三步重振新接管的团队

迈克尔·沃特金斯

首先，领导者必须在接管团队后对人力资本和团体动力进行评估，了解清楚团队现状。之后，领导者必须根据需要改造团队——从全新视角审视团队成员、目标感和方向、运营模式和行为模式。最后，他们要发掘取得初步成果的机会，同时制定计划巩固成果，从而加快团队发展并提高绩效。

第一步：评估团队

你在领导一个新团队时，必须快速确定是否由正确的人以正确的方式做正确的事，来推动组织前进。从第一天开始，团队就对你的时间和注意力提出诸多要求，而且要求还会越来越多，所以高效的团队评估就是关键。

系统化也十分重要。虽然多数领导者在职业生涯中接管并评估过很多团队，但很少人仔细考虑过他们对员工有什么期望。他们凭借经验制定的评估标准和方法仅适用于自己熟悉的情况，用于其他情况时会问题百出。为什么呢？因为高效团队成员的特点在不同情况下差别极大。

如果你把标准说清楚，评估就会既快又准。你的团队成员要有什么特质才能应对当前挑战？团队中多元化或互补性的技能有多重要？你认为，作为领导，你能培养出什么特质？比如你也许能提高成员参与度和专注力，却不能提升其可信度。

你对团队成员的要求在一定程度上取决于公司现状。在转型过程中，你寻找的是对公司了如指掌的人才，因为在业务趋于稳定前，你没有时间专注于技能培养。但如果你正努力维持团队的成功，也许培养高潜力人才算是合理的策略，而且时间也更充足。

你对团队成员的期望也取决于实现目标的过程中，该成员的职责有多重要。评估职责重要的员工时，你要带着紧迫感并采用更高标准。大卫·本奈特手下有两个职责都很重要的销售主管——他们所在小组负责向心脏病专家推销新产品。他们必须与意见领袖就产品功效进行有效沟通。HR主管的作用也很重要——如果销售和市场部中层员工出现严重问题，必须尽快加以纠正。但公关主管的职责并不关键，通过审核他的工作并与其同事聊天，大卫得知，这位主管的创新意识可以再强一些，但还是决定暂时不调动他的岗位。

另一需要考虑的因素是，你的下属要在哪些项目上进行何种程度的紧密合作？问你自己：“我监管的员工必须紧密合作，还是独立办公也可以？答案能助你判断是否有必要加强团队合作。以通常向公司财务总监汇报的税务、现金管理和并购分析主管为例。他们在独立、高效运营各自部门的同时，还要组成一个高绩效小组。但要将这个小组转化成团队，不能采用构建共同愿景、绩效目标和指标的传统方法，这些只会让成员更困惑，因为他们之间很少或者说没有合作。在这种情况下，评估和管理应较多关注个人业绩，较少关注合作能力。但大卫的团队中，高管之间相互依存的程度很高。比如，销售、市场和公关副总裁需展开紧密合作，改进并执行两款产品的市场战略。所以他必须衡量团队成员的关系和协作能力。

为进行有效评估，你既要安排一对一会谈，也要组织团队会议，同时收集客户、供应商和其他团队的同事等关键利益相关者的信息。你还要查看团队成员的个人履历和绩效评估。大卫认为以上评估结果并没有表明团队正面临重大风险，但他清楚，团队表现不尽如人意。通过开会，他确定了问题发生的原因和解决方法。

大卫很快便发觉自己面临两个至关重要的人事问题。一个问题与外科产品销售副总裁卡洛斯有关。卡洛斯在公司任职时间最长，似乎与CEO关系紧密。但他的新外科产品销售业绩乏善可陈。更重要的是，他的同级和直接下属称其管理方式过于关注细节，削弱了团队士气，并凸显出他与其他成员之间缺乏协作。例如，他会隐瞒可能对介入医疗产品销售组和营销人员有用的信息，破坏团队协作。

另一问题与人力资源副总裁亨利有关。他擅长处理招聘、绩效管理和薪酬福利方面的问题，所以在一般情况下都是可靠的HR主管。但他不太适合处理高增长环境下的需求。大卫审核了亨利在人才评估和接班人计划方面的工作，认为他顶多能得B。

大卫完成评估后，决定留下多数团队成员——这些人在公司工作的时间从5年到25年以上不等。但他知道，成员的态度还需调整，特别是不同职能的员工之间缺乏信任。

第二步：改造团队

下一步是后期评价，旨在在组织的文化框架、领导者任期和可用人才范围内，改造团队。新领导希望员工最终能表现出高绩效行为，如乐于分享信息、迅速确定并处理冲突、另辟蹊径解决问题、互相支持以及作出决定后保证贯彻实施。要鼓励以上行为，领导者需聚焦4大因素：团队构成、对共同愿景的认同感、运营模式、对新规则与新期望的整合。

