白龙家族的“小生意”

这是一家劳动密集型的服务公司，做的都是像团餐、服务卡之类的小生意，却能在50年间通过精细化管理，把小生意做到极致，并且将生意模式复制到全球80个国家。

1966年，法国著名的白龙家族成员，皮埃尔·白龙（Pierre Bellon）在法国马赛市创办了索迪斯。这是一家劳动密集型的服务公司，做的都是像团餐、服务卡之类的小生意，却能在50年间通过精细化管理，把小生意做到极致，并且将生意模式复制到全球80个国家。

1983年索迪斯在巴黎上市，2002年在纽约上市。2014年，索迪斯在世界五百强中的排名是493位，营业收入高达180亿欧元（按当时汇率合约240亿美元），高于富士重工、英美烟草等闻名遐迩的跨国公司。

索迪斯如今不仅是世界第一大餐饮服务公司，还成为世界第二大服务卡公司，世界最大内河游船及港务专业公司，世界上最大的野外基地服务供应商，这些后续的生意无不是因团餐服务而起。

创始人白龙的理念是，把传统的业务做到极致，把人的发展放到第一位，无论做什么，企业自然能获得良性成长。

作为世界第18大雇主，索迪斯的40余万名员工分布在33000个营业点。这些员工的学历构成从小学文化到博士不等。白龙有意让公司成为社会企业，聘用残障员工和弱势群体，通过科学系统的培训来提升员工的能力，并且有意提高女性员工在管理层的比例，加强发展的公平性。

索迪斯给人的启示是：不以利小而不为，不因传统而不为，不涉足与核心竞争力无关的行业，哪怕是高利润。它的业务构成中，小到大楼保洁、保安、园艺，精细到实验室维护，办公楼节能规划，甚至员工关怀……管家式的服务足以让客户企业专心从事主业，轻装前行。一些琐碎而繁杂的事务经过索迪斯的周密规划之后，不仅帮助客户提升了效率，索迪斯也从中掘出金矿。

中国企业不断强调转型发展，但往往在转型时不仅丢了本业，也因为在新领域没有建立核心竞争力而折戟。而索迪斯在50年间坚持将主业做到极致，通过方法论将普通人培养成人才，并且将从主业中建立起的能力扩展至相关的服务领域，用核心竞争力在一些看似微利的劳动密集型产业奠定了无可撼动的地位，这也是中国企业需要学习借鉴之处。

如何从团餐挖出金矿

法国马赛市的历史就是一部海洋史，绵延悠长的海岸线造就了发达的港口贸易和海运业。20世纪初法国白龙（Bellon）家族从这里起步，从事小型船舶的补给服务。

白龙家族成员皮埃尔·白龙创办索迪斯之初，延续了船舶补给服务。随着法国去殖民化的浪潮，马赛的海运份额在逐年降低，而二战后欧洲经济的复兴却拉动了服务业，很多企业开始设立公司食堂，催生了餐饮外包服务的兴起。借助于家族60多年为海上豪华航线和游船提供餐饮服务的经验，索迪斯开始致力于为企业、学校、医院等各种单位团体客户提供服务。

仅仅在一年之后，索迪斯就接到法国国家太空研究中心（CNES）的请求，为其法属圭亚那的航天中心提供地面设施的维护，同时还要建造管理一家旅店和一个小超市。这是个强烈的信号：如果客户非常满意，有可能引领公司的服务业务延伸至未曾企及的领域。

由此，索迪斯以团餐为中心，开始了多元化的外包服务之路。在一个需要大量劳动力、雇主多元化、事无巨细的企业管家式服务的市场创造出独特的发展路径。

1995年，索迪斯来到中国。在大中华区CEO Christophe Solas的眼中，那时的中国并不存在所谓的外包服务市场，甚至人们还没有服务意识，需要企业家拿出拓荒者精神。索迪斯凭借着在欧美市场打下的根基，继续在改革开放的中国服务这些来到中国的老客户。但是既然来到中国，就得考虑如何深入中国市场，不仅仅延续原有的客户资源。2002年起索迪斯开始与央企接触，这时正好遇到一个时机。2003年，国资委对央企提出了分离核心与非核心业务的目标，要求央企逐步缩减对辅助性非核心业务的投入。在此背景下，一些央企开始启动相关改革，希望通过把后勤服务业务外包给第三方专业服务供应商，实现减员增资、精干主业、增强企业核心竞争力的诉求。索迪斯开始了与国有企业的合作之路。

当年10月，索迪斯接到了第一个来自国企的邀请，为超过1万名员工的工厂提供团餐服务。前提是，公司需要接收安置150多位原国企后勤服务员工。如何稳定地吸引、接收、培训、管理这些员工是这个项目的重中之重，同时如何调动原来的团队提高顾客满意度又是一个巨大的挑战。中国没有相应的案例和法规可参考，需要创造性地设计服务方案来解决眼前的问题。

