浅析商品流通企业并购的财务整合

王恒斌

【摘 要】 随着经济的发展和市场化经济体制的加深，很多投资者将投资的方向放在了商品流通上，这也导致当前商品流通行业企业数量过度饱和，提升了行业之间的竞争力。为了在这种市场环境中求发展，很多企业不得不通过并购的方式扩大自己的规模，但是设立的新的合资公司无论是在企业运作方式还是财务管理手段上都和母公司存在一定的差别，这就需要在并购时候通过合理的方式实现财务整合，才能达到预期的并购目的。本文以商品流通企业为探究对象，重点讨论企业并购后加强财务整合的必要性，以及当前商品流通企业在财务整合过程中存在的问题，并提出适当的改进措施。为商品流通企业并购财务管理提供一些参考和借鉴。

【关键词】 商品流通 企业并购 财务整合

财务管理是企业管理的重要组成部分，也是促进企业快速发展的有效手段。随着同行业间的市场竞争力加大，企业并购的速度和规模也得到明显的提升。并购不仅仅是两个企业形式上的融合，而是以资本控制为中心，通过科学的管理模式来达到预期效果的系统运作过程。企业并购之后只有实现快速的财务整合、文化融合，才能够表现为经营的提升以及企业价值的增值，才会实现两企业的双赢。如果并购之后在财务管理方面依然采用粗放式管理，由于商品流通企业资金流量大、业务多、商品流通种类繁杂，很容易发生资金链断裂的情况，让新企业陷入财务风险中。因此无论是母公司还是子公司，在并购之后都要重新审视自身的财务管理体系，发现内部存在的各项问题并及时解决，为降低财务风险，提升企业价值打好基础。

一、商品流通企业并购后财务整合的重要性

（一）财务整合是企业实现战略目标的重要保障

企业并购是母公司战略扩张的有效手段，也是提升自身的市场竞争力和综合实力的必然趋势。在完成并购之后，虽然母公司有百分之六十以上的股份、实现了绝对控股，但是新公司的发展规划依旧要综合母公司和原有公司的实际情况来确定，并且应该制定统一的管理纲要。本公司日常经营涉及到母婴、食品等五大业务类别，商品种类繁多、资金流量大，这对于财务管理提出了更为严格的要求，如果财务没有实现整合或者整合效果不佳，会出现风险增高、企业资产机构不合理、投资效率低等一系列问题，只有制定统一的财务管理标准，加强财务管理内部控制与审计，才能提升企业的财务管理水平，达到企业并购的预期目的，实现母公司的战略发展目标。

（二）财务整合是保障母公司和新企业发挥财务协同效应的前提

实现了财务整合，母公司和新公司能在某些方面实现统一。例如两企业的纳税和避税问题，如果二者的财务管理都没有统一的标准，在避税方面的行为就无法实现统一，增加财务人员的工作量，也不利于母公司对子公司的良好控制。通过财务整合，能够最大限度的实现并购后的财务协同效应，两企业能够在投资机会把握以及现金流的存放上互相补充，提升了财务管理的可靠性。

（三）财务整合是企业内部资源优化配置的基础

新企业无论从内部控制水平还是抗风险能力上较老企业相比有很大的差距，如果財务管理过于粗放，没有统一的管理标准，会造成资源利用方面效率较低，或者造成企业人力物力资源的浪费。在实现母子公司的财务整合后，财务管理水平趋于统一，二者的财务指标具备了比较性，这样在发现二者财务管理水平上的差距之后能够互相补充、借鉴，优化企业内部资源配置，对提升资源的利用率有着积极的作用。

（四）财务整合是母公司加强对子公司控制的有效手段

在并购过程中母公司会持有子公司最少60个百分点，虽然具备控股权，但是毕竟还有一部分股权在他人手中，如果对子公司的控制力度不足，对母公司而言也是一种控制力的削弱。在财务整合的过程中可以在子公司建立一套以财务管理为核心的内部控制体系，突出母公司的主体地位，对本公司的商品采购、出售、物流管理等主要运作项目进行风险控制，从而实现对并购企业的有效管控，提高资产的整体运作效率和抗风险能力。

