核心能力困境、组织僵化与动态核心能力的构建——基于知识管理的视角

刘　刚，李　佳，刘　静

(中国人民大学　商学院，北京 100872)



核心能力困境、组织僵化与动态核心能力的构建
——基于知识管理的视角

刘刚，李佳，刘静

(中国人民大学商学院，北京 100872)

摘要：培育动态核心能力是解决企业所面临的核心能力困境与组织僵化两大难题的关键。在分析知识、能力与资产的关系基础上提出ACE范式，可将核心能力解构为新资产引入能力、软性资产培育能力和能力系统自我更新能力三个部分。从知识管理的视角可给出构建动态核心能力的具体路径，即建立多层级的知识转化系统以及基于知识创新的核心能力更新系统。

关键词：核心能力困境；组织僵化；ACE范式；动态核心能力；知识管理

一、引言

当前，随着经济结构的转型、产业结构优化升级的不断深化，企业所面临的环境更加复杂多变。为了应对这一趋势，企业纷纷提出战略转型，希望在快速变化的环境中获取竞争优势，赢得市场竞争。但是，在战略转型过程中，原有的核心能力不但难以适应新的环境变化，无法帮助企业维持原有的竞争优势，而且会逐步演变成为制约企业战略转型的障碍。以诺基亚为例，卓越的产品品质与成本控制能力支撑了其在手机功能机时代的竞争优势，使其攫取了大量的市场份额。但在进入移动互联网时代之后，竞争环境发生了根本性的变化，手机厂商之间的竞争已经从产品品质、成本控制的竞争逐步转向手机生态系统的培育与建设。原来的产品品质与成本控制这一核心能力在新的竞争环境中变得无所适从，成为制约诺基亚实施战略转型、业务调整与产品创新的包袱，最后诺基亚的手机业务因战略转型失败而被微软收购。这种既往的成功逻辑难以在新的环境中继续有效，原有的核心能力无法支撑新战略的实施与落地的情形，是企业在战略转型过程中面临的突出难题和普遍困境。本文将其称为核心能力困境，力图在理论层面对这一问题予以系统、深入的分析，以便为现实中的企业更好地实施战略转型提供理论上的支持。

企业如何建立并保持持续性的竞争优势是战略管理理论的核心命题。围绕这一命题，战略管理理论大致可以划分为古典战略理论、竞争战略理论(又称波特战略理论)和能力战略理论。古典战略理论探讨的核心命题是企业与环境的关系，但其研究视角过于宏观，既未对企业进行深入的解构，也未能对环境进行清晰的界定，理论意义大于实践意义。波特战略理论基于梅森—贝恩范式提出的产业结构分析模型有效界定了环境分析的外延，并以此为基础总结了三种通用竞争战略，但未能有效解释产业结构环境相似而企业绩效迥然这一现象。古典战略理论与竞争战略理论回避了对企业内部的分析，将其视为“黑箱”。20世纪后期的能力战略理论开始解构这一“黑箱”，这一理论分为两种基本观点：资源基础论[1-2]与能力基础论[3-4]，前者认为企业是由一系列资源束所组成的集合，竞争优势源于企业所拥有的资源，尤其是一些异质性资源；后者认为企业竞争优势源于隐藏在资源背后的配置、开发和保护资源的能力，将资源配置主体引入研究框架。

战略管理理论的演变过程，本质上就是不断解构企业与环境这两个变量，从而定位竞争优势源泉的过程，古典战略理论和竞争战略理论基于竞争优势外生论，认为竞争优势源于企业外部；能力战略理论基于竞争优势内生论，认为竞争优势源于企业内部。关于竞争优势内生与外生的问题，本文认为：企业之间竞争的实质是它们适应环境能力的竞争，虽然企业行为可以影响环境，但是这种影响相对于环境对企业的影响要小得多，竞争的成败关键取决于企业适应环境的能力，有利的产业结构定位等环境因素构成企业赢得竞争的必要补充。

