火力发电厂基于胜任力模型的培训体系建设

罗勇

摘 要：根据公司《人才强企战略实施方案》，为了加强人才队伍建设，加快人才培养速度，改善员工行为绩效，实现人才强企战略和创建国际一流火力发电厂目标。我们认为需要建立基于胜任力模型的岗位培训标准体系，以标准对员工岗位胜任力进行评估；以标准为后备管理人员的选拔、培训、培养提供强有力的分析决策依据；以标准明确员工在岗、晋岗、转岗等不同种类、不同层次的培训项目；便于公司人才盘点，便于明晰员工与岗位要求的差距，便于系统性、规范性开展员工培训，促进公司人才快速培养，实现公司在人力资源现状和未来人才之间搭建一座桥梁的目标。

关键词：岗位胜任力；构建；模型

中图分类号： F243.2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）24-41-2

0 引言

重庆大学人力资源管理咨询项目组对珞璜电厂初步了解的基础上提出了初步判断和设想。这些设想远不是项目组的最终结论。项目建议书中的初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在项目过程中，我们会不断检验，修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合珞璜电厂的方案。本项目的实施分为五个阶段：准备阶段、岗位胜任力模型构建阶段、岗位胜任力盘点阶段、岗位培训标准体系构建阶段和后期辅导运用阶段，每个阶段的具体工作如下。

1 准备阶段

第一步：筹建项目组。咨询项目组构成：①重庆大学项目组（以下简称“项目组”）成员认同团队配合及其价值，以项目小组的方式为珞璜电厂提供系统性的、专业化的管理咨询服务。在服务过程中，将由项目组负责人、项目专家和项目经理自始至终主持各阶段的咨询工作，并和华能珞璜电厂保持密切的工作联系。②项目组咨询顾问在项目进程中将与珞璜电厂的管理层和人力资源主管人员全面合作，共同工作。项目组将安排项目组专家全面主持项目，并负责有关研究和咨询工作。

咨询项目组的组成说明：①联合项目执行小组——由重庆大学项目小组和珞璜电厂联络小组构成：重庆大学咨询项目小组——负责项目的技术工作，对客户单位项目领导小组负责，并向其汇报工作，项目组成员4-6人。珞璜电厂项目联络小组——负责与重庆大学咨询项目组的协调工作。②珞璜电厂项目领导小组——由珞璜电厂决策层领导组成，负责对工作进程进行整体性的协调，并验收工作成果。③重庆大学咨询项目组顾问专家小组——由重庆大学咨询项目组其他专家及外聘专家组成，负责对项目提供技术支持，专家组成员4人。

第二步：召开项目启动会。由珞璜电厂项目联络小组组织召开项目启动会，由咨询项目负责人向参会人员讲解项目的背景、意义及需要各级员工配合的工作，以引起公司内部的重视，争取各级员工的直接支持，便于项目后期开展。

第三步：与客户方进一步沟通，了解客户方需求。重庆大学项目组将与珞璜电厂决策层领导深入沟通，掌握客户方的需求，了解客户方对咨询项目组的具体要求和期望。并以此需求作为我们后续工作的指引。

2 岗位胜任力构建阶段

第四步：胜任力模型构建。

①通过公司书面资料研究及项目组资料库进行胜任力模型初步构建。a公司基本情况（包括战略、业务、企业文化等）了解与分析；b各岗位主要职责了解与分析；c利用项目组丰富的资料库选择与客户方岗位接近的岗位进行对比分析，有选择地借鉴项目组以往的经验成果；d根据资料分析与研究初步构建各岗位胜任力模型。②通过对绩优者的行为事件访谈（BEI）对模型进行补充完善。a每个岗位选取1-3名绩优者，对每人进行1小时左右的行为事件访谈（BEI）并利用内容分析的编码（Coding）技术，对胜任力指标进行分级和确定行为要项与关键事件，构成胜任力词典，初步形成公司通用胜任力、职序通用胜任力及岗位特殊胜任力。b根据珞璜电厂的战略、文化对胜任力模型进行修正。最终形成珞璜电厂所有岗位胜任力模型（包括指标定义、等级描述、等级要求等）。

