革新学习发展的供给侧

梁向锋 吴逸芳

供给侧要改革，就是因为社会变化太快，需求不明确、且越来越碎片化。而供给侧的资源有限，能力也并非无穷，所以要实现供给侧升级，我用人力资源三大支柱的理念指导自己的规划，做好应该要做的、能够做的和企业需要我做的这三点，尽量在本职工作上进行优化，最大程度地彰显自身价值。

东亚银行原本在中国内地并没有独立完整的培训发展职能，八年前，我加入东亚，开始从无到有搭建学习发展体系。中间经历了很多波折，也有不少思考。

VucA时代，快速变化、不确定、复杂、模糊等问题摆在企业管理者面前，也更加严峻地摆在培训从业者面前。跟企业一样，对于培训发展职能而言，唯一不变的就是变。供给侧要改革，就是因为社会变化太快，需求不明确、且越来越碎片化。而供给侧的资源有限，能力也并非无穷，所以要实现供给侧升级，我用人力资源三大支柱的理念指导自己的规划，做好应该要做的、能够做的和企业需要我做的这三点，尽量在本职工作上进行优化，最大程度地彰显自身价值。

起步：用SSC的心态打杂

刚加入东亚，我们从帮业务部门做他们不愿意做、不屑于做、懒得做的事开始。这些工作是很多从事培训发展的朋友所要经历的起步阶段，不喜欢做，但是该做。由此，供给侧的第一个改革，就是要站在SSC（共享服务中心）的角度去打杂。安排任何一件支持性工作，都要从流程极致化、效率极致化和品牌认可度三个方面来考量评判。

流程极致化

帮业务部门做培训管理与协调，我们需要每个月度发布当月的培训通知。虽然仅仅只是一张课程表，但里面不仅包含了课程与内容，还会嵌入学员都需要知道的流程或制度，将培训流程明细化、清晰化，让我们的用户能够第一时间知道该做什么。同样，发给每位学员的培训邀请函，我们也会嵌人很多实用信息。

效率是一种美德

我们应该是较早采用扫描微信二维码执行培训签到和培训评估的银行。我特意在一次全国行长培训上做第一次推行，虽然有些行长年纪偏大，不太习惯“扫一扫”，但更多的是没想到我们在细节上也做得这么方便快捷。管理层看到我们即使做支持工作，也非常用心地提高效率，从而提升了关键用户的体验，直接有力地支持了后续的培训预算申请。

品牌是一种层次

我们用内部产品运营的思维做培训支持工作。比如所有的物料、奖品，包括学习完可以拿回家的摆件，都毫无例外印制了学习发展部的logo，培训材料也会经过精心地设计。我们也会花心思布置培训现场，准备一些精美的奖品与茶歇。这些能够潜移默化地在学员的印象中植人品牌，非常有价值。

培训支持工作达到这样的水准才可以称作SSC，而不仅仅是摆放桌椅。有一本书叫《培训审判》，我们经常会面临书中有关培训价值的内部拷问。用SSC的态度做事，累积用户口碑，当我们经历“培训审判”的时候，就不需要回答，用户会帮助我们展现做事情的态度。

扩充：向COE迈进

经过大约两年时间，SSC做顺了，在业务部门觉得离不开我们的时候，我们便有机会扩充队伍，开始拥有专业讲师团队，向COE（卓越中心）迈进，过渡到做学习发展专业工作的阶段。只有实现这一步升级，学习发展职能的地位在组织里面才算真正树立起来。能够称得上COE，必须有一个特点——工作具有不可替代性，可通过“我先做”“只有我能做”“该我做”三类工作实现。

我先做

“我先做”也可称为“跑马圈地”，打时间差，先于业务部门做了，之后就被认定应由学习发展部门来做。

2009年远程虚拟培训系统刚刚面世的时候，我们率先建立了全行的视频培训系统，这个系统最后变成了COE，因为只有我们会操作。业务部门的积极使用，让我们成为公司内部的视频系统专家。为方便员工重复学习、自主学习，我们又开始尝试做E-Learning和自我学习的课程，以及之后的移动学习平台。

在企业文化方面，我们主动创办了东亚的员工电子内刊，现在也变成我们部门的品牌产品。这些尝试，都慢慢树立了学习发展部“学习系统专家、企业文化宣导者”的内部形象。

只有我能做

这是指利用自己的专业，做SCORM、H5课程开发，微课与翻转课堂，以及知识体系构建等工作。

在线课程开发系统建立起来之后，我们开始逐步搭建内容库。一位课程设计师、一位知识专家，以及一位视觉设计师，三个人就可以组成一支精干的内部课程开发团队，无需资金投入，每年可开发30-40门课。在组织内部，这是体现学习发展部门存在价值的有效途径。

碎片化学习和翻转课堂我们聚集了几位从事培训授课、课程开发超过十年的同事，解构原来大量的课堂培训，将理论知识做成碎片化的微课或者在线课程，要求学员全部学习后才可以来到课堂，再着重于行为、技能的提升。解构的过程需要耗费很多精力和心思，反复讨论、切割，哪些知识是可以碎片化的，哪些技能是需要在教室里通过怎样的手段去实现的，非常考验专业度。但是一旦具备这个核心开发能力，很多业务部门会主动向我们提出服务和产品需求。