索迪斯的商业模式很简单。大多情况下提供的服务只需单人或是一个团队即可完成，不在物业或复杂设备上投入固定资产，员工工资与原材料等可变成本是其主要支出。通常在签订合同时，索迪斯会接纳客户公司中已经在从事相关工作的员工，再培训后使其符合索迪斯的专业规范。成为索迪斯的员工门槛不高，但是工作态度和工作方法很重要，这是服务业的立身之本。

索迪斯去竞争国企订单时，常会有人认为，法国公司的服务价格一定比中国公司贵。“在世界各国，客户都想要最具竞争力的价格，这是人之常情。”价格理应与服务水准相对应。在新兴市场，人们还没有建立优质优价的观念，更不用说给服务制定标准。但是索迪斯会设立最低服务标准和价格标准，因为这是保障供应链和食品安全的基本配置，企业自身也需要有明确的赢利规划。Christophe说，“如果价格太低，不能盈利，就不能给员工更好的福利待遇，企业也会失去发展的可持续性和稳定性。”

团餐市场进入门槛不高，竞争者相互之间血拼成本，从而导致微利经营，但这又是个要求极高的市场，对于从业人员的需求有所不同。以一线服务员为例，大众餐饮服务行业服务员每天面对的顾客中约80%是陌生客流，而团餐顾客中约90%是熟客，需要与客户达成长期合作和信任的伙伴关系。菜单的要求也不同，大众餐饮有固定菜单，但团餐行业对菜式创新的需求更大。索迪斯在不同的运营点根据餐标不同，要用80多种常规食材搭配出数百甚至上千种不同菜色。由于午餐时间有限，服务商还要保证在有限时间内完成对几千人甚至上万人的餐食供应。

在与这家国企合作的过程中，人员改编制只是表象，新员工需要融入公司的标准化营运体系，按照索迪斯的标准来提供规范的服务。

索迪斯在竞争订单时，会将服务标准化，可衡量、可追踪，员工需要遵守合约规定来提供服务。为此，公司为营运点的管理人员循序渐进地引入一系列有针对性的培训，如电脑技能、英语能力等，培训人们使用必要的营运工具，如供应链、财务、人事相关的报表系统等，还用灵活的方式调动员工主动学习的积极性。

除了专业融合，文化融合也很重要。索迪斯建立了“营运点管理委员会”的制度，让这些老国企员工发挥“主人翁”精神来“自治”。这下可带来了意想不到的效果。老员工在这里本就有着广泛的人脉，遇到问题时比外来人员有更好的沟通渠道和解决问题的能力。

转置的员工渐渐在组织中找到了自信，原先在国企只是非核心部门的成员，到索迪斯后成为核心员工，自我认同感大大增强。10年后回看当年从国企接收的150多位后勤服务员工，96%的人得到保留，晋升率为30%，有些还加入索迪斯中国管理团队，成为公司骨干，随着公司新运营点的开设主动寻求发展机遇。这个由中国国情催生的解决方案也成为索迪斯日后开拓国企客户的范本，不断加以复制。

2011年起，这家国企又将工厂后勤运营与维护、环境绿化、清洁和其他业务支持服务外包给索迪斯。索迪斯引入“健康、安全及环境”的管控标准流程，建立了衡量服务质量的各项标准，对接收员工进行再培训，以专业技术力量作为支持，帮助员工朝市场化方向“走出去”。2013年，通过增加服务项目和提高劳动生产率，将营收较前一年增长了7%，而营运成本下降了5%，且重大安全事故及引起经济损失的事故发生率降为零。

从团餐到综合服务，索迪斯是如何在各项业务中找到机会点？在价格敏感、竞争激烈、人工成本不断上涨的服务市场又是如何建立自己独特的竞争力呢？

秘诀就是人才发展与标准化。

服务业的核心竞争力：

人才与标准化

服务业的挑战在于进入门槛不高，但难在持续而稳定的承诺。索迪斯员工需要到客户处工作，而每个客户的要求各不相同。仅凭员工的激情和临场发挥是很难保证服务品质的，也难以对服务成效加以评估。因此，公司需要平衡定制化与标准化，这是件非常有挑战的事。

在索迪斯之前，很少有人对服务进行量化分析研究，并且建立跟踪机制，因为服务是个瞬间发生的动作，服务员是否按规定流程洗碗，擦桌子，擦到何种程度叫干净，这些都难以验证。

为此，索迪斯从两个维度来构建服务的品质。一是培养和发展人才，二是建立标准化。

维度一：人才发展。管理索迪斯是一个非凡的挑战。单在中国所雇佣的16000多名员工就来自全国30多个城市，非本地户口的外来务工者占50%以上，提供超过200种不同工种的职位，其中包括大量不设门槛的基层就业机会。索迪斯强调的是服务精神、团队精神和进取精神，只要有这三个核心精神在，不论学历和出身，都能帮助员工在公司找到合适的位置。

索迪斯中国一线员工的流动率曾经高达200%，不少岗位由低学历的外来务工人员担任，这些群体像候鸟一样，愿意吃苦，但是流动性也大。公司需要处处替员工考虑，比如让员工选择喜爱的岗位，到离家最近的营运点工作，为外来务工人员设计一些特别的福利，帮助新员工融入当地生活，解决日常生活中的困难，也针对中国新年提出过完年回来上班报销路费的政策，尽量减少员工的流动性。