资源基础论虽然克服了外生性研究的“企业黑箱”，但却表现出“过程黑箱”的特点，仅仅论述了企业所拥有的资源决定企业的竞争优势，并花费大量精力去论述这些资源的特征集，但却忽视了对资源到竞争优势转化过程的研究。以哈默尔(Gary Hamel)与普拉哈拉德(C. K. Prahalad)提出的核心能力理论为标志，能力基础论开始解构资源基础论的“过程黑箱”。但其研究侧重点主要放在核心能力的属性特征研究上，存在着一定的局限性，加之企业环境的急剧变化，一定程度上陷入了事后理性、路径依赖、核心能力脆化等一系列困境，本文称之为核心能力困境。如何帮助企业摆脱核心能力困境及其引发的一系列问题，重塑持续、动态、柔性的竞争优势，正是本文关注的重点。

二、核心能力困境与组织僵化

(一)核心能力困境的内涵及其表现

理论与实务界过于专注核心能力的属性特征描绘以及核心能力所带来的竞争优势，对核心能力的源泉缺乏准确的定位，也未能提出一个清晰的核心能力培育框架，导致了核心能力困境的出现，也就是说理论界对核心能力的研究具有逻辑推理的特点，实务界对核心能力的关注属于事后认证的性质。具体来讲，核心能力困境主要表现在以下三个方面：

1. 事后理性。在具体应用中，绩效总结成为核心能力理论的有效价值体现，即先给出一个成功企业的案例，然后再阐述成功的原因是具备某种核心能力，或者先给出一个失败企业的案例，然后再阐述失败的原因是缺乏某种核心能力，这种事后理性的解释模式对于指导企业运用核心能力获取竞争优势的作用相对有限，制约着核心能力理论的发展。

2. 路径依赖。在某一特定时段内，企业可以凭借对手难以复制的核心能力获取强大的竞争优势，但是这种竞争优势所创造的安逸环境却容易使企业形成路径依赖，沉迷于既往的成功，无视未来环境的变化，形成以自我为中心的盲目自大，企业的变革与创新能力在竞争优势的庇护下逐渐衰退，引发核心能力刚性[5-7]。核心能力刚性的本质就在于：如果核心能力不能自我调整与更新，它就会转化为所有企业通用的外在资源而非某一企业所特有的内在能力，从而使企业原有的竞争优势逐渐消散。

3. 核心能力脆化。竞争优势是核心能力根据环境变化进行有效调整的结果。到目前为止，企业仍很难对环境实施强有力的影响，因此，核心能力必须根据环境的变化进行相应的调整，否则，一旦核心能力与环境的要求发生背离，企业的竞争优势将会迅速消散[8]。当不确定性与激变成为企业所处环境的常态时，静态的核心能力就处于不断脆化之中，其竞争价值随时可能因环境变化而衰竭，或者被瞬时结构性革新所摧毁。

核心能力困境的三个特征并不是相互独立的，而是相互影响的，比如，路径依赖可能会加剧核心能力的脆化。究其根本，导致核心能力困境的原因有两个方面：一是没有对核心能力进行有效解构，进而提出核心能力培育的具体路径；二是以静态视角看待核心能力，无法根据环境变化对其进行有效的调整。

(二)组织僵化的内涵及表现

组织规模扩大到一定程度，科层制的组织结构就有了用武之地。科层制的正规化与制度化为组织运行提供了稳定的内部环境，提高了组织运行的效率。但是，长期稳定、安逸的内部环境使企业对外部环境的变化越来越不敏感，逐步丧失了对外部环境变化的识别能力和应变能力，组织陷入僵化，形成一种内在的、保持稳定性以及抵御外部环境变化的惯性[9]。组织僵化是组织规模扩大的一种必然结果，具体表现为以下两个方面：