团队构成。改造团队最明显的方式是，换下业绩不佳和能力不符合当前工作要求的成员。但进行员工换血在文化和政治层面上都很困难，而且在多数情况下，是完全不可能的——领导者必须与自己接管的团队合作。即使领导者能引进新人换掉老臣，替换过程也会耗费时间和精力。所以除非公司面临严峻挑战，比如职责重要的员工能力明显不足，或者有些动机不纯的人影响到企业运营，否则无需在最初的几个月内就开始换血。

你还可以用其他方式改变团队构成，比如等待员工正常离职，留出空间给你想要招纳的人才。这样做通常需要时间，但你可以通过暗示对更高绩效的期望来激励无所事事的成员选择其他职位，从而加快人才流动，空出位置。如果某些团队成员很有价值，但并不适合留在本团队，你也可以留意组织内其他部门的职位，也许会比较适合这些人。

如果有足够的时间或其他资源的话，你也可以选择培养高潜能人才承担新职责。若没有这些条件，你可能要调整个人职责，让员工的工作内容与能力更匹配。这个方法能有效改造团队，却未受到足够重视——你要调整现有岗位职责范围，让员工互换工作，或通过重新划分职务来创建新职位。以上策略都能使对工作已经麻木的员工重新焕发活力，但几乎没有领导者想要尝试用不同方式分派工作。

为改变所在团队的构成，大卫综合使用了上述方法。他认为外科产品销售副总裁卡洛斯降低了团队工作效率，必须离开公司。大卫在咨询了高管和HR总监之后，给了卡洛斯一笔丰厚的提前退休金，并取消其职位。大卫还重组了销售团队，只由一名副总裁监管，而这个人就是卡洛斯在介入医疗产品销售组的平级洛伊斯。为帮助洛伊斯承担更大的职务，大卫让HR为她报名参加了一个包含高管教练的领导力发展计划。

大卫作出的人事调整还包括为人力资源副总裁亨利物色公司内的其他职位。幸好公司薪酬福利组有一个空缺适合亨利，而由于在大卫的部门肩负巨大压力，亨利正觉得疲惫不堪，所以欣然接受了新职务。于是大卫有机会寻找一位具备人才规划、招聘和开发能力的新副总裁，来提高销售和营销部门基层员工的水平。

认同感。你还需确保，团队中每个人都有清晰的目标感和方向感。有的团队需调整方向，有的团队方向大致上是正确的，但成员不能团结一致。要让成员认同同一方向，团队必须在以下4个问题上达成一致：

我们将实现什么？你可以在使命、目标和关键指标中作具体阐释。

我们为什么做这件事？在这里列出公司愿景宣言和激励政策。

我们怎样做？这包括定义团队战略（要与组织战略挂钩）并拟定执行计划和活动。

谁来做？团队成员的职务和责任必须能支持以上目标和策略。

总的来说，领导者更愿意从认同感方面改造团队，因为有行之有效的工具和流程。但他们往往会在“为什么”的问题上犯错。如果团队缺乏清晰、有吸引力、能够激励员工的愿景，而且如果成员没有动力，可能就不会向正确的方向奋力前行。仅凭薪酬福利激励成员远远不够。你需提供一系列奖励，包括有趣的工作、地位和上升空间。

改进激励政策的过程中可能困难重重，原因如下：你很难断定是否有一些隐性激励（如为其他团队工作获得的利益）妨碍到你的激励政策实施。此外，你可能在一些特定奖励（比如薪酬）上影响力有限。

大卫在一对一会谈和小组讨论中发现，员工对目标、指标和激励政策的认同感没有达到公司要求的高度。特别是两组销售人员没有帮助彼此的意愿，而且两款产品的营销团队缺乏资源，只能用非正常手段争夺现有经费。

为了让团队成员为同一目标奋斗，大卫与他们共同制定了一整套可以定期查看的指标。他还将绩效标准提高到执行委员会期望的水准，使团队和公司其他部门保持统一。在业务规划过程中，大卫责成团队实现更高水平的增长。也许最重要的是，他还处理了导致两支销售队伍冲突不断的激励政策不统一问题。现在，部门已经整合，他和洛伊斯以地理位置为基准重组销售队伍，让每个销售人员同时代理两款新产品并按绩效给予他们相应奖励。

运营模式。改造团队还要反思成员合作共事的方式和时间。这可能包括增加或减少“核心”成员的数量，创建小团队，调整会议类型、频率和开会方式，并为后续跟进设计新流程。

以上改革是提升团队绩效的有力杠杆。但很多新领导不是以前任的方式继续运营，就是仅对过去的模式作出微小调整。你对团队运营模式的思考要更富创意，还要找出当前工作流程（如公司业务规划和预算流程）的限制因素，接下来问自己：团队如何在受约束的情况下更高产、高效地运营。此外，你还要考虑是否有必要创建正式或非正式的小团队来加强成员之间的协作，以及一些特定活动是否应得到更多关注。这有助于你设定对整个团队和所有小团队都有效的会议节奏。

