中国平安集团交叉销售模式分析

【摘要】随着我国金融市场的进一步开放和政策的逐渐放开，“分业管理、综合经营”的经营模式正在成为我国金融企业的经营主流。保险行业也不甘落后，保险集团化经营业也出现了综合经营的趋势，典型方式就是进行交叉销售。对于拥有保险、银行、投资的中国平安来说，其不但具有很强的金融企业代表性，而且也是最早进行交叉销售的保险企业之一。基于以上的背景，本文以中国平安的交叉销售实践为个案，归纳整理了其实施的模式并提出相应的完善措施。

【关键词】中国平安集团 交叉销售 模式

一、引言

交叉销售作为一种向现有客户销售更多本企业其他产品的新兴营销方式，既有利于现有客户的保持，又能通过降低营销成本来提高企业利润率，是金融企业充分利用现有客户资源的有效途径之一。但是，交叉销售的实现需要企业在组织架构、产品、信息技术和人员等方面具备合适的条件。然而，平安集团在90年代就率先开展了交叉销售的实践，组建了金融控股集团。在平安集团的组织架构下，各子公司可以通过整合信息平台，共享销售渠道，打破条块分割的局面，实现银行、保险、证券等各个业务系列之间的客户资源共享，向客户提供全面的金融产品和金融服务，从而更好的留住客户。这也是在我国当前的综合金融的大趋势下，一种典型的经营模式。

二、平安集团交叉销售模式解析

（一）平安集团交叉销售模式

目前，平安已经逐步发展成为集保险、银行、投资等金融业务于一体的金融服务集团。平安通过统一的品牌、共享的渠道和集约后台，向个人客户和公司客户提供保险、银行、投资等个性化的金融产品服务。在平安的一个销售终端或是门店，通过“一账通”的IT系统都能提供从保险到银行、到信用卡、到理财一系列的服务。因此，综合来看，平安的交叉销售模式被称之为资源整合模式。

1.模式概述。平安集团是中国金融业交叉销售的探路者。早在1997年，深圳的一次会议上，平安就按业务员能够销售的产品种类将其队伍划分成三类：铜牌、银牌、金牌业务员。他们分别是产险寿险专业的保险代理人，能够销售产险、寿险、健康险、年金等多种保险类产品的业务员和能够销售所有金融产品的业务员。在平安集团的发展蓝图里，要将交叉销售从保险衍生到银行、信托、证券等领域，真正围绕保险、银行、资产管理三大支柱来开展业务，从而使平安旗下子公司之间实现资源共享。2008年，平安集团将这种综合金融服务模式描述为“一个客户，一个账户，多个产品，综合服务”。

概括起来说就是，一方面进行分业重组：其一，强化寿险、产险、健康险等业务子公司的专业化经营管理，逐步将交叉性业务分离开来；其二进行公司业务资源重组。在2003年2月，中国平安保险股份有限公司正式完成这项任务，经国务院同意，保监会同意，更名为中国平安保险（集团）股份有限公司，金融控股公司架构下的综合金融雏形初现。另一方面，根据混合型金融控股公司的定位，重新配置资源，为方便各子公司的资源利用，建立了上海张江后援中心、平安科技（深圳）有限公司、平安新渠道公司等，深化集团信息化建设，为资源共享提供数据支持和技术保障。

2.主要特点。由集团统一下达任务、统一年终考核、统一费用标准、统一结算；各子公司坚持专业化方向在集团利益最大化的前提下发挥各自特色，有效避免渠道冲突，产生协同效应，扩大集团内部的资源整合优势。

3.主要成效。中国平安在2014年年报中提到“公司综合金融业务继续推进，服务平台持续优化，推动客户体验稳步提升，并继续推动科技和互联网新技术的应用，助力业务创新发展”。年报中的数据显示，2014年核心金融业务之间的迁徙客户约702万人次，集团内各子公司新增客户量中的26%来自客户迁徙。从公司开展交叉销售，促使客户迁徙至2014年末，累计欠息客户数已超过1510万。此外，下表列示了2014年全年个人综合金融业务交叉销售业绩情况：