1. 组织整体对不确定性的无视与规避。进入信息时代，不确定性成为企业未来所处环境的基本特点之一。原有组织结构为企业提供了一个安逸的环境，这种安逸的环境使企业产生了两种应对不确定性的行为方式：一是无视，在安逸的环境下长久积累的自大与傲慢使得企业无视外部环境的不确定性，严重低估外部环境对企业的影响力；二是规避，即企业意识到了外部环境的不确定性及其造成的影响，但是长久以来的安逸所导致的因循守旧使企业丧失了应对不确定性的能力，从而自动采取措施规避不确定性，但这种规避却是以损害企业的长远利益为前提的。

2. 变革与创新乏力。在长期的安逸环境下，企业所形成的组织惰性，使自身丧失了对未来的应对能力，长久以来所形成的利益分配格局严重制约了组织变革，此时，除非出现了铁腕领导者，实施大刀阔斧式的改革，否则企业变革只能是在维持原有利益格局前提条件下的局部修改，难以适应未来环境迅速变化的要求。变革失败进一步凝固了企业的创新氛围，企业成员的创新热情逐步消退，企业变革与创新陷入僵局。

(三)核心能力困境与组织僵化的关系

组织僵化是企业规模扩大与官僚化的必然结果，其过程相对缓慢。核心能力所产生的竞争优势屏蔽了外部环境对企业的冲击，使企业形成路径依赖，很容易产生一种外部环境稳定的错觉。正是这种错觉使得企业产生了盲目自大的倾向，无视未来外部环境的变化，丧失了变革动力，进一步加速了组织僵化的进程。核心能力困境强化了组织僵化，而组织僵化所导致的组织创新能力的衰退、变革的乏力又进一步阻碍了企业根据外部环境变化对核心能力进行调整的进程，基于核心能力所产生的竞争优势逐步消散。可见，核心能力困境与组织僵化是一个交互作用的过程，企业一旦陷入某个加速的恶性循环，竞争优势就会消失殆尽。

三、核心能力重构

(一)资源、能力与知识

竞争优势有两个比较宽泛的来源：资源和能力。资源是指企业所拥有和控制的价值要素，其外延非常宽泛，资源要素是企业能力的基础，并与能力存在着一定程度的交集[10]。为避免混淆，应关注资产这一概念，即可以进行价值量化的资源，其抽象程度要低于资源。在战略管理研究中，用资产这一概念代替资源，一方面可以保证概念的内涵与外延的精确性，另一方面也可以提升战略管理人员的思维深度，避免战略近视，即把过多精力放在资产上面，忽视能力的培育，导致资产无法更新，价值迅速消减。作为一种投入，资产可以被应用于组织的各个方面与流程之中，具体分为两种基本类型：一类是可以通过市场交易获取或者复制成本较低的资产，即硬性资产，如土地、设备、金融资本和一般性员工等；另一类是无法通过市场交易或复制成本很高的资产，即软性资产，具体包括以下三个方面：声誉资产，如品牌、文化等；智力资产，如受产权保护的技术、高技能员工等；流程资产，如组织架构、管理流程等。市场交易获取难易程度与复制成本高低是界定硬性资产与软性资产的基本标准，这种界定标准优于传统的有形资产与无形资产的界定标准，原因在于，可以通过市场交易获取或复制成本很低的无形资产对于构建核心能力并无实质性影响。能力则是指企业开发、配置和应用其资产去培育竞争优势的方法或技能。能力与资产是两个截然不同的概念，能力隐藏在资产的背后，体现在对资产的掌控与应用上，是一种抽象化的知识或经验，具有无形性、抽象化的特点。资产体现为某一时点的具体状态，能力体现为资产在不同状态之间的转化过程。知识则是对有价值信息的系统整理并固化，按照不同的标准，可以划分为不同的类别，本文重点关注两种分类：一是根据知识的性质划分，分为陈述性知识与程序性知识；二是按照知识的表现形式划分，分为显性知识与隐性知识。由此可见，能力关注行为主体顺利完成一项活动所必须的主观要件，这种主观要件是自身知识积累的结果，是对陈述性知识(有价值的信息)收集、整理、分析、提炼所获得的程序性知识。能力的本质属性是知识，是具有个体特征的隐性知识。资产中的软性资产，如智力资产、高技能员工、管理流程等本身都具有知识属性，是知识的积累与固化。

