企业集团财务管理模式研究

李小珊

摘 要 随着互联网信息技术的迅速发展，传统的集权、分权或两者混合型企业集团财务管理模式越来越不能满足现实社会发展的需要。为了适应日益激烈的市场竞争环境，企业集团应密切关注信息技术对企业管理的影响，并结合自身业务特点，打破原有的集团财务管理模式的局限性，进行创新的尝试。本文首先通过分析选择集团财务管理模式的影响因素和对集团类型、集团发展战略、集团发展阶段、集团财务信息化发展程度、集团总部对资金的管控要求及企业文化差异等方面对企业集团管理模式选择产生的不同影响，接着分析了现阶段企业集团财务管理模式存在的问题，主要包括资金管理模式比较传统、财务管理观念比较落后、现行企业集团财务管理中存在信息瓶颈等方面。并针对问题提出了财务管理模式创新的对策建议，包括利用信息技术的快速发展推动资金管理模式创新；建立集中式财务管理模式；建立财务共享服务中心，实现财务共享服务，明确指出财务共享服务中心是当今企业集团财务管理模式的新趋势，最后列举了A公司资金结算管理模式的实例，充分证明了通过财务共享信息平台实现集中财务管理模式的可能。

关键词 企业集团 财务管理 管理模式

改革开放初期，中国企业大多以单一企业形式存在，理论界与实践部门对企业集团的概念还非常陌生。但如今，企业集团这一经济组织形式已经成为中国经济发展的主要模式。在经济全球化、国际竞争的大背景下，中国企业集团正经历着前所未有的机遇和挑战，而互联网技术的迅速发展也使得传统的企业集团财务管理模式无法满足现实发展的需要。所以，集团企业应密切关注信息技术对企业管理的影响，进行财务管理模式的创新，从而适应日益激烈的市场竞争环境。

对于企业集团管理模式问题，历来都是在“集权”“分权”以及权力集中与分散程度选择这一问题上。传统的财务管理模式主要包括集权型、分权型及混合型财务管理模式。上述三种管理模式各有特点，优缺点也各不相同。究竟应采取怎样的财务管理模式才能更好地聚集各阶层、各方面、各环节的资源优势？才能充分激发管理者和员工们的主观能动性和创造性？才能推动集团实现整体利益目标？这是集团领导者必须考虑的一个重要问题。

一、影响企业集团财务管理模式的主要因素

通过理论和实践证明，企业集团在选择财务管理模式时主要受以下几方面的影响和制约：

（一）企业集团的类型

一般来说，企业集团有三种基本类型：控股型、产业型和管理型企业集团。不同类型企业集团由于组建的原动力、母子公司关系以及成员企业与总部业务相关性等诸多方面的差异，在财务管理模式的选择上会有相应的不同，具体情况如表1所示：

（二）企业集团发展战略

企业集团发展战略是为了实现集团总体目标和对集团未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划，这个谋划要求集团创造一定的条件来加以实现。不同的发展战略就要选择不同的财务管理模式，财务管理模式的选择是直接决定企业集团发展战略目标能否实现的关键。

企业集团发展战略按性质通常划分为稳定性战略、成长型战略和收缩型战略。不同的发展战略需要不同的集权、分权模式来支撑。例如，成长型战略下的集团如果需要大量资金，母公司就要采取集权管理，对资金实行集中管理，对投资融资实行统一决策；稳定型战略是以安全经营为宗旨的战略，集团从严控制投资融资，而在其他方面适当放权；在收缩型战略下集团必须强调高度集权、重视统一领导等。所以，集团发展战略是决定集团采取什么样的财务管理模式的重要因素。

（三）企业集团的发展阶段

初创时期，因为追求规模效应，所以积极进行组织规模的扩张，再加上管理不规范、抗风险能力不强、竞争优势尚未显现等因素造成企业集团不敢冒险，通常采取高度集权的财务管理模式。但是随着集团规模的扩大、占领的业务领域日益宽阔、市场形象与竞争地位的不断提高，企业的各级管理者要求有更多的决策自主权，迫使集团高层管理者逐步放权，同时为了激发各级管理者的积极性，高效利用有效资源。因此，在发展阶段，企业集团虽仍然控制重大的财权，但已将日常财务管理权分离出去，往往采用以集权为主、适当分权的财务管理模式。在企业集团步入成熟期时，所经营的各项业务处于稳定状态，规模的扩大导致管理协调的难度加大，集团企业经营的多样化也要求高效率的灵活管理模式来支撑，此阶段的企业集团需要进一步分权集团总部甚至可以下放投资决策权和筹资决策权等重要权利。衰退阶段，生产萎缩、效益降低、利润率下降、企业集团凝聚力减弱，在此阶段财务管理模式应回归高度集权，否则可能面临解体。如何在不同的发展阶段把握好集权和分权的程度，是企业集团选择财务管理模式应考虑的问题。