（二）交叉销售模式中存在的问题

平安集团的发展愿景是“打造国际一流的综合金融集团”，但是由于起步较晚以及政策法律环境等原因，与国外成熟的整体营销模式相比，仍然存在一些问题。主要体现在：

1.基层机构费用负担较大。国外的整体营销模式是将整个集团作为一个整体，即整合重组各子公司的营销渠道，由集团直接管理，统一调配、建设网点，不仅精简了管理层级，而且不会出现重复的机构网点，为子公司节省了开支。而在中国平安的交叉销售实践中，基层机构承担了很大的费用支出。例如省级分公司一下的机构要开展交叉销售，需自行向当地的保监会申请开具许可证，而开展业务前期投入的保证金、监管费、媒体公告费等都由基层机构承担，增大了其管理成本。

2.专业化纵深发展有待进一步推进。在国外的整体营销模式下，产品、销售、服务是相分离的，这有利于子公司专业优势的建立和发挥。而平安的模式仅仅停留在整合集团资源层面，在子公司间实现资源共享，以此为基础来进行交叉销售，而对交叉销售的管理则是由总部及各省级分公司的综合开拓部来进行。这没有体现出分离的专业化经营，各子公司既要负责产品又要负责渠道，专业化纵深发展程度不够，同时各个子公司间也会出现业务交叉以及恶性竞争的情况，综合开拓部对交叉销售的大包大揽不利于三、推进交叉销售模式的升级。

三、完善交叉销售模式的对策建议

（一）不断完善管理架构设计

国际上比较成熟的交叉销售模式是安联集团的整体营销模式。具体来说，就是整合营销资源，实现销售渠道资源的最大化利用。它将自己的营销网络整合成独立的销售子公司，并且这些销售子公司是与集团相关子公司是平行的。也就是集团的专业子公司负责保险、理财产品研发和风险管理；而相对应的销售公司进行销售管理。

与整体营销模式相比，平安集团的资源整合模式存在基层机构费用负担大和子公司专业化纵深发展程度不够的问题。对此，平安集团一方面应该整合集团下各个子公司庞大的销售网络，成立于上述子公司相平行的销售代理公司进行综合业务销售；另一方面整合区域总部，加强总部集权，确保资源整合效果。故总体来看，平安集团在未来的交叉销售战略上，还要继续整合营销资源，在集团框架下对交叉销售的管理体系做出结构性调整。

（二）积极进行跨行业合作

目前，在中国平安的资源整合模式下，交叉销售在集团旗下不同金融领域的子公司间展开。平安通过金融控股集团的组织架构，在保险、银行、投资三大支柱的领域里，实现了最大范围的交叉销售，交出了一份优良的成绩单。据数据显示，30%的寿险业务员取得了产险的保单，同时销售了养老险的占5%；另外，25%的信托公司客户同时也是银行的存款客户，超过60%的信用卡用户同时也是寿险和产险的客户。{1}

平安在集团内部的交叉销售固然成绩斐然，但在未来更高阶段的模式应该是金融企业与非金融企业的跨行业合作，进行交叉销售。当前随着金融业的广泛发展，市场主体的日益增加和消费者对保险、理财意识的觉醒，中国平安为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须转变思维，将战略眼光投放到金融领域之外，抢占市场先机。通过和非金融领域企业的相互协作，共享客户资源和信息，开拓更广阔的营销渠道，互相销售对方的产品，互利共赢，形成一种良性的竞争协作机制。在这方面，平安的健康险走在了前列。平安健康险无论是在国内还是国外，都与各类医疗机构和健康管理机构签署了合作协议。但是，其他子公司与非保险企业的合作还有待进一步加强。

注释

{1}王永强.平安交叉销售纵深突进.[EB/OL].http：//finance.ifeng.com/money/insurance/hydt/20110226/3512029.shtml.

参考文献

[1]傅晓霞.浅析交叉销售在金融业的应用[J].中央财经大学商学院，2007年07期.

[2]许晓明，金明星.交叉销售——保险业新利润增长的战略选择[J].世界经济情况，2010年02期.

[3]陈楠.保险业交叉销售的可行性分析[J].经济视角，2011年02期.

作者简介：杨林（1987-），女，汉族，四川绵阳人，毕业于辽宁大学；研究方向：金融学。