知识体系构建即所谓的学习路径图体系，已经介于COE和HRBP二者之间。我们会一步一步跟主要的业务部门去探讨，他们不同层级的员工需要掌握的知识和技能，通过培训、课程或者是项目混合的形式给他们配置知识体系。这需要我们对企业的发展方向、雇员模式都有比较深刻的把握。

当仁不让该我做

在做好“我能做”的前提下，与管理层和业务部门沟通，明确组织赋予我们的职能，也就是“该我做”的事情。

通用技能课程开发与讲授我们部门从事培训职能的同事，哪怕现在还只是培训统筹协调的助理，我都会要求他们每门课必须听，一有时间就参加认证，实现课程开发与讲授能力的提升，一步步向职业讲师方向发展。这对部门和他自己都非常有帮助。

认证讲师体系这一块对于学习发展职能实现从COE到HRBP的转变非常重要，需注意一定不要用组织强迫的方式去选拔认证讲师，而是要找到热爱分享、对站在讲台上有热情的业务精英，报名后通过验证、考核，让他们感受到这个机会来之不易。

要找到意愿和能力都具备的讲师，就要和业务部门的伙伴多交流、交朋友，一旦业务精英把自己投身到学习与发展领域并承担讲师工作，他们就会潜移默化地用自己的行为和语言来帮我们在公司内部说话。到了这个阶段，学习与发展部门已经不需要自证，来自业务部门的他证会促成公司管理层对学习发展职能的认可。

微咨询当我们对业务的了解慢慢加深之后，就会开始介入到业务部门，帮他们做一些服务品质与销售能力提升的工作。对于外部咨询公司来说，我们更懂东亚；对于业务部门来说，我们更懂人。所以这个工作我们当仁不让，绝不会因为怕苦嫌累做甩手掌柜，从而失去供给侧优化升级的良好机会。跃升：像组织部一样做HRBP

如果COE做得足够出色，在内部的影响力达到一定程度之后，不妨可以尝试含金量最高、也最具挑战和价值的HRBP，成为真正的业务伙伴。

HRBP不要陷入ROI的误区

有时，业务部门并不会将业绩的提升主要归功于培训，对此，我们一定要从供给侧有清醒的认识。我认为从HRBP的角度来说，学习发展职能应超越狭隘的ROI观念，而采用更广泛的ROE（Return of Expectation，回报期望）理念来深刻地了解组织对于人才的期望究竟是什么。基于此，我倾注了很多精力做好组织人才盘点工作，让组织需求与人才发展紧密挂钩。这才是企业更加期望我们来帮助达成的，而不是业绩的提升，那是业务部门的使命。

人才选拔的要义

聚焦到一点，要像组织部一样做HRBP，组织部的很多理念和实践技能是值得我们学习的。比如，很多企业的人才选拔依据通常是绩效，而绩效只是成功的结果。我们通过种种测评手段，找出成功的原因，知道哪些可复制，哪些不可复制，这才是选拔人才的要义所在。管理层认同这个观点后，将更高层面的人才选拔工作赋予了我们，于是我们便具备了组织部的雏形，拥有在几千名员工中进行人才遴选、培养、推荐任用的职能，这代表我们与最高管理层在人才选拔上的认识达成了一致。

基于此，我们相应地做起领导力培养与开发，比如引人测评技术，用九宫格定期给最高管理层做高阶后备人才梯队的人才盘点，以及在内部开展行动学习及轮岗。这些工作为我们遍布全国的分支机构输送了大批的优秀管理者，并与业务条线形成了和谐稳固的伙伴关系。

与业务部门共同开发

除了基层产能项目的行动学习，我们还共同开发了混合式绩效提升项目。针对最了解客户需求的一线客户经理，帮助他们组建团队，引入案例设计比赛，将有价值的成功经验分享出来，可复制的话再由总行支持推行，半年后观察产能。个案不算成功，可复制可持续的成功才能说明价值。类似这样的工作，就不单是学习发展部的功劳或业务部门的功劳，我们是一个工作组，是“我们”的功劳。

多出活、可量化、不争功

做HRBP的过程中，我自己感触比较深的有三点。第一多出活，多帮业务部门去做一些耗时费力的工作。第二可量化，业绩固然是可量化的，但我要求的量化指标，更多的在于能收集到多少来自业务部门同仁的认可。第三不争功，HRBP经常走人绩效提升的误区，但我认为不要和业务部门争功，因为HRBP提升绩效本来就不科学，并且业绩也存在回落的可能。

自我驱动

所谓学习发展的供给侧改革，除了要将部门当做公司运营，做品牌、产品与绩效，还要注重自我驱动。为此，我在部门推行了客户经理制度，每位培训讲师都承担客户经理的职能。同时，主动给我的同事争取参与业务会议的机会，不过现在业务部门经常会邀请我们参加。此外还有轮岗实践，我会有意识地安排同事去一线做柜员、客户经理、产品经理，帮助也非常大。

做完这些，我想重新解构和定义VUCA-Very Unique&ClearAttribute。在这个复杂、多变、不确定且模糊的年代，我们只有苦练内功，形成自己独特而鲜明的特征，让业务部门用户记住和认可。做到这样，我相信，无论走到哪里，都不会孤单和害怕。