作为企业能力集合中的一个子集，核心能力亦具有知识属性。核心能力是组织中的积累性知识，特别是如何协调不同生产技能和整合多种技术流的知识[11-12]，强调核心能力是对能力的协调与整合，是组织知识的集合。从知识观的角度出发，可以将核心能力定义为不同于其他的、能提供竞争优势的知识集，它不是单独的技术性知识，也不是单独的业务程序，而是整个知识管理系统，全面、深入地解析了核心能力的知识本质。可见，核心能力是建立在知识(尤其是隐性知识)基础之上的企业能力系统的子集，是企业保持持续竞争优势的特定能力集合，具有异质性和组织依附性等特点。

(二)A-C-E范式

古典战略理论探讨了企业内部整合与外部环境适应的必要性，提出战略的形成过程事实上就是企业内部要素与外部环境相匹配的过程，强调企业应该注重战略的柔性，在动态环境中创造一个具有动态回应的组织，从而获取和维持竞争优势。可见，古典战略理论一直在研究企业整体与外部环境的关系对战略制定的影响，但却没有对企业这一“黑箱”进行解构。能力战略理论承担了这一任务，从资源与能力两个视角开始解构这一“黑箱”，但却陷入了特征集描述的误区，没有对二者进行有效整合。

资产系统和能力系统是企业竞争优势培育的两个核心子系统，二者之间有着密切的联系，能力是基于企业资产组合的能力，资产组合是基于能力的资产组合。资产与能力两个变量相互作用，并共同受到环境变量的影响而得以不断地更新。

企业竞争优势定位过程事实上就是资产、能力和环境最佳平衡状态的定位过程。本文根据资产(assets)、能力(capabilities)和环境(environments)之间的关系，提出ACE范式，用以指导企业构建核心能力及培育竞争优势(见图1)。ACE范式的核心在于，将企业这一“黑箱”解构为资产与能力两个子系统，并认为二者存在一个相互匹配的过程。因此，企业与环境的平衡就可以解构为两类平衡：一是企业内部资产系统与能力系统的平衡；二是资产与能力所构成的整体与外部环境的平衡。战略管理的意义就在于，以优于竞争对手的效率实现上述两类平衡。

(三)核心能力的解构

对核心能力的认知有两个基本的视角：一是单项能力，即企业赢得竞争的基础是某一特定的异质性能力；二是能力组合，即企业赢得竞争的基础是某一特定的能力组合综合作用的结果。本文倾向于后者，即在战略推进过程中，整个能力组合在起作用，虽然在某一具体的战略发展阶段，对竞争成败起到关键作用的是能力系统中某一特定的能力，但仍需通过能力组合这个平台来实现。因此，企业的核心能力并不是单项能力，而是一个能力组合系统。基于系统视角，本文认为企业的核心能力包括软性资产培育能力、新资产引入能力和能力系统自我更新能力三个方面。企业的声誉资产、受保护的智力资产以及管理类的流程资产等软性资产是企业配置和应用硬性资产以及组织创新的结果，是对企业能力系统的一种报偿。软性资产培育能力是企业必须具备的一项能力，是企业形成个性特征和参与未来竞争的基础，同时也是构建企业核心能力的基础。企业的资产组合是一个开放的体系，必须根据企业所处环境的变化进行相应的调整。因此，企业必须具备根据外部环境的变化调整自身资产组合的能力，及时引入新资产(包括硬性资产和软性资产)，剥离已经无法满足环境变化要求的过时资产，优化资产组合。新资产的引入是基于顾客需求变化以及技术升级所导致的产业转型、融合与变迁驱动的，要求战略制定者具有深邃的产业洞察力。新资产引入能力是核心能力维持持续性竞争优势的基础。随着环境的不断变化，企业的资产组合与能力系统也处在不断的变化之中。环境变化驱动企业资产组合的调整，新的资产组合必然要求新的资产配置能力与之相匹配。因此，企业必须具备根据资产组合的变化对自身能力系统进行调整的能力，以实现对资产的有效利用。在企业实践中，资产组合与资产配置能力在交互作用中同步调整。能力系统的自我更新能力是核心能力维持持续性竞争优势、保持组织柔性的关键，体现了核心能力的动态特征[13-14]。

