去家族化的传承之道

邢行

【摘要】本文从美的集团传承的案例着手，分析了引入职业经理人的传承之道，为家族企业继承人的选择提供了一个新的视角。

【关键词】美的 职业经理人 家族传承

一、引言

在国民经济的发展中，家族企业扮演着越来越重要的地位。截止到2014年上半年，A股上市的2528家公司中，国有公司有1043家，民营公司有1485家，后者占比达到了58.7%。根据《福布斯》中文版发布《中国现代家族企业调查报告》统计，上市民营企业中共有747家家族企业，占比为50.3%。不难看出，家族企业的健康发展对国民经济的持续发展起到了关键作用。

通过查阅家族企业研究的文献，笔者发现家族企业的继承问题研究约占据了1/3。这表明，家族企业继承人的选择是家族企业生存和发展的关键。在美国，家族企业能够传承到第二代的只有30%，能够顺利传到第三代的大约只有10%，而传承到第四代及以后的仅有3%。在我国，随着改革开放以来老一辈创业者的年事已高，家族企业传承问题被提上日程。据估计，未来5～10年有75%的企业将面临交接班问题。

受中国家文化的影响，大多数家族企业在选择接班人时，考虑的都是子承父业。从情感上来看，创业者都希望自己一手创办的企业能够交给自己的子女来掌管。但是，这种传承模式无疑有其局限性。如果创业者的子女自身能力不够或者志不在此，采用这种传承方式无疑阻碍了家族企业的发展壮大。家族企业具有其独特性，创业者往往既是一家之主，又是企业的仲裁者，具有高度集中的权利。在企业创办初期，这种模式或许是有效率的。但随着家族企业规模增大，面临的环境日渐复杂，企业日益需要具有专业知识和丰富经验的管理人士。引入职业经理人是一个上佳的选择。这有利于企业扩大人才的选择范围，有利于企业注入新鲜的专业的血液，有利于将企业做大做强。本文将基于美的集团的去家族化传承之道的案例，从引入职业经理人的视角来探讨家族企业的传承之路。

二、美的集团案例分析

（一）事件概述

2012年8月25日，美的集团创始人何享健退位，将美的集团董事长的职位禅让给了45岁的职业经理人方洪波。而何享健的独子何剑锋却只担任公司的董事，不参与公司的日常经营管理。美的集团也由此走上了去家族化的道路。早在2001年，何享健就坦言，自己的理想是在美的集团内部培养一种公开透明的人才机制，任人唯贤，不一定要做家族企业。十年的精心策划和努力终于把梦想变为了现实。方洪波于1992年进入美的集团，从内刊编辑做起，经过十年的打磨和何享健的精心培养，最终接手了美的集团这个资产过千亿的企业。

（二）美的集团传承模式及财务业绩分析

2011年以前，美的是以规模增长为导向，追求低成本领先战略，以低价格快速占领市场，在家电行业各个细分领域都争做第一。然而，表面的繁荣增长难以掩盖公司隐藏的巨大问题。在2011年第二季度，公司的销售收入增长开始放缓，同期净利润增长缓慢，归属母公司净利润甚至出现了同比下滑。在创造了十年增长十倍的行业神话后，2012年美的集团的营业收入首次出现了下滑，同比下降了23.42%。方红波接过权杖后，对集团进行了大幅度的整改。变革首先是思维的转变。方洪波提出要由规模导向转变为产品导向，要开始注重产品的品质，提升产品的盈利能力。经过一番苦心经营后，职业经理人方洪波交出了一份满意的成绩。仅用一年时间，美的集团就再次实现了营业收入的增长，到2014年底，营业收入达到了1417亿元。美的创始人何享健曾说，比起销售收入的增长，更让他感到高兴的是，自己没有选错人。

（三）美的集团成功传承的原因分析

美的集团是国内首家选择职业经理人传承模式的资产过千亿的家族企业，打破了传统的子承父业继承模式。总结来看，美的集团能够成功传承，主要有以下几方面的原因：

1.集团创始人何享健未雨绸缪，早有规划。自1968年何享健先生创业以来，美的在逐步发展壮大，在2010年美的实现了全年销售收入突破1000亿元的目标。面对一个千亿级规模的大企业，何享健一直在思考如何更好地治理公司。何他没有受中国传统的注重香火传承思想的影响，没有把公司当作儿子来培养，而是从大局着想，从长远考虑，把公司发展壮大，把公司自身的发展作为第一要务。美的集团内部很注重职业经理人的培养。早在交班之前，何享健就有意培养继承人方洪波，定期指出方洪波的不足之处，帮助方洪波更好更快地成长。

2.交接班时点恰当，正值美的转型之际。早期，美的追逐高增长，以低成本快速占领市场，用价格战的方式在家电行业竞争扩张。2010年实现了销售收入十年增长十倍的骄人成绩。何享健想乘胜追击，提出到2015年实现销售收入翻倍，达到2000亿的目标。然而2011年之后，美的积累多年的问题逐渐显露。与同行业的竞争对手相比，美的很多产品虽然市场占有率高，但是产品盈利能力差。何享健开始意识到，美的需要转型。转型需要公司打破固有的发展模式和经营理念，需要对这个庞然大物进行一次彻底的变革。在这个时候，何享健提出退位，把美的集团的权杖交给了自己多年培养的职业经理人方洪波，可以说是一个明智的选择。

3.选用公司内部培养的职业经理人，兼顾了能力和信任的双重优势。家族企业兼具了家族和企业的双重性质。参考中外家族企业传承的实际情况，结合笔者的思考，本文把家族企业传承分为家族内成员传承、泛家族化、企业内职业经理人传承和外聘职业经理人传承四种模式。美的集团采用的传承模式是企业内职业经理人传承。与中国其他家族企业采用子承父业的模式不同，美的集团是全国首家采用职业经理人传承模式的资产超千亿的家族企业。子承父业的传承模式更多的是注重家族香火的传承，如果子女的能力不及父辈，或者子女无意接管家族企业，采用这种模式传承无疑对企业未来的发展造成了一定的阻碍。而职业经理人传承模式保证了传承人具有较高的职业水准和较强的职业能力。职业经理人通常具有专业的运营公司的能力和超群的职业判断力，能够有助于企业发展壮大。另一方面，与外聘职业经理人相比，企业内部培养职业经理人更值得信赖。基于信任的基石，企业内部职业经理人具有更强的责任意识和更高的忠诚度，更能够把企业视为己出。

三、美的集团传承案例的启示

美的集团去家族化的成功传承的模式，不同于传统的子承父业，也有别于外聘职业经理人。总结这个案例，笔者认为家族企业应该适时引入职业经理人，而不是在传承之时，从外部空降职业经理人。适时引入职业经理人，让职业经理人能够适应家族企业的文化和氛围，也能够让创始人有更多时间考察和培养职业经理人。

参考文献

[1]刘学方.《家族企业接班人胜任力建模_一个实证研究》.《管理世界》，2006年第5期.

[2]宁丽.《家族企业引入职业经理人问题探析》.《现代商贸工业》，2012年第24期.

[3]刘娟.《家族企业创业者与职业经理人合作问题研究》.《经济研究导刊》，2013年第3期.

[4]邢敏，王彦芳.《家族企业治理转型问题探究——基于美的“换帅”案例分析》.《商业经济》，第2014年第1期.