（四）企业集团财务信息化发展程度

企业集团随着规模的不断扩大，在财务模式的选择上也逐步从集权走向分权。但是，分权会带来越来越多的弊端，内部控制及成员企业协调难度加大，容易导致本位主义倾向因而集团整体利益受损，这些问题的显现又要求集团对成员企业实行集权管理。互联网技术的迅猛发展使集团有机会实现财务信息化，也为集团财务进行集权管理创造了条件。在信息化时代，企业集团的财务管控活动发生了质的变化，如果一家企业集团信息化程度非常高，存在不断丰富和完善企业集团财务管理创新的IT环境，那么也为财务管理模式的创新提供了基础和保障。

（五）企业总部对资金的管控要求

对资金管控的要求不同，企业总部就会选择不同的财务管理模式。如果集团企业想对资金进行统一调控、整合和管理，则应选择集权财务管理模式。如果子公司相对独立，集团总部对资金的管控没有要求，资金管理决策分散于各子公司，那么选择分权财务管理模式比较合适。如果集团总部只对下属成员企业的资金关键点进行控制，侧重战略性方向的集权，对子公司具体事务可分权，这时适合采取混合型财务管理模式。要想利用现代网络技术对资金的管控提出更高的要求，那就需要在传统的财务管理模式上进行创新。

（六）企业文化的差异

企业文化的差异对企业集团财务管理模式也会有一定的影响。秉承、提倡民主文化的企业集团，企业成员乐于承担责任及相应风险则适合分权制；崇尚权威的企业集团，企业成员乐于服从、遵守约定，则适合集权制。在欧美国家强调个人价值的文化理念的影响下，企业集团更倾向于分权型。受传统文化的影响，中国、日本等国更倾向于集权制。

二、现阶段企业财务管理模式中存在的问题

现行的企业集团财务管理模式已明显表现出不适应市场经济和企业集团自身发展的需要，主要有以下几个方面的表现：

（一）现行企业集团资金管理模式比较传统

一些企业集团还停留在发展初期，各个子公司各自独立、资金管理非常分散，无法及时了解下属成员企业的资金流量、资金流向及资金存量；无法及时掌控成员单位的资金运作、体外循环及私设“小金库”的情况。在这种情况下，企业集团不能对资金进行统筹安排，无法有效进行集团资源配置和平衡资金需求，企业集团大量的内部交易还容易占用大量资金，导致结算费用增加、资金使用效率低下、财务成本及资金风险增高。即使部分企业集团考虑了将资金进行集中管理，也未考虑到理财理念、时间价值、风险因素及机会成本等因素的影响，从而导致集团企业无法实现规模化的经济效益，严重浪费了财务资源。

（二）现行企业集团财务管理观念比较落后

现阶段，不少企业集团财务管理观念尚停留在如何理顺账本、出具财务报表的原始阶段。没有将财务管理上升到企业集团战略高度上来，未将企业集团财务管理立足于整个集团外部环境上；不关注整个集团目前发展状况和未来发展趋势，也没有将集团财务管理内容放到更高的层次上来审视，对可能发生的财务问题也无法做到及时准确的预测。而子公司出于对自身利益的考虑，在向集团总部汇报时很可能出现虚假信息，并且企业集团只在某个特定时间对子公司做内部审计，内部监督形同虚设。还有一些企业集团领导思想落后、观念保守，出于安全考虑难以接受新生事物，不愿意通过互联网建立财务业务一体化信息系统，阻碍了财务管理模式的创新进程。

（三）现行企业集团财务管理中存在信息瓶颈

现阶段，企业集团财务管理更多地表现出分散的管理流程，诸多子公司的财务组织独立进行财务核算和管理。在这种模式下，集团企业下属各个子公司各自为政、各行其是、自建账套，集团公司只要求子公司或者孙公司提供每月的财务报表，管理层所需的整个集团的经营情况和财务情况还需要逐级汇总合并才能获得。可是市场情况瞬息万变，这就要求集团总部必须快速做出决策并进行调整，严重滞后的信息会导致集团无法及时做出反应，不能保障财务信息的及时性和准确性，肯定会经常错失良机，最终导致企业集团整体利益严重受损。