通过对核心能力的解构，本文对ACE范式的作用机制进行了细化(见图2)。环境变化驱动组织对内部的资产系统和能力系统调整，其过程可作如下描述：企业通过高效地配置自身所拥有的资产作用于具体的经营环境。当环境发生变化时，企业需要对资产系统做相应的调整，调整方式有以下两种：一是企业从外部引入新的资产，并对原有的资产进行取舍调整；二是基于现有资产培育出新的软性资产。通过上述两种方式，企业的资产组合发生变化，资产组合系统由时点1转变至时点2。企业通过新资产引入和软性资产培育实现了资产的引入、更新与创造，打破了企业原有的资产与能力相互匹配的平衡状态，此时，企业的资产配置能力与新的资产组合状态发生偏离，企业需要更新原有的能力系统来适应新的资产组合系统。资产配置能力更新完毕之后，资产-能力系统与环境变量的匹配过程完成。ACE范式作用机制的关键就在于：实现企业核心能力的动态化，即随着环境的变化，企业的核心能力能够做出相应的调整和适应，本文将其称之为动态核心能力。新资产引入能力和软性资产培育能力能够根据环境的变化改变企业原有的资产组合状态，为企业能力的动态化创造诱因，企业根据资产系统对自身资产配置能力进行更新，完成资产与能力的再次匹配，实现能力的动态调整。

(四)动态核心能力的特点

通过上述分析，动态核心能力应具有如下特点：

1. 软性资产是动态核心能力的有效补充。基于技术的核心能力是原有核心能力理论应用的成功范例，一项核心技术可以为企业创造一个理想的市场环境，屏蔽尽可能多的竞争压力。但是核心技术的庇护效应容易使企业形成路径依赖，丧失对环境变化的应对能力，一旦新的替代技术诞生，基于技术的核心能力将迅速脆化，竞争优势迅速消失。对于另一个范例——品牌等声誉资产，本文认为静态的品牌资产不是核心能力，其背后的塑造、维护与发展品牌的能力才是核心能力。可见，不能简单地将软性资产纳入核心能力系统，异质性的软性资产只是辅助核心能力培育竞争优势的一种补充。

2. 动态核心能力是由三种能力构成的能力系统。动态核心能力系统包括软性资产培育能力、新资产引入能力和能力系统自我调整能力三个基本方面。如果企业仅注重一种能力的培育，短期内可能造就企业的核心能力，但是单项能力无法实现三种能力之间的有效协同，难以应对环境的快速变化，容易导致核心能力的迅速脆化，无法为企业提供持续性的竞争优势。对这三种能力在整个能力系统中的重要性程度进行排序，往往受企业自身特点与环境变量的影响。通常情况下，能力系统自我更新能力最为重要，它体现了企业对环境变化的应变能力，直接决定最终的竞争成败，但这并不否定其他两项能力的重要性，因为它们是能力系统更新的诱因与基础。由于未来环境通常难以预测，企业很难确定哪种能力在竞争中起到主要作用，多数情况下，只能通过最终的组织绩效去验证。事实上，对动态核心能力的解构是将核心能力建设看作一个系统工程，既要注重系统要素的建设，又要注重各要素之间的有效协同。

3. 动态柔性是动态核心能力的本质特征。动态核心能力是环境变量的因变量，为了在快速变化的环境中保持持续性的竞争优势，企业必须根据环境的变化调整核心能力系统，有时甚至发生间断性的跳跃式变化。因此，企业的核心能力必须具有动态属性，使企业具备应对环境变化的组织柔性，这构成动态核心能力的本质特征。

