加大投入、夯实基础，强化员工培训。天然气分公司首批技能操作人员来自集团公司所属相关油田企业，主要在山东管网场站工作，他们基本都具备一定的理论基础和实操经验，其中有些甚至是高级工，技能操作水平比较熟练。2007年，随着横跨六省两市、总里程长达2000公里的川气东送管道工程项目建设顺利建设，天然气分公司提前着手准备，开始从大专高职院校直接引进毕业生，快速壮大了技能操作人员队伍，为川气东送管道建成投产做好了人员准备。新引进的大专毕业生动手能力比较弱，实操经验基本为零，如果直接分配到天然气输气场站工作，风险将是巨大的。为解决这一问题，公司投入大量财力物力，将他们集中送到西南石油大学以及油田企业培训基地，从理论、实操、工作纪律等多方面进行培训，狠抓基本功，并区分不同专业，提前考取焊工、电工、压力容器操作证等上岗必备证书。集中培训工作实效显著，新引进大专生到岗后，能够快速进入角色、履行岗位职责。

2.以师带徒、手口相传，注重岗位锻炼。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。对技能操作人员尤其如此。场站不同品牌、型号的阀门之间有什么细微差异，计量仪器仪表在不同季节应该如何保养，各种防腐材料怎样正确使用，等等，无数看似细枝末节、但却是可能一着不慎而引发重大安全事故的问题，都是需要从长期的实践经验中摸索总结出来的。对缺乏经验的技能操作人员，如果没有经验丰富的老师傅指导和把关，就很可能因操作不当而酿成大祸，那样对操作人员本人和对企业发展都是不利的。为加快新引进技能操作人员准确掌握所在场站设备设施的性能、安全操作重要注意事项等，天然气分公司为每一名新引进人员配备了指导师傅，签订“师带徒”协议，明确双方的义务和权利，新员工在短时间内掌握了一些核心技术，更好地融入了所在场站的工作环境。同时，老员工也增强了使命感和责任心，促进形成了互相勉励、互相提高的积极氛围，技能操作人员队伍快速地跟上了天然气企业蓬勃发展的步伐。

3.文化引领、突出能力，畅通成长机制。公司从大专高职院校直接引进的技能操作人员数量众多、群体比较庞大，他们与同期作为经营管理和专业技术人员引进的本科及以上毕业生年龄相仿，在同一个基层场站吃住在一起，相互之间的融洽和融合极为重要。天然气分公司着眼于“家文化”建设，对技能操作人才一视同仁，事业留人、感情留人、待遇留人多管齐下，成功地击退了地方燃气公司和能源企业对成熟天然气技能操作人才的“挖角”。日常管理中，强化能力和业绩考核，对解决生产突发问题能力比较强、提出合理化建议被采纳的人员，给予奖励；为通过自身努力、获得更高一级职业资格的人员，提升待遇；在具备条件的中型或大型场站，试点选聘技能操作人员任站长。技能操作人员从“家文化”中找到了归属感，牢固树立起了“主人翁”意识，也通过成长机制看到了个人成长空间和职业发展通道，进一步增强了投身中国石化天然气事业大发展的信心和决心。

三、面临的问题及建议

2013年7月，新修订的《劳动合同法》出台，对劳务派遣用工要求进行了细化和调整。天然气分公司技能操作人员长期以来一直采取劳务派遣的形式用工，面对新《劳动合同法》的相关要求，公司及时修正了技能操作人员队伍管理模式。2013年底，公司与有关方面合资成立了A天然气技术服务有限公司，要求其逐步实现对天然气技能操作人员的分批划转接收，并负责开展技能鉴定、新进人员补充以及技能操作人员日常管理工作。A公司成立以来，按照“一企一策”原则，制定人员接转实施方案和稳定预案，实现了川气东送管道、榆济管道、山东管道、广西管道、青岛LNG、北海LNG等单位相关人员的平稳划转和接收，技能操作人员深化用工体制改革初见成效，天然气技能操作人员管理进入了新阶段。但还有一些问题和潜在矛盾尚未得到根本解决，需要进行深入研讨和厘清。

