“另类实控人”的形色江湖

柏立团

相比《公司法》以及《证券法》等法律给出的定义，实际控制人概念的全部外延似乎不止于此。至少目光所及，管理层控制、出局创始人控制，以及神秘的股权代持等控制方式引发的公司事件，不绝于耳。在公司的权力游戏中，这些另类实际控制人究竟如何纵横捭阖，他们拥有着怎样的财技？

管理层的权力游戏

2016年夏的一场万科乱战，似乎仍没有接近尾声，这场纷争最根本和核心的指向，是对万科公司的控制权。对一家上市公司而言，管理層对公司的实际控制权如何实现，是否按合法程序实现，是检验其公司治理结构是否合法的重要标准。人们还会关注到：宝能作为在资本市场狂掷400多亿的新晋大股东，其寻求的是什么根本利益，是否可能侵害中小股东等利益相关方权益，其股东权益如何实现；万科管理层对宝能收购的各项反击是否合理合法，万科是否如宝能所举报为内部人控制，其内部合伙人计划、跟投制度和外部合伙人计划等是否涉嫌内幕交易，侵占万科公司资源，是公众特别是中小股东关注的重点；公司其他股东或利益相关方，其权益如何实现，是否受损等。总之，种种诉求，都指向公司控制权。

大股东“觉醒”

万科原大股东华润2014年4月之前的定位就是“财务投资者”，从来对万科事务无为而治、“积极不干预”，对公司的经营亦是少有干涉，只在需要战略支持时现身。改变发生在宋林落马后，华润迎来新话事人傅育宁。2014年4月，傅育宁接替宋林，成为华润集团新一任董事长。由于种种原因，华润对万科的态度开始发生微妙的变化，华润的投资定位也发生了变化，华润变得“不积极但干预”。

在2015年万科与宝能系的股权之争进入白热化之际，华润始终保持沉默，“宝能系”三度举牌过后，万科管理层拜会华润，华润才出手增持万科至15.29%（2015年8月31日和9月1日共增持0.5%），仅超过“宝能系”0.25个百分点，且此后再无增持举动。随后“宝能系”再度增股，超越华润5个百分点，正式成为第一大股东。再之后，华润否决了万科向平安集团定向增发股份的方案，又对万科引入深圳地铁异议，以及协同宝能暗指万科管理层为“内部人控制”。 华润此次谋求的不再是“财务投资人”的地位，也似乎不仅是第一大股东的地位，而是能够控股和控制万科，使万科名副其实地变为华润旗下的下属央企控股企业，服从华润的一元化领导，拨乱反正，从根本上结束过去华润身为第一大股东而又说了不算的局面。

然而，由于华润短期内不可能在万科增加持股到50%以上，成为绝对控股股东，故而要实现华润说话算数的目的，就必须改变现行万科治理架构，赶走长期实际控制的公司管理层。

而对于新任大股东宝能系来说，从外界的分析看，宝能系的收购资金来源于销售的万能险，并且采取了资金杠杆的方式进行收购。从7月5日、6日的增持来看，宝能系的资金杠杆为1：2。像这种来自于万能险的资金，尤其是杠杆资金，显然是不适合作为长期的战略财务投资人的。

公开的资料显示，万科公司无实际控制人，无论是原大股东华润还是新大股东宝能，持股都没有达到实际控制人的要求；而万科管理层不是控股股东，不是大股东，也不间接通过股权控制公司，也没有通过协议或其他安排控制公司。

那么，万科管理层到底是否由于在公司治理架构中天然的工作优势，而对公司行使控制权，成为“内部人控制”型另类实际控制人呢？如果管理层是另类实际控制人，其控制权的取得是否合法？

谁是万科的王

宝能与华润两大新旧大股东同时指责，万科存在“内部人控制”嫌疑。他们提出了对万科管理层极具杀伤力的“杀手锏”，即此前万科管理层一直未能详尽披露的万科内部合伙人制度、跟投制度和外部合伙人计划等。

