作业成本法在煤炭企业中的运用探究

马轩

[摘要]煤炭企业可以应用作业成本法，借助作业管理在成本控制方面的优越性，对企业整个生产经营活动进行价值链分析，寻找有效和有价值的作业动因，从而能够选择成本最低的作业，减少完成某项作业所需要的时间或耗费，尽量实现作业共享，以提高企业的竞争优势和经济效益，更好地提高企业竞争力和迎接市场经济的冲击与挑战。

[关键词]作业成本法；煤炭企业；运用分析

成本管理是现在摆在煤炭企业面前的一个严峻问题，一是经济和技术的发展，煤炭企业间的技术壁垒越来越低，企业之间的竞争越来越激烈；二是煤炭供给的过剩，造成煤炭企业利润的降低。与此同时，煤炭成本中的间接成本所占的比重越来越大，传统的成本计算方法将导致企业成本信息的扭曲，脱离实际，与煤炭企业对成本管理的需要有不匹配的现象。在这种情况下，本文将探讨作业成本法在煤炭企业运用的可行性和合理性。

作业成本法是一种全新的成本管理理念，它包括作业成本核算和作业成本管理两个部分。作业成本核算是一种以作业为基础的成本计算方法，能够给企业成本管理提供准确信息，可以克服传统成本法的缺陷。基于以上问题的考虑，本文结合煤炭企业的生产特点和管理现状，提出了基于作业成本法的煤炭成本管理模式。它包括两个方面：基于作业的煤炭成本核算和基于作业的煤炭成本管理。基于作业的煤炭成本核算的主要内容是：在对煤炭企业进行作业分析和成本动因分析的基础上，划分了作业中心，设置了相应的成本库，并依据作业成本计算的基本原理为煤炭作业成本建立了核算模型。基于作业的煤炭成本管理的主要内容是：首先，对煤炭企业的重点作业进行了作业分析，提出了改进意见；其次，依据市场信息来确立企业的目标成本和作业中心的目标成本；最后，对各作业中心设置考核指标，并进行绩效考核，将差异信息反馈到相关管理部门和各作业中心，为下一步的成本控制提供依据。

1作业成本法的基本概念与原理

作业成本法是企业利用作业成本计算所获得的信息进行作业管理，以达到不断消除浪费、实现持续改善、提高客户价值，并最终实现企业战略目标的一系列活动。在作业成本计算的基础上，减少作业消耗，改进作业链，提高作业质量，将成本管理深入到作业水平，挖掘企业竞争优势，实施以“作业”为基础的成本管理，同时，改进了成本分摊方法，拓展成本核算的范围，及时提供相对准确的成本信息。与传统成本法相比，作业成本法主要有以下三方面优势。

1.1间接费用的分配更科学

传统成本法一般采用机器工时或人工小时分配间接费用。但产品成本是由多个成本项目构成的，各种成本项目的动因也是多样的，不仅仅是由机器或人工工时所决定，因此，全部成本费用采用与数量相关的成本动因在产品之间进行分配，势必会歪曲相应的成本信息，而作业成本法首先是确定间接费用分配的合理基础，然后通过成本产生的因果关系分析，找出成本动因，从而将资源分配至多个成本库，最后将一个成本库所汇聚的成本按其有代表性的成本动因分配间接费用，使之归集于相关产品。这样在间接费用或共同费用比重越来越高的现代生产方式下，企业获取的成本信息就更加准确。

1.2成本控制更有效

传统成本法着眼点在“产品”，因此成本责任中心的划分以职能为核心，不能详细反映产品或服务成本产生的前因后果，生产作业流程与成本之间脱节，从而大大降低成本信息的可用性，而作业成本计算过程反映了成本产生的前因后果，使成本与作业、产品明晰化，识别企业战略的成本分布状况，利用产品与作业之间的关系识别作业的增值性，利用作业成本动因与消耗定额的对比进行成本控制，在确保作业功能的前提下，降低资源消耗水平等。

1.3成本管理更精细

传统成本法是按照职能部门对产品成本进行记录和归集，它并不能反映成本与生产作业的关系。而作业成本法具有“二维观”——产品观和过程观，作业分析也分为成本分配观和过程分析观。成本分配观从“成本流动”与“资源流动”两个侧面全面反映了成本归集与分配的过程。过程分析观，它把企业经营活动理解为一系列相互关联的作业集，形成作业管理思想。这样将作业管理思想引入企业的成本管理中，一方面，使企业由职能管理细化到作业层次，提高管理的集约化程度，也更清晰地反映了经营活动的本来面貌，从而提高管理的科学水平。另一方面，基于作业成本管理的过程管理思想，企业成本管理已不局限于企业内，而扩展到企业外进行供应链管理，不局限于生产领域，而是扩展到从产品设计到最终提供产品给用户的所有环节，同时成本管理不再局限于财务人员的监督控制，而是企业管理当局与生产人员、财务人员等都会参与到成本管理中来，真正实现全过程管理。

2煤炭企业实施作业成本法的程序

依据作业管理原理，在煤炭生产过程中实施成本控制的程序主要包括以下步骤。

2.1确认作业和作业中心

煤炭企业的产品生产过程可以分为采煤、掘进、机电、运输、通风等环节，每一环节又分为若干工序，按工序确认作业，按环节确定作业中心，将作业中心作为实施成本控制的责任中心。计算每一作业实际消耗的资源成本，再按环节汇集作业成本，从而实现作业成本的计量和责任中心业绩的考核。

2.2进行作业分析，确定增值作业和不增值作业

采取措施尽量消除不增值作业，对增值作业进行作业选择，作业分享和作业减低等，以减少作业的完成时间和耗费，提高作业完成的质量，达到降低资源消耗的目的，并进一步剖析企业各项资源的利用效率，关注剩余生产能力，编制资源使用计划，重新配置未使用的资源。

3作业成本法在煤炭企业中基本框架的建立

3.1确定各作业中心成本控制的目标

作业管理将成本控制的责任落实到每一作业上，各责任中心成本控制的目标也应以作业为对象确定，制定符合各作业工作地点地质特征和技术特征的计划成本作为其成本目标，据以向各作业中心提出成本控制的要求。

3.2建立以作业为基础的成本管理体制

成本管理体制是在各作业中心之间界定成本管理范围，明确成本管理的责、权、利的一项根本制度，它由一系列有关成本管理的规章制度、管理办法等组成。煤炭企业应建立集团公司、煤矿、作业中心为主体的三级成本管理体制。

3.3建立成本控制组织保证体系

成本控制组织保证体系由决策、控制和执行三部分组成。以煤矿领导为主，吸收有关职能部门人员参加，行使控制目标决策职能；以总会计师、总经济师为主，由技术、质量、企管、计划、物供和财务等部门人员参加，行使成本控制与协调职能；以各作业中心负责人为主，吸收成本核算员、技术员、材料员参加，行使成本控制目标执行职能，形成纵横交错的成本控制责任网络。

3.4明确各责任中心的责任和权力

各责任中心要对完成本中心的成本控制目标、产量、质量等指标负责。与责任相配，应赋予各责任中心负责人相应的能力，作到责权一致。

3.5建立成本控制业绩的评价制度

每月末，由计划部门牵头，组织有关部门根据各作业中心生产、工作过程中实际发生的不可控因素和已完成的工作量，修正部分目标成本指标，将实际作业成本与修正后的目标成本进行比较，对差异进行分析，对各作业的效率、时间和质量进行准确计量和评价，提出业绩报告，据以实施奖惩。

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