1.与用工单位的管理界面不够清晰。由于A公司组建只有两年时间，国内天然气行业没有现成的经验可以学习借鉴，每一个措施、每一项制度都需要进行探索和尝试。从职责上说，A公司负责对天然气技能操作人员的集中管理，从新进人员招聘、人才培训与培养，到技能等级鉴定、绩效考核、薪酬福利等各个环节，都在其业务范围之内。但在实际工作中，天然气技能操作人员散布在全国各个基层输气站，用工单位对他们日常工作表现的掌握程度要远超A公司，这二者之间的管理界面必须明确。建议A公司作为技术服务提供方，定位于为用工单位提供高质量人员队伍和高效服务，不增添负担；提供坚强有力的人才支撑，不造成干扰；对技能操作人员进行有效管理，“到位”而不“越位”。就技能操作人员群体来说，建议不能让他们感觉到有来自A公司和用工单位的两重管理或两种管理，而应该是“一个声音”、“一个步调”。

2.党组织的隶属关系不够清晰。近年来，为开拓二级、三级天然气直分销市场，天然气分公司大力加强与各省级投资公司、管网公司的合资合作，组建了多家天然气管道公司、销售公司、液化天然气公司。A公司与这些合资公司之间有共同点，但更多的是差异。在天然气分公司未来发展战略中，其他合资公司一般都是一个区域、一个单元、一个局部，A公司由于技能操作人员遍布天然气分公司各用工单位，其作用是辐射型的、全局性的，其管理水平直接影响到天然气分公司整体发展。A公司党组织是否设置在天然气分公司体系内，是一个紧迫性较强的现实问题。考虑到A公司是合资企业，且天然气分公司不是控股股东，建议A公司党委不作为天然气分公司党委下属的二级党组织进行管理。

3.员工归属感和方向感不够清晰。在A公司组建前，天然气技能操作人员由所在管道公司、工程项目部等二级单位管理，尽管劳动合同是与劳务派遣公司签订的，但其集体认同感、归属感和职业发展方向总体上比较明确。改变用工形式以后，A公司作为天然气技能操作人员管理的专门单位，与技能操作人员签订劳动合同，为其发放工资福利，缴纳“五险一金”，组织开展技术比武和技能鉴定。从法律与合同的角度来说，技能操作人员无疑是A公司的人。但在日常工作中，员工必须按用工单位的要求做事，工作和生活在用工单位的员工集体之中，其岗位设置和层级规范等均由用工单位说了算。建议在天然气分公司“三支队伍”建设整体框架之内，技能操作人员的日常管理由用工单位负责，A公司参照用工单位日常考核结果对员工给予奖惩，结合各用工单位具体情况，制定差异化的政策措施，全力支持和服务用工单位生产经营。

4.A公司长远发展定位不够清晰。自组建以来，由于天然气技能操作人员队伍庞大，各区域管道公司情况各异，人员划转接收的难度大、任务重，具体事务性工作牵扯了A公司大量精力，今后一段时期需要更多关注企业中长期发展规划。为贯彻落实天然气分公司关于A公司要“做强、做大、做优”的要求，A公司结合企业实际，已经提出了打造“国内知名的天然气技术服务品牌”战略方向，但在具体定位和措施上还有很大的潜力可以深入挖掘。建议A公司打开思路、放宽视野，在做好天然气分公司所属各单位技术服务工作的过程中，积极探索、开拓创新，及时总结经验和不足，不断规范技能操作人员管理机制体制，塑造良好的服务品牌与市场口碑，拓展在国内天然气行业的知名度和影响力，逐步将业务范围拓展到天然气分公司以外，早日占领新的市场，实现企业持续健康发展。

参考文献：

[1] 罗长学.提高企业技能操作人员队伍素质——事关石油企业兴衰大局[J].中国职工教育，2010（7）：40-41.

[2] 倪红兵.关于进一步完善公司技能操作人员培训工作体系的建议[J].金山企业管理， 2009（4）：30-31.

[3] 时华群.关于技能操作人员管理的探讨[J].今日科苑， 2010（6）：92-92.

[4] 王奎一.油田技能操作人员学分制培训管理模式探析[J].中国培训，2014（11）：48-49.

[5] 王仁德.关于优化技能操作人员队伍结构的思考[J].金山企业管理，2008（4）：3-6.

[6] 温虎林，潘忠肃，王历红.创新培训管理模式，提升员工技能素质[J].石油教育，2012（3）：23-24.

（作者单位：中国石化天然气分公司 北京 100019）

（作者简介：王栋，中国石化天然气分公司人力资源部（党委组织部），经济师，长期从事国企党务、组织人事工作）

（责编：若佳）