他们指责，万科的合伙人制度等独立于公司管理之外，为管理层谋取了数额不菲的收益，有损股东利益，指责万科董事会未能均衡代表股东利益，独董丧失独立性，万科监事会未能对董事会出现的种种问题尽到监督及纠正责任，万科已实质成为内部人控制企业，违背公司治理的基本要求，不利于公司长期发展；重大决策不和原大股东华润沟通，管理层决策绕过董事会，违规在不合规媒体发布信息，两个资管计划一致行动股份超过5%不公告，说停牌就停牌一年半载，停牌后再去寻找重组对象，停牌前管理层大肆抛售股份等。

面对大股东提出的质疑，万科管理层不顾大股东对万科管理状况的合理知情权，在7月1日召开临时董事会投票否决宝能提请召开临时股东大会的议案，并公告修改董事会议事规则，称不可罢免任期未满董事。如此仓促回避，却未针对质疑给出任何正面回复，颇有坐实万科已沦为内部人控制企业之嫌。

一直以来，万科管理层被“授予”华润名下相关股东权利，再加上王石作为公司创始人的明星光环，其他股东及利益相关方出于各种考虑及条件限制，愿意或被迫“搭顺风车”，不参与公司战略决策，更不参与公司日常管理，公司管理层已成为公司实际控制人，控制公司，决定公司财务和经营政策。至于是否因此获利，尚待公司合规披露合伙人制度等以了解管理层获利情况，及确定是否构成对其他利益方的侵害，以此区分管理层是否违背公司治理原则，是否合法控制公司。

合伙人制无节操？

何谓“万科事业合伙人制度”？2014年4月推出的事业合伙人制，是万科管理层的骄傲。万科CEO郁亮在2015亚布力论坛曾就万科事业合伙人制度发表专门演讲，提到万科由职业经理人制度尝试变更为事业合伙人制度，职业经理人制度为“共创、共享”，而事业合伙人制度则为“共创、共担、共享”，分享了万科对于事业合伙人制度战略层面的一些计划和安排。另外，万科管理层在给员工的邮件中也曾提到：“我们事业合伙人既是万科的小股东，也是万科管理团队中的骨干成员。我们不仅追求‘共创、共享，更追求‘共担。很多合伙人把多年的劳动收入跟投到项目中，其中层级越高的合伙人，承担的跟投责任就越大。这使得我们更有使命感、责任感去捍卫万科长期发展的利益，捍卫全体股东的长期利益，捍卫万科的文化与价值观。”

然而，因缺少详尽的披露计划，仍让万科管理层难于取信于宝能、华润、中小股东和市场。

合伙人计划的披露事关中小股东的人心，又直接影响着未来股东会决议的表决，合伙人计划是否保住了万科精神的节操？万科一向以风控标杆为荣，一旦此节出现问题，整个团队的操守评价就不一样了。万科管理层唯有按照承诺，按照法规披露相关计划细节，才能澄清公司是否内部人控制，是否合法取得公司控制权。是否能赢取中小股东的民心，合伙人计划至关重要。

万科是一家优秀的企业，万科管理团队通过30年的努力，无论在行业标准、企业治理、社区服务、社会责任等方面，都给中国房地产行业树立了优秀榜样，留下了宝贵财富。这些既是万科的产物、也是万科存在的价值，更是社会的财富。管理层适当拥有公司控制权合情合理，因为万科的价值是通过管理人的工作价值体现的，而管理人的稳定，才能让公司持续其价值，但这种实际控制权应该在不侵害其他利益相关方合法利益的前提下，因此，监管层的关注、各方的理性制衡显得尤为重要。