四、基于知识管理的动态核心能力系统

能力是企业成员和企业整体的积累性学识，是企业整个知识体系的外化技能表现。能力的知识属性是连接能力构建与知识管理的桥梁，以知识管理作为一个切入的视角，可以为动态核心能力的培育搭建一个系统的平台[15-16]。

(一)依托知识管理构建动态核心能力

知识管理是组织对其所拥有的知识资源进行有效整合、共享和创新，以提高组织创新能力与应变能力的系统性管理流程，包括五大核心步骤，即知识收集、知识存储、知识共享、知识应用、知识创新。

核心能力的系统观点强调核心能力构成的多维性，全员参与是核心能力构建的基本特征。如何构造一个企业整体层面的全员参与平台对构建动态核心能力至关重要。全员参与观念是知识管理的核心观念之一，可以有效地推动参与主体范围的扩大，实现个体到企业再到企业间的层级转化，并实现知识管理活动三个层级之间的有效协同(见图3)。

不同知识管理层级之间转化的核心是隐性知识显性化和显性知识隐性化的双向驱动过程[17-18]。企业所有的知识的最终源头均是企业成员的个体吸收或创造，隐性知识显性化关注的是有效利用知识管理这个系统平台把依附于企业成员个体的知识经过收集、存储与共享固化为企业整体层面的显性知识；显性知识隐性化关注的是通过知识管理平台将企业整体层面的显性知识传导至个体层面，实现知识的共享与应用，进而内化为个体知识。企业与企业间的知识转化过程与上述过程类似，通过知识管理构建跨企业的知识联盟，实现知识的快速流动，不断丰富企业的知识资源[19-20]。综上所述，知识管理为隐性知识显性化和显性知识隐性化的双向驱动构建了一个有效的平台，整个过程不仅是知识表现形式的转化，更是企业知识系统的量变与质变，即知识创新贯穿其始终。

依托上述知识管理过程，可以构建企业的动态核心能力。核心能力的初始来源是企业成员所拥有的个性化的隐性知识，通过知识收集、存储与共享可以将这种隐性知识显性化并固化为企业整体层面的知识，进而转化为企业能力系统的构建基础。动态核心能力所追求的柔性本质上是企业基于环境的应变能力。但是，如果没有不同层级的知识转化机制，仅仅依赖于企业层面的静态知识是无法培育这种柔性的。企业必须依赖于具有知识创新能力的个体成员，通过显性知识隐性化为企业成员的知识创新构建基础，再通过下一阶段的隐性知识显性化将新知识传导并固化到企业层面上，实现企业整体层面的知识更新，为企业核心能力的动态化创造条件[21-22]。总之，高效的隐性知识显性化和显性知识隐性化的双向驱动机制是实现核心能力动态化的关键。

(二)知识管理与动态核心能力建设的有效整合

强调流程化和全员参与的知识管理为企业培育动态核心能力搭建了一个系统平台，动态核心能力的培育过程与知识管理过程是同步进行的，相互交织在一起，构成一个完备的系统(见图4)。

知识收集过程事实上是企业对自身所处的内外环境信息进行识别、收集并分析的过程，这一过程又分为两个方面：一方面是对企业外部环境进行分析与预测，另一方面则是对企业所拥有的资产进行分析与评价，为构建动态核心能力、实现资产与能力的匹配提供环境变量的信息。知识存储是把已经形成共识的环境趋势判断以及已验证有效的管理制度、流程、技能进行固化，形成易于呈现的管理信息数据库，即企业层面的显性知识，为企业构建动态核心能力提供参照信息。知识共享与知识应用是指知识在企业内部成员之间传递、吸收、消化和应用，其中隐性知识显性化和显性知识隐性化的双向驱动是关键过程，企业能力也在上述过程中培育起来，这是构建动态核心能力的关键步骤。隐性知识显性化和显性知识隐性化双向驱动的结果是企业不断进行知识创新，这一过程的结果是企业核心能力的自我升级，从而最终实现核心能力的动态化。

