未雨绸缪做规划

于晓玲

摘 要 现在的你就是你过去规划和努力的结果，而未来的你就是你现在规划和努力的结果，由此可见规划对个人成长的重要性，其对于企业的重要性更是不言而喻的。本文从人力资源规划三要素——供给、需求和平衡进行分析探讨，总结了人力资源规划的四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段，并对人力资源供给不平衡情况，包括供大于求和供不应求的情况，制定了相应的应对措施，对企业人力资源管理具有很强的指导意义。

关键词 规划 供需平衡 绩效

不少公司都是出现职位空缺的时候才临时决定改变招聘策略，这种“临时抱佛脚”的方式存在着很大的用人风险：一方面，外部招聘需要花费一定的时间，不可能在缺人的时候马上招聘到一个合适的员工，同时新员工上岗之前还需要一定时间的入职培训和岗前指导；另一方面，内部提升也需要考察期，尤其要尊重被提拔者个人的意见。如果未考虑到被提拔者的意愿和优势就进行了提拔，很可能会“好心办坏事”，反而会成为被提拔者发展道路上的“绊脚石”。因此，企业人力资源部门必须未雨绸缪，做好人力资源规划，才能在最大程度上避免类似情况的发生。

一、人力资源规划三要素

人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制订必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。人力资源规划主要帮助企业解决下面几个问题：

首先，企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么，即企业需要多少人员？这些人员的构成和要求是什么？

其次，企业在相应的时间内能得到多少人力资源的供给？这些供给必须与需求的层次和类别相对应。

最后，在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么？企业应当通过何种方式达到人力资源供需的平衡？

可以说，上述三个问题形成了人力资源规划的三个基本要素，涵盖了人力资源规划的主要方面。如果能够对这三个问题做出比较明确的回答，那么人力资源规划的主要任务就完成了。人力资源规划一般包括以下四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。

第一步：准备。准备阶段需要收集和调查相关信息，主要包括外部环境信息、内部环境信息、现有人力资源的信息等。

第二步：预测。预测阶段的主要任务就是要在充分掌握信息的基础上，选择并使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。人力资源预测分为需求预测和供给预测两部分。只有准确地预测出供给和需求，才能采取有效的措施进行平衡。

第三步，实施。在供给和需求预测出来以后，就要根据两者之间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制订并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。人力资源的供需平衡是人力资源规划的最终目的，供给和需求的预测即是为实现这一目的打下基础。

第四步，评估。最后一步是对人力资源规划实施的效果进行评估。人力资源规划的评估包括两层含义：一是指在实施的过程中，要随时根据内外部环境的变化来修订供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。二是指要对预测的结果以及制订的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题及有用的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。

二、如何应对预测中的供需不平衡

在整个人力资源规划中，预测是最为关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定着规划的成败。在预测的过程中，经常会出现人力资源供大于求和供不应求两种情况。以科学的态度和合适的手段应对供求平衡，是人力资源规划和剩余步骤能够顺利进行的重要前提。

（一）应对供大于求的情况

当预测的人力资源供给大于需求，即发现人力资源过剩时，可以采取以上措施，从供应和需求两方面来平衡供需。

（1）缩短员工的工作时间。实行工作分享或者降低员工工资的方式也可以减少供给。

（2）鼓励员工提前退休。给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。

（3）冻结招聘。停止外部招聘人员，减少供给。

（4）自然减员。当出现员工退休、离职等情况时，对空闲的岗位不再进行人员补充。

（二）应对供不应求的情况

当预测的人力资源供给小于需求，即发现人力资源短缺时，也可以采取措施平衡供需。

（1）内部招聘。内部招聘不仅丰富了员工的工作内容，提高了员工的工作兴趣和积极性，而且可以节省外部招聘的成本。利用内部竞聘的方式可以有效地实施内部调整计划。

（2）外部招聘。外部招聘是最常用的应对人力资源短缺的调整方法。但企业应优先实施内部调整、内部晋升等计划，而将外部招聘放在最后使用。

（3）提高现有员工的工作效率。例如，改进生产技术，增加工资，进行技能培训，调整工作方式等。

（4）外包。可以将企业的一些业务进行外包，这种方式可以减少企业对人力资源的需求。

（5）强化对中层管理人员考核。中层管理人员因评价标准、评价指标、评价群体等等不同，各评价角度和维度的得分也会有所差异，造成各项得分的可比性差，往往因数据处理方法的不同也会造成不公平。我公司采取了一些处理措施，以增加评价结果的可比性和公平性，通过不断探索，形成了一套比较成熟的中层管理人员绩效考核体系。1）不断完善绩效评价指标和标准。第一，部门绩效指标设定。将企业的战略和预算以量化指标逐层分解到各单位，以企业效益为中心，突出安全环保、利润等关键指标。对企业经济效益有重大影响的重点指标设立“确保指标”、“力争指标”和“奋斗指标”三个考核台阶，根据各部门承担的不同指标确定考核权重。第二，个人绩效指标设定。年度个人绩效目标，根据中层管理人员职责分工确定。中层管理人员围绕企业对本部门年度工作任务和职责分工，提出年度重点工作项目、目标和项目权重，签订个人年度绩效责任书，并将绩效责任书在本单位公开、并报企业组织部备案。2）强化绩效考核沟通与反馈。对于量化考核指标完全以业绩为导向，如产量、销量、质量和费用控制等均由财务等相关出具考核结果，体现考核的客观性和公平性。同时，通过沟通使中层管理人员明晰考核标准，准确掌握自己的绩效现状和相关信息，帮助分析、解决已有或潜在的绩效问题，使中层管理人员与评价者达成一致目标，避免因认知上的差异带来内耗和冲突，也提高了中层管理人员对绩效考核结果和考核程序的满意度。评价结束后，进行沟通反馈，帮助中层管理人员正确认识自己的表现，提出绩效改进意见和建议，形成PDCA循环，不断提高个人和组织绩效。3）增强对部门评价的科学性。第一，提高考核指标制订的准确率。在发挥专业管理部门考核积极性的同时，也要对“指标制定准确率”进行实时监控，实际完成值达到奋斗台阶的数量或达到力争台阶的数量一定比例，出现制订的指标与实际完成指标差距较大时，对制定指标的责任部门要进行扣分。第二，增强考核的激励性。对于重点考核部门和重点考核部室的所有考核项目，达到考核指标或达到三台阶中确保指标的，得到基本考核分；未达到重点指标确保台阶的，按确保与力争间的线性扣减考核分。通过科学考核充分挖潜增效，提高公司员工劳动效率，更解决了公司人员供不应求的问题。

（作者单位为中化云龙有限公司）

参考文献

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[2] 财政部预算司.全过程预算绩效管理[J].中国财政，2013.