3 胜任力盘点阶段

第五步：根据胜任力模型，对公司人员进行胜任力盘点，查找能力短板。

3.1 盘点思路

胜任力的特点之一是能够以行为表现出来，因此项目组采用360度评估和评价中心对被评估者的胜任力进行评估，因为这两种评估方法也是以行为评估法为主。360度评估技术和评价中心技术的共同点都是间接地来了解被评估者的行为表现，前者是通过周围熟悉他/她的人的观察来评估其胜任力，后者是通过设计好的模拟情景或挖掘过去的行为表现来评估其胜任力。

3.2 盘点流程

①确定被评估胜任力指标的评估方式和权重。项目组将针对不同胜任力指标选择合适的评估方法以及确定测评方法所占权重，示例如下：准备评估材料，包括评估表格和指标解释等。②实施360度匿名评估。360度评估技术是由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现和能力的信息，了解被评价人的优势和不足。③采用评价中心进行评估。评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统，项目组将在公司已有测评结果的基础上适当增加测评环节，提高胜任力评估结果的准确性。④计算被评估者实际胜任力等级、指标胜任度和综合胜任度，分析能力短板，根据计算结果确定被评估者胜任程度，具体标准参照如下：

实际胜任力等级=∑某项评估方法评估等级×该项评估方法所占权重（结果如出现小数则采用四舍五入）

个人指标胜任度=被评估者达到要求的胜任力指标数量/本岗位胜任力指标总数

个人综合胜任度=∑（各胜任力指标实际等级×权重）/∑（各胜任力指标要求等级×权重）

团队综合胜任度=∑团队某成员综合胜任度×权重（权重根据岗位重要程度由项目组确定）

4 岗位培训标准体系构建阶段

第六步：设计胜任力模型与岗位培训标准的对接。项目组根据胜任力模型设计合理的技术路线和方式分析员工的能力差距，从而形成有针对性的培训需求。

第七步：制定培训标准体系。项目组将根据盘点结果和能力短板分析，确定培训需求，根据不同能力短板的特点，对公司培训标准体系建设提出建议，同时编制公司培训计划、标准、课程、评价等内容。

4.1 筛选出合适的胜任力培训指标

对照胜任力模型对任职者进行评估后，可以形成一份胜任力盘点结果表，在表中，差距大且具有普遍性的胜任力归集起来就形成了胜任力指标培训备选清单。

4.2 “重要性-可塑性”分析

项目组根据公司的整体战略分析培训对象，根据胜任力指标盘点表，将所需培训的胜任力指标归入重要性-可塑性矩阵中进行分析，找出其中重要的，并且容易产生培训效果的胜任力。

4.3 培训课程构建

项目组根据公司的战略发展、业务情况、人员情况等公司的实际管理情况，按照不同层级、不同的胜任力指标等因素分析和选择培训课程，根据胜任力盘点及能力短板分析开发和选择培训课程。

4.4 培训标准体系构建

项目组根据公司的实际情况，将对整个公司的培训指标、培训时间、培训方式、培训课程、培训标准、培训评估等内容构建公司的培训标准体系。

5 后期辅导阶段

第八步：通过后期辅导及日常沟通，对公司相关人员（尤其是人力资源相关人员）进行胜任力管理相关知识和技能培训，使其掌握胜任力模型构建和应用的方法和技能。

6 结语

一个企业的成功应由训练有素、经验丰富、胜任岗位的员工组成，培养和提升员工的胜任力是企业进步的唯一通道。当今社会越来越注重靠能力参与竞争，越来越倡导人要凭其能力和业绩立足，实现其价值，确立其地位。中央提出了“人才强国”的战略，电力生产行业也一直强调以人为本，落实科学的人才观，而在科学的人才观中，最引人注日的是强调把能力建设作为人才资源开发的主题，把人才资源能力建设作为人才培养的核心，把能力和业绩作为建立人才评价机制的导向，把品德、知识、能力和业绩作为评价人才的根本标准，把人才资源能力建设作为创新人才工作机制进而促进人才成长的根本途径。