山东金泰步后尘

管理层控制的现象在资本市场中绝非个案，近期山东金泰（600385）的一则公告引发了人们对于山东金泰管理层控制的担忧。

2016年8月12日，山东金泰发布公告称公司拟修订公司章程。例如，公司拟将《公司章程》第48条修改为，经履行前置程序，公司董事会和监事会均不同意召开股东大会的，“连续270日以上单独或者合计持有公司10%以上股份的股东可以自行召集和主持”；将第53条修改为，公司召開股东大会，“连续270日以上单独或者合计持有公司3%以上股份的股东，有权向公司提出提案”；将第96条修改为“在董事会任期届满前的每一年度内的股东大会上更换和罢免董事的总数，不得超过本章程所规定董事会组成人数的四分之一”，且“在董事会任期届满后，继任董事会成员中应至少有三分之二以上的原任董事会成员连任”；将第111条修改为，董事长的选举和罢免须“由董事会以全体董事的三分之二以上多数”决议通过；将第124条修改为，董事会聘请的总经理人选，“应当具有至少五年以上在公司（包括控股子公司）任职的经历”。

对比以前的公司章程可知，修订后的章程涉及限制投资者依法行使股东权利、提高股东行使提案权的法定资格标准以及维护现任董事地位等内容。由于意图明显，上交所已经向山东金泰发函询问该等修正是否会导致公司形成内部人控制，是否不利于董事及高级管理人员勤勉尽责等。

双面管理层控制

管理层实际控制人身为职业经理人，拥有资源上的优势，同时作为公司的人力资本，可以拥有一定的控制权，拥有合理的报酬来体现其价值，也可以用股权激励等分享公司的发展成果，但这种实际控制权应该得到合法授权，应该在一定的监督之下，职业经理人应该恪守职业规范，守护财产，保护股东权益，追求公司整体利益最大化。

按照现代企业治理架构，管理层必须听命于股东，是为全体股东打工的。股东是“老板”，然而管理层作为公司“内部人”，对公司资源掌握着天然的优势，效率更高，所以，股东控制和经理人控制是现代上市公众公司并存的两种流行模式。美国的公司就是以经理人支配控制为主流模式。通过发行AB股票， 公司可以实现同股不同权，以保障公司管理层（或创始人）对公司的控制权。而中国内地及香港现行法律则规定“同股同权”，这也是为什么阿里巴巴等公司寻求美国上市的道理。

可见，“内部人”控制公司（经理人控制）也可以是合理合法的，关键看“内部人”对公司的控制权是否得到股东的授权。股东如果出于成本效率的考虑，主动放弃表决权等股东权益，让渡给公司管理层，仅仅作为一个财务投资者，“搭顺风车”，享受公司发展带来的财务收益，这种情况下，公司管理层为合理合法控制公司，支配公司行为，代表全体股东利益，为合法的“内部人控制”型另类实际控制人。若非出自股东自愿，股东被公司管理层非法剥夺对公司事务的知情权、表决权和决策权等股东权利，导致股东相关权益会受到不同程度的损害，此即为非法的“内部人控制”型另类实际控制人。

出局的创始人

在过去十多年时间里，资本已经成为公司治理史上的关键性因素。然而，所谓成也萧何败也萧何，资本是把双刃剑，好剑可以使公司经营如虎添翼；坏剑轻则两败俱伤，重则企业衰落，归于尘烟。

中国企业家对于资本的认识和把玩始终还不太熟练，很多个人能力十分强大的企业家在引入资本的时候，只看到了资本对企业快速扩张带来的积极作用，却看不到资本对自己的限制，或许是过于乐观，把握不好自身与资方的定位，最终落得饮恨收场。在中国资本市场，创始人被踢出局的情形并不少见，这大多起因于对赌。但曾经的明星民营企业家吴长江，则在出局之后，长期控制雷士照明，开启创始人另类控制公司之模式。最终，其也因此而锒铛入狱。

雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部实际控制权之争的激烈程度更令人感慨。作为雷士照明创始人，吴长江一度100%持有公司股份的股东，但在公司发展过程中与他身边的合伙人不断地决裂，其中为公众所知的就有三次。一次是与他一同创办雷士的创始合伙人，一次是投资公司软银赛富，还有一次则是与雷士照明换股而成为大股东的德豪润达董事长王冬雷。前两次他夺回了控制权，虽然险象环生；但第三次，经过几个月斗争，最终他输给了王冬雷，自己则身陷牢狱之灾。

吴长江与其合伙人之间的数次争斗正是在他资本引入后，股权被稀释，失去大股东地位，失去实际控制权，又不甘心失去控制权，在无法合法取得的情况下，采用不合规的手段试图捍卫自己的实际控制权的典型案例。

两挽狂澜

雷士照明发展的过程中，股权结构不断发生变化，先后进行了6次融资，在融资的过程中，引入的投资者不断增加，吴长江的股权也不断被稀释，导致他控制权旁落，引发后来的控制权争夺。

第一次控制权之争发生于2002年，彼时雷士照明进行了股权调整，三个股东吴长江、杜刚、胡永宏分别占股33.3%，股份相等。到了2005年，因经营理念不同，吴长江采用强迫手段以1.6亿元的代价赶走了胡、杜二人。在这场纷争中，吴长江取得胜利，但要付出1.6亿现金作为代价，这也让雷士照明不堪重负，因此吴长江开始四处寻求资金的帮助。

随着一次次的融资，吴长江的股份从100%稀释成70%，在引入软银赛富2200万美元后，被稀释为41.79%；随后企业因并购世通公司缺资金，再次融资，吴长江的股份降至34.4%，后又掉至22.33%，失去了对雷士照明的控制权。2011年7月，雷士又引入施耐德作为策略性股东，并且软银赛富、高盛以及吴长江均向施耐德进行股权转让，施耐德占股9.13%，成为第三大股东。此时，吴长江仅剩下19.32%的股份，董事会席位也只剩下两席，明显处于劣势。

2012年5月25日，吴长江被毫无征兆地“因个人原因”而辞去了雷士照明一切职务，接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德的张开鹏。

从此，吴长江对雷士照明的第二次控制权之争映入公众眼帘。2012年6月19日召开的股东大会中，吴长江提议其弟吴长勇担任雷士董事这一议题被彻底忽略。阎焱随后对媒体澄清，雷士照明董事会并没有对吴长江“关上门”，只要吴满足三个条件：一，必须跟股东和董事会解释清楚被调查事件；二，处理好所有上市公司监管规则下不允许的关联交易；三，必须严格遵守董事会决议。吴长江则表态绝不接受。

此后，吴长江的江湖义气似乎起了作用。2012年7月12日，阎焱及其他董事会成员面见雷士的管理层、经销商、供应商代表。在会议现场，员工代表和经销商提出的相同要求包括：第一，要改组董事会，不能让外行领导内行；第二，要让吴长江尽快回到雷士照明工作；第三，讓施耐德退出雷士照明。此外，员工代表要求获得更多员工期权，经销商代表则要求进董事会，要两个董事席位；如果不答应，则将罢工和停止拿货下订单。2012年7月13日，罢工正式开始。此次罢工愈演愈烈，直至8月10日，雷士核心供应商停止向雷士供货。这期间，雷士董事会对吴长江是否回归的审议一直没有结果。

雷士“断货”后，雷士内部多名高管离职，董事会依旧不同意吴长江回归，但是“施耐德系”两名高管已经辞职，算是对经销商的妥协。8月20日，吴长江现身重庆动员供应商恢复供货，部分供应商表示会响应吴长江的提议。

这次地震断断续续持续了整整一年。雷士照明2013年6月23日晚公告称，该公司创始人、现任CEO吴长江已于6月21日的股东大会上当选执行董事。这意味着，历经一年，在援引了外部“白衣骑士”德豪润达后，在供应商及员工的合力之下，吴长江正式重返雷士董事会。