二、商品流通企业并购财务整合过程中存在的问题

（一）企业管理者对财务整合的重要性缺乏认识

有些企业在并购后没有对于财务管理等进行有效的控制，而是任其发展，将重点放在了如何扩大经营规模，如何开展项目投资问题上，忽视了最为本质的财务整合问题。这种过分追求经济效益的做法没有足够的措施应对风险的发生，容易造成资产的流失。企业并购是目标企业资产总量增加的过程，因此在新公司成立的初期由于大量资金的支撑无论是在经营能力还是业务范围上都会取得较好的受益。但如果没有及时进行财务整合，这种良好的发展势头就是一种表面现象，在过渡消耗企业资产和资源后，子公司的运作能力会急转直下，最终失去了市场竞争力，严重时会出现破产。

（二）企业的财务整合制度不健全

从目前商品流通行业企业并购财务整合的实际情况来看，很多子公司的财务整合中没有统一的执行标准，整合制度不健全。财务人员在工作中积极性不高，由于没有具体的财务核算标准，在财务工作中无法做到有据可查，再加上商品流通企业财务数据繁多，种类复杂，财务人员的职责和义务没有合理划分，最终导致各项工作趋于形式，无论是预算、核算还是总结以及报表的绘制缺少实质性数据作为保障，出现了以偏概全的情况，对子公司的管理产生不利影响。

（三）企业并购之后缺少详细的财务整合计划

企业并购的初衷是通过并购来扩大公司的经营规模，提高母公司的市场竞争力，而对于并购之后如何快速提升子公司的经济效益、实现子公司的长远发展没有具体的计划。换言之，子公司只考虑了如何将目标企业并购过来，而对于其发展前景并没有做太多的规划。在财务整合方面，没有具体的制度促使子公司和母公司的财务管理快速实现融合，在预算管理、内部控制方面也缺乏相应的制度作为保障，这不仅对子公司的发展是不利的，也是对自身不负责任的一种体现。

三、商品流通企业并购后如何进行财务整合

（一）转变思想观念，重视财务整合

子公司的财务整合工作应该从基础开始，母公司的管理者要充分意识到目标企业同意并购，正是由于靠自身的实力已经无法在激烈的市场竞争中赢得一席之地，只好被大型上市公司并购从而获得资金上的支持。因此母公司管理者不要忽视眼前的利益，在并购之后要积极开展财务整合，从而实现对子公司的有效控制，及时将目标公司的财务管理方式进行更新，和自己的財务管理相融合，为子公司的更进一步发展打好基础。

（二）财务整合中实现资金集中管理

针对当前商品流通行业的现状，建议借财务整合这一过程，实现集团企业资金集中管理。资金集中管理是今后集团企业财务管理的一大趋势，对于提升子公司的财务管理质量，加强母公司对子公司的财务控制有重要意义。

公司并购实际是目标企业总资产增加的一个过程，如果在财务整合的过程中母公司对子公司的控制不足，很容易发生财务舞弊等情况，造成资产的损失，而资金集中管理能够有效解决这一问题，它能将子公司闲置资产集中起来，实现各个子公司之间资金的合理调配，提高了资金的利用率。

通过实行资金集中管理，对公司手中的流动资金必定有所限制，这样子公司有时会出现资金不足的情况，为了提升资金的利用率，子公司管理者必然会加强财务预算编制和执行，加强审计监督，通过这种方式提高了公司的预算管理水平和内部审计水平，对子公司而言也是不错的结果。

（三）实行分权责任制，建立绩效评价体系

当前子公司财务管理存在一岗多人的现象，这对于明确财务人员职责，提升职工积极性有一定的阻碍。实行分权责任制，能够明确每个工作人员的职责和义务，实现不相容岗位分离，合理利用人力资源。为了提升工作人员的积极性，要建立绩效评价体系，对一个财务管理周期内财务人员的工作情况进行评价总结，根据评价情况对员工进行奖罚。

（四）制定详细的财务整合计划

由于母公司是上市企业，经营规模大，并购企业数量较多，如果没有详细的财务整合计划，在整合的过程中容易出现混乱。对此应该针对每个目标企业的实际情况制定专门的财务整合计划，建议在母公司财务部门找一名财务人员作为子公司财务整合的带头人总领财务整合工作，同时也担任着财务监督的角色。只有具备合理合法的财务整合计划，子公司的各项活动才能够有目标的展开，企业才会实现长远发展。

【参考文献】

[1] 李晴阳.企业资产重组后财务整合模式相关问题的研究[J]. 中国商贸. 2011（02）.

[2] 黄爽.企业并购的财务整合[J]. 商场现代化. 2007（18）.

[3] 王兴华.财务整合中的风险管理探析[J]. 经济与社会发展研究. 2014（11）.