在此基础上，本文构建起一个基于知识、能力与资产的战略分析框架(见图5)。知识、能力与资产的逻辑关系可以界定如下：知识是能力的基本属性，能力的变化须依赖知识的更新；能力并不能直接作用于环境，须通过资产的有效配置作用于环境。构建柔性组织是企业应对高度不确定性环境的根本，可以从资产和能力角度来定义柔性组织，即企业根据环境变化调整自己的核心能力，通过优化资产系统作用于所处的环境，实现企业与环境的匹配。传统的战略理论一直强调组织的柔性以及核心能力的自我更新，但是并没有给出具体的实现路径，而根据知识、能力和资产的逻辑关系，则能够有效地解构企业这一“黑箱”，并找出企业与环境的作用机制。环境变化首先驱动知识收集这一初始过程，进而通过知识的共享与应用，实现隐性知识显性化和显性知识隐性化的双向驱动，进而实现知识创新。基于知识属性的核心能力通过知识创新进行自我更新，打破企业对原有的静态核心能力的路径依赖，实现核心能力的动态化。动态核心能力通过更新企业的资产系统实现对资产的有效配置，以应对不断变化的外部环境，这样，一个基于环境变化的企业进行自身调整的闭合回路就完成了。这一闭合回路的结果是企业实现了组织的柔性化，构建了动态竞争优势。

五、结论、启示与展望

核心能力困境使企业陷入了核心能力定位、核心能力验证的误区，进而演变成为一种基于事后理性的投机行为。针对上述问题，在综合各种核心能力理论以及知识管理理论基础上，可以得出如下结论：

第一，核心能力的构建是一项系统工程，而非单一的能力；

第二，通过对资产、能力及二者之间关系的分析，可将核心能力的构建分为软性资产培育、新资产引入、能力系统自我更新三个基础工程，这样可以为核心能力的构建指明清晰的路径；

第三，根据能力的知识属性，将知识管理纳入研究范畴，能有效整合知识管理理论和核心能力理论，为动态核心能力的构建、核心能力困境与组织僵化的避免指明具体路径；

第四，通过知识、能力与资产的逻辑关系分析解构企业这一“黑箱”，能够探究企业与环境的作用机制——能力如何通过资产作用于环境。

本研究给企业战略管理实践带来的启示是：

第一，企业管理层应保持清醒的头脑，定期审视自己所在企业的核心能力，并结合企业所处的宏观环境与产业环境，对原有的核心能力进行评估和分析，判断企业是否遭遇核心能力困境、掉进组织僵化的陷阱；

第二，企业应积极运用ACE范式，将其核心能力进行合理的拆解和分析，为走出核心能力困境、避免组织僵化、构建动态核心能力找到切实可行的路径；

第三，企业要加强知识管理，实现隐性知识显性化和显性知识隐性化的双向驱动，通过强化知识创新，形成动态核心能力的培育机制。

当然，本文仅是针对核心能力困境、组织僵化及动态核心能力培育所进行的理论层面的分析，未做实证研究。同时，对环境这一变量还没有进行有效的解构，使理论的实际应用受到一定限制。未来，应进一步开展实证检验，并重点关注对环境变量的分析，尤其是对产业环境，特别是其中的竞争对手行为进行深入的探究。

参考文献：

[1] BARNEY J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage[J]. Journal of Management, 1991, 17(1): 99-120 .

[2] WERNERFELT B. A Resource-Based View of the Firm[J]. Strategic Management Journal, 1984, 5(2): 171-180.

[3] HENDERSON R，COCKBURN I. Measuring Competence? Exploring Firm Effects in Pharmaceutical Research[J]. Strategic Management Journal, 1994, 15: 63-84.

[4] MCGRATH R G, MacMillan I C, Venkataraman S. Defining and Developing Competence: A Strategic Process Paradigm[J]. Strategic Management Journal, 1995, 16(4): 251-275.

[5] LEONARD BARTON D. Core Capabilities and Core Rigidities[J]. A Paradox in Managing New Product Development, 2004.