一个重要细节是，2012年12月26日晚德豪润达公告称，以16.5港元收购雷士照明20.05%股份，成为雷士第一大股东；而德豪润达也对吴长江定向增发，使其成为德豪润达第二大股东。由此，吴长江撇开赛富等投资者，成功单飞与德豪润达达成交易。德豪在董事会中力挺吴长江，才有了吴长江半年后（2013年6月）的正式回归。

被踢出局

吴长江应该没有想到，雷士照明的地震，并没有随着他第二次股权之争的胜利而结束。

2014年8月8日，吴长江又一次身陷股权纷争。当时雷士照明发布公告称，董事会通过决议罢免吴长江的首席执行官（CEO）职务，由董事长王冬雷接替。王冬雷正是助吴长江成功单飞的广东德豪润达电气股份有限公司董事长兼总裁。

对于吴长江此次被罢免的原因，主要是因为董事会认为他有四项不当行为。一是，吴长江绕过董事会，在未告知董事会成员的情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家企业：山东雷士照明发展有限公司、重庆恩维西实业有限公司和中山圣地爱司照明有限责任公司。吴长江与上述三家公司各签署一份为期20年的雷士商标授权协议。二是，吴长江有意绕开财务总监，涉嫌为其弟吴长勇侵占、挪用或诈骗公司资金提供便利，谋取私利。三是，吴长江身背数亿元赌债，涉嫌在损害公司利益的前提下为自己偿还赌债。四是，其暴力阻挠万州工厂开工。吴长江对此解释说，“这么说吧，我就是想控制雷士，因为我觉得只有我能做好雷士。我不像某些人，既想做婊子，又想立牌坊。”

第三次雷士地震，很多场景似曾相识，但有一点却与前两次有很大不同：在吴长江再次被“逼宫”后的几天里，此前在其两次“下课”时都力挺他回归的经销商们，这次选择了沉默。

最终，吴长江身陷囹圄，王冬雷整合了德豪润达和雷士照明。虽然雷士照明在2015年摆脱业绩泥沼，营收出现了正增长，前景渐渐光明，但是这两年，欧普、三雄等在它身后的品牌已经迎头赶上，市场格局逐渐发生了变化。回顾这场变故，最受伤的其实还是雷士品牌以及中小股东。

法外弄权

不难发现，各方之斗的实质在于控制权，即“到底是谁的雷士照明”。吴长江是雷士照明的创始人不假，在雷士照明的发展上做出了巨大的贡献，这也不可否认，但事实上，当时德豪润达方为雷士照明的大股东。所有公司都只隶属于现在的股东，而不是一定属于创始人的，这是公司权益的基本原则。创始人不应该凌驾于公司股东会、董事会之上，拥有不受制约的实际控制权。

雷士照明作为一家在香港上市的民企，标榜着现代企业管理制度，为何大股东缺乏控制权，受人要挟？吴长江还是公司的创始人及小股东，“应该考虑公司的长期战略发展”，却将“几十家运营商联合起来组成一个联盟或者无限公司”，与上市公司叫阵。按照现代企业管理制度，失去控股权的吴长江，没有对雷士照明的控制权本无可厚非，但两次用非常规手段夺回公司控制权，是在现有法律框架之外的，也是不符合现代企业治理理念的。

太子奶创始人李途纯是这种另类实控人的另一案例。2007—2008年，由于高速扩张导致资金链断裂以及盈利下滑，李途纯在与高盛、英联、摩根士丹利三家外资投行对赌协议中失去了对太子奶的控股权。失去控股权后的李途纯采用了联合供应商、控制骨干员工等方式实际控制公司一段时间，但引起了其他股东的极大的反感。2010年7月李途纯因涉嫌非法吸收公众存款罪被逮捕，在被拘禁15个月后，李途纯被无罪释放。2014年中期，重获自由的李途纯开始二次创业，其与川源酒业公司在小酒和私人定制酒方面展开合作。