三、企业集团财务管理模式创新的对策建议

（一）利用信息技术的快速发展推动资金管理模式创新

随着企业集团对资金管理新的管控需求，企业集团越来越多地采用了资金集中型的管理理念。20世纪90年代后期，经济全球化金融产品的出现使单一的资金管理发展成了复杂的金融资源管理，集团企业需要在运用现代化管理手段的同时，对资金和金融资源管理模式进行创新。目前，有集团企业在集团总部设立资金结算中心、财务公司、司库等，其中财务公司和司库不仅将资金管理职能从财务部门分离出来，而且具有管理金融资源的能力。资金和金融资源管理中心对资金、金融资源进行集中控制模式，使集团资金进行统一结算、统一调控、统一管理，防止了资金的流失和减少资金在非增值环节沉淀，最大限度地减少资源浪费。上述资金管理模式的转变能够实现财务型金融资源的统一管理，有效降低金融风险，提升集团企业核心竞争力。

（二）企业集团建立集中式财务管理模式

互联网技术的高速发展也为数据信息的集中提供了可能，集团总部可以通过集中财务管理模式统一设置会计账套，统一设置人员权限、业务流程、客户、科目等，子公司通过互联网登录集团总部的账套，在上级规定的权利范围内设置本单位的人员、会计科子目等具体信息，并在异地录入原始数据，所有电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团统一结账、编制会计报表。这种模式实现了集团公司的会计集中核算，使集团总部可以实时处理账务、查询数据信息、生成合并报表，并能进行跨账簿、跨企业和多维的数据统计和分析。

（三）建立财务共享服务中心，实现财务共享服务

据统计，通常企业集团有80%左右的交易量集中在款项收付上，大量原始单据如发票、合同、验收单等均以纸质方式存在，最终都会集中在财务部门进行处理。而财务共享服务中心就是将这些重复率高、交易量大、容易标准化的环节作为服务内容，不从优化结构、规范流程角度进行标准化处理，而是将主要工作重点集中在财务核算方面，如往来款服务，资产管理服务、款项支付服务等。

通过财务共享服务中心，可以将公司的账务处理、报表分析、费用报销、资产处置、资金管理等，形成企业集团层面的宏观调控和共享服务。这样做不仅保证了会计记录、报告的规范和结构的统一性，而且减少了下属各子公司及办事处会计岗位的设置，节省了运营和人工成本。这种模式是IT信息技术与管理融合模式的创新，已然成为企业集团财务管理模式的新趋势。

四、A公司资金结算财务模式创新实践

A公司是经国家批准从事彩票销售系统开发、建设、运行、维护的国有控股高科技公司。主要提供的产品是采用计算机和通信网络系统作为发行载体，通过销售厅集中销售，购买者使用投注卡作为结算工具，按照一定的游戏规则进行投注，在投注终端完成投注、游戏和兑奖全过程的即开型电子视频彩票。

A公司的资金归集自上而下包括四级机构：总部、各省中心、地市中心和销售厅。技术部门通过搭建B/S技术架构建立了“A公司查询系统”，根据级别设置查询权限，各级机构通过互联网登录此报表系统查询本级报表。A公司根据相关授权在银行开立“即开票资金归集专户”进行资金的归集和划转，各级机构在同一银行所属营业机构开立“资金专户”进行资金的上缴和划转。根据“A公司查询系统”统一信息平台实现信息共享，各级机构查询出本级应缴（或应收）的资金数额给银行发出指令，让银行实现自动扣划。相关资金都集中在“资金归集专户”由总部统一管理和调配，其余资金由各级中心上缴资金时自动留存本级进行管理或根据相关管理规定上缴本级财政，如省级发行经费、公益金和中奖奖金直接留存省级中心，公益金和弃奖由省级中心直接上缴省级财政专户，地市级中心将本级发行经费留存本级进行管理，并根据省级机构确定的比例下拨销售厅级发行经费。

根据上述A公司资金结算流程不难看出，拥有先进的技术为财务信息化提供了可能，所以在资金结算过程中根据相关业务特点及国家相关规定、制度，并结合集权和分权的特点在资金流自下而上的过程中，通过统一平台实现信息共享，部分采用信息集中式财务管理模式，目前是A公司在财务集中化管理上的初步尝试。

（作者单位为北京中彩在线科技有限责任公司）

参考文献

[1] 王峰娟.企业集团财务管理[M].经济科学出版社，2012.

[2] 张瑞君.企业集团财务管控[M].中国人民大学出版社，2015.

[3] 刘小勇.以财务共享优化集成化财务管理模式[J].财务监督，2011（8）.