[6] GILBERT C G. Unbundling the Structure of Inertia: Resource Versus Routine Rigidity[J]. Academy of Management Journal, 2005, 48(5): 741-763.

[7] 刘海建, 陈松涛, 陈传明. 企业核心能力的刚性特征及其超越[J]. 中国工业经济, 2004, (11): 47-54.

[8] 关鑫, 吴维库. 企业相对核心能力: 概念内涵与理论框架[J]. 经济与管理研究, 2011,(9): 89-95.

[9] HANNAN M T, FREEMAN J. Structural Inertia and Organizational Change[J]. American Sociological Review, 1984: 149-164.

[10] 秦津娜, 丁慧平, 邓超. 基于资源协同的企业能力提升机理研究[J]. 北京交通大学学报(社会科学版), 2012, (2): 66-71.

[11] HAMEL G, PRAHALAD C K. The Core Competence of the Corporation[J]. Harvard Business Review, 1990, 68(3): 79-91.

[12] GRANT R M. Toward a Knowledge-based Theory of the Firm[J]. Strategic Management Journal, 1996, 17(S2): 109-122.

[13] TEECE D J, PISANO G, SHUEN A. Dynamic Capabilities and Strategic Management[J]. Strategic Management Journal, 1997, 18(7): 509-533.

[14] EISENHARDT K M, MARTIN J A. Dynamic Capabilities: What are They?[J]. Strategic Management Journal, 2000, 21(10-11): 1105-1121.

[15] SPENDER J C. Making Knowledge the Basis of a Dynamic Theory of the Firm[J]. Strategic Management Journal, 1996, 17: 45-62.

[16] KING A W, ZEITHAML C P. Measuring Organizational Knowledge: A Conceptual and Methodological Framework[J]. Strategic Management Journal, 2003, 24(8): 763.

[17] NONAKA I. A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation[J]. Organization Science, 1994, 5(1): 14-37.

[18] NONAKA I. The Knowledge-creating Company[J]. Harvard Business Review, 1991, 69(6): 96-104.

[19] 罗珉, 王雎. 组织间创新性合作: 基于知识边界的研究[J]. 中国工业经济, 2006,(9): 78-86.

[20] 陈江华. 学习型组织理论研究综述与评价[J]. 北京交通大学学报(社会科学版), 2014,(2): 65-71.

[21] 吴崇, 胡汉辉, 吕魁. 基于动态核心能力的企业知识创新战略选择研究[J]. 科学学研究, 2009, (6): 947-954.

[22] 张浩, 崔丽, 侯汉坡. 基于协同学的企业战略协同机制的理论内涵[J]. 北京工商大学学报(社会科学版), 2011, (1): 69-75.

(责任编辑：刘越)

Core Competence Dilemma, Organization Rigidity and Cultivation of Dynamic Core Competence:A study from the perspective of knowledge management

LIU Gang, LI Jia, LIU Jing

(School of Business, Renmin University of China, Beijing 100872, China)

Abstract：The key of solving core competence dilemma and organization rigidity lies in cultivating dynamic core competence. This paper sets up the ACE model based on the research of the relationship between knowledge, competence and assets, and decomposes core competence into new assets introducing capabilities, soft assets cultivating capabilities and system self-renewal capabilities. From the perspective of knowledge management, this paper maps the specific path of cultivating dynamic core competence, i.e., establishing multi-level knowledge transferring system and core competence self-renewal system based on knowledge innovation.

Key words：core competence dilemma, organization rigidity, ACE model, dynamic core competence, knowledge management

中图分类号:F270

文献标识码：A

文章编号：1672-8106(2016)02-0043-09

作者简介：刘刚，男，中国人民大学商学院教授，博士生导师，企业管理系主任。研究方向：战略管理、传统管理思想、企业文化。通讯作者：李佳，男，中国人民大学商学院博士生。研究方向：战略管理。email:Lijia-ruc@126.com

收稿日期：2015-10-12