人员是否能够长期在岗，关键还得靠培训，为员工带来更多的职业发展机会。为此索迪斯投入大量资金培训，创建能够分享知识和最佳实践的平台。公司雇员按照工种分组，比如锅炉服务技术员、管家和餐饮服务人员等等。专家团队负责培训新人，提供可以全球共享的最佳实践。

培训之后还要为员工创造晋升的机会，许多管理人员正是从底层员工中慢慢提拔而上。美国的一位女性高管18年前只是一家客户的女服务员。吸引人的是，索迪斯中国从2009年开始与法国昂热旅游与酒店业高等学院（ESTHUA）开展合作，设立了第一个企业餐饮服务专业的中法硕士学位，至今已资助了5批应届毕业生去法国进行深造。既为企业输血，也不断发展员工的技能。经过一系列的努力之后，中国公司一线人员的流动率已从每年的200%降至50%。

维度二：建立标准化。在长期实践中，索迪斯总结出大量高效率、节省成本的最佳实践，也因此惠及客户。索迪斯给出的报价比客户公司自己承担这部分工作所需的投入要低很多。这些最佳实践需要进行标准化，才能明确利润点，也方便在全球进行知识转移。为此，索迪斯投资建立了一支高素质的专家团队，强化精益管理和六西格玛等关键工具与流程的现场培训和指导，帮助运营团队发现并且避免运营和业务流程中的浪费现象，同时优化营运点与公司组织架构。

随着技术的进步，索迪斯借鉴在北美市场使用的先进软件系统，开发了针对中国医院的病员营养餐IT管理系统，将医院营养餐由手工记录医嘱转为自动化和移动终端管理（如图表）。医生、临床营养师、配餐员及采购员都能及时了解住院病人的最新治疗与饮食记录，读取他们的身体参数，降低服务错误率。这使得临床营养师与厨师能够主动设计更符合病人需求的营养食谱，同时运营团队可以通过索迪斯独有的食品原料供应链，更准确地预估和下单，从而加速住院病人的康复，也减少食物浪费情况。

对于还必须手工做的活，拿团餐来说，一份饭多少克、蛋白质含量是多少，荦素如何配比，这些在与客户签订合同时均有明确。对员工进行培训时，要求不同的菜品有不同的加工温度，出菜后两小时内必须吃完，否则就要报废。像擦桌子、擦玻璃也都经专家中心定义后形成标准的作业流程，顺序、手势、工具都要经过反复培训来达成标准化的服务。接受培训的员工只要用心都能做好，与经验和学历无关。

同时为了让服务可追踪，可衡量，索迪斯与教授和研究中心合作，最终确定了6个关键指标：自然环境、社交互动、身心保健、社会认可、效率和个人发展。提供的所有服务中必须至少满足其中一个指标。

明确了指标，业务表现的衡量就变得简单。比如做暖通空调系统维护后，客户公司员工请病假的数量有没有降低，员工体重与自助餐厅饮食健康的关联性，办公空间重新规划后，对工作效率和沟通的提升是否有帮助。一项项服务规划都可以落实到具体的数字考评中，给双方一个互信的依据。

为客户定制，创造新商机

对服务而言，客户最关注的是承诺是否能够持久兑现。这是建立信任的基础。正因为在人员发展和标准化上下功夫，客户体会到专业化服务带来的优势之后，便敢于进一步合作，向一些未曾尝试的领域深化。

索迪斯的一位客户是全球通信产业的领导者，在为其北京创新及制造中心提供服务时，客户提出一个甚为严格的预算缩减目标，而这些预算控制皆不能影响日常营运或员工的满意度。

通过“设计、管理和提供方案”的索迪斯方法论，团队建立了一个由12人组成的临时项目小组，他们分别来自索迪斯设施管理专家中心和工程团队。团队花了3个月时间分析处理收集来的数以千计的营运数据，在此基础上发起了14个节电项目和5个节水项目，与外部供应商协商，降低关键设备部件的采购成本，同时控制饮用水、绿植及相关物品价格的上涨，甚至还优化班车利用率。结果是客户北京工厂在2012年的自审中达到了客户全球精益制造项目的黄金级标准。这些创造性的基础还是基于此前的标准化实践，让服务结果可衡量。

索迪斯做的是小本生意，它的生意经是只提供那些能够立刻改善个人（客户）生活质量的服务。虽然服务的是企业、政府部门、学校和医院，但是最终落地的还是组织中的个人。索迪斯从餐饮外包服务起步，其后发展为驻场服务、激励与奖励服务和个人与家庭服务三大块业务。进入的领域也颇为广泛，拥有米其林餐厅，为军队和监狱提供服务，为海上陆上环境艰苦的工程基地提供支持，为药品实验室提供专业维护服务，甚至还帮助医院和企业进行相关资质的认证。从低端的劳动密集型服务，到高端的精密服务，索迪斯编织了一条长长的服务链，让商机环环相扣，而起源只是那一份团餐，把一个生意做到极致之后，黄金自来。