大卫在确定销售、营销和公关部门之间关键的依存关系后，从这些职能部门中挑选一些领导者，组成一个小团队。为了让团队投入更多注意力并更快获取他们的反馈，他决定每周与他们会谈，而全组会议每两个月才召开一次，用来作信息分享和战略议题讨论。新组建的小团队负责监管两款产品市场战略的改进和执行——这正是大卫的当务之急。这项工作由跨部门团队完成。精简流程、增加协作、加快反应时间，再加上重组销售队伍、增加营销团队经费，使销售额迅速增长。

反思会议频率和议程有助于你进一步了解领导团队普遍使用的3种会议类型——战略型、运营型和学习型，促使你合理分配用于不同会议类型的时间。战略型会议关乎于你需要作出的最重大决定，比如商业模式、愿景、战略和组织配置等。团队不太经常举行需进行深度讨论的战略型会议。运营型会议要求成员回顾曾作出的预测并衡量短期绩效，之后根据结果调整活动和计划。这类会议通常比战略型会议短，而且更频繁。学习型会议聚焦于团队建设，召开的时间视需求而定，往往出现在危机之后或处理新问题时。

当团队试图将所有活动都集中在一个定期会议中时，来自运营方面的压力会侵占战略和学习型讨论的空间。最好的做法通常是，先设定运营型会议的节奏，确定会议的频率和与会者。接下来你还有大量讨论时间，可以安排不常召开的战略型例会的时间。最后，你要明确在什么事件后，团队会召开临时的学习型会议。你召开这类会议的契机可能在某个重大事件后，如竞争产品进入市场，或公司出现类似产品回收的重大内部失误。

整合。改造团队需关注的最后一个因素是整合。这包括为巩固和维持理想行为建立基本原则和流程，并以此作为团队成员学习的标杆。当然，团队的构成、认同感和运营模式也会影响到成员的行为。但聚焦于这些因素还不够，尤其是在领导者接管的团队内部关系紧张的时候。这时候你需做一些修补工作：改进危害性极强的行为模式并加强共同目标感。

大卫的团队就采取了以上做法。市场营销和销售副总裁明争暗斗，再加上大卫前任领导者没能限制卡洛斯的不良行为并保住资源，导致成员信任感渐失。大卫重组销售队伍后，给团队留下深刻印象：他是个果决、直言不讳的领导者，和前任截然不同。他还因精简人员并为营销部门争取到经费，赢得团队成员的尊重。于是大卫迎来了重建信任的有利时机。考虑到他担任职务已经有一段时间，还赢得了团队成员的信任，现在他可以更精准、深入地考查团体动力。这次独立且专业的评估流程是匿名调查团队成员，随后就与团队信任感有关的关键问题展开采访：

确信所有团队成员都有能力完成自己的工作

信息分享透明化

相信认真工作会得到尊重

表述不同观点时有心理安全感，不害怕被小看、批评或惩罚

相信秘密不会被泄漏

达成一致后齐心协力执行决定

评估显示，不够透明、缺乏心理安全感和不齐心协力是破坏团队信任感的最关键因素。为通知成员评估结果，大卫带领所有人外出开会。他指出，如果信任问题不解决，团队就永远不能成功。他还分享了自己找出的结构性诱因（激励政策不统一、经费不足、卡洛斯的影响）和现已实施的补救措施。最重要的是，他还表示对本部门成为高绩效团队充满信心，并承诺自己将致力于实现这一目标。

大卫接下来阐释了改善团体动力的流程。首先，所有人就一些行为准则达成一致，如分享信息、以礼待人，以及一旦作出决定，就要在行动上保持高度一致。团队之后着手提高决策透明度。大卫表示，以后在做任何决定时，都会开诚布公地说明是由他独自决定，还是部分小组成员讨论，或者征求全体同意。

外出会议结束后，大卫从自己开始，专注“落实”以上新准则和流程。他还努力倡导理想行为，比如看到没有建设性的行为出现时，他会立即制止——或在团队会议中警告，或在私人谈话中责令对方改正。积习难除，改革耗费了一段时间，但团体动力确实得到改善。

第三步：加快团队发展

领导者应基于评估和改造工作，用一些初步成果鼓励团队成员。大卫根据经验得知，这样做会增强成员对自身能力的信心，并增加新规则和流程的价值。他和团队先设定未来3个月极具挑战性的销售目标，接下来着手实施。他们明确工作职责并指定负责人，确定哪些外部利益相关者的支持至关重要，为建立关系分配工作，并策划将成果与组织中其他人分享的信息和方式。最终，他们获利远超原定目标。

团队取得一定成功后，成果会继续扩大，最终形成成功与自信的良性循环。大卫上任一年后，销售增长远超既定目标。执行委员会当然为团队的进步感到欣慰，而大卫也得以保住更多资源，扩大销售队伍，并打破薪酬限制，雇用杰出人才。团队的增长轨迹在接下来的两年中一直延伸，直到竞争对手推出新产品，给他们带来挑战。但那时，大卫的团队已在市场中占据主导地位，也准备好推出自己的新产品。