浅析煤炭企业人力资源管理的改进策略

王晓玲

摘 要：随着经济全球化进程的加快，信息爆炸时代的到来，各企业更加注重人才的引进和培养。因此，人力资源的管理就十分重要。煤炭企业要想持续、稳定、快速发展，就必须跟上时代的发展脚步，加快对人力资源的开发。但就目前而言，许多煤炭企业仍存在很多问题，对人力资源的认识仍是以经验管理为主的传统管理模式，认识还不够深刻，对现有的人力资源不能很好的利用，而且极度缺乏高层次人才。因此，煤炭企业对人力资源的开发尤为迫切。

关键词：煤炭企业；人力资源管理；企业效益

一、引言

现今社会，随着市场经济体制不断变化，人才的作用越来越重要，很多企业已开始重视人才，尤其是高学历、高层次人才，并不断加大对人力资源的开发与管理。而国有煤炭企业在这方面仍有很多问题，比如人才密度较低、引进人才不易、人才流失严重等，这些问题严重阻碍了煤炭企业的发展。因此，煤炭企业要想稳定、快速发展，就必须要优化企业人才结构，增加高层次人才，注意人才的培养，以不断适应市场环境的发展变化，使企业加快发展，促进企业发展壮大。

二、现阶段煤炭企业的现状

（一）人才密度较低

据统计学数据显示，在现阶段煤炭企业中，科技人才的平均密度为15.99%。其中，本科及以上学历人才密度为2.88%，一线采区生产车间及营销部门等直接生产（经营）部门人才密度为10.66%，其中，本科及其以上学历人才密度为2.21%。由此可见，各类煤炭企业人才总量规模虽然大，但与其它非煤炭企业相比，其人才总量规模仍不算大，而且大多数是低学历人才，严重缺乏高层次人才，高学历人才密度较低，尤其是一些重要岗位。而且，近几年发现，这种现象愈加严重。

（二）引进人才不易

随着经济快速发展，各企业逐渐认识到人才的重要性，开始重视人才的培养，积极开展培训和引进高层次、高学历人才的工作。但受经济、地理以及环境的影响，大部分高校毕业生并不乐意到煤炭企业工作，加上毕业生计划分配制度的取消，去煤炭企业工作的人更加少，高学历人才更是少之又少。同时，煤炭企业的待遇就其它企业来说，并不是很好，许多人因此也不选择煤炭企业。

（三）人才流失严重

现如今，随着企业各类改革的不断进行，在人才制度方面有很大变化。煤炭企业人才逐渐减少，对人员的调出增加，调入减少，这就流失了大量人才，再加上自然减员，人才严重流失。而且，煤炭企业改革滞后，不能得到很好的改变，这使得国有煤炭企业技术力量减弱，从而导致企业收益受损，经济发展落后，企业的活力与竞争力也不断下降，高层次人才更少。除此之外，在培养了大批高技术人才之后，由于煤炭企业工资待遇不如其它企业，很多青年技术人才选择离开，去高薪企业就业，使得煤炭企业人才技术都流失，从而使企业经济严重受损。这些都使各大煤炭企业人才流失现象更加严重

（四）人才激励和约束机制不够健全

从现有煤炭企业来看，他们在劳动用工、分配制度以及分配机制方面做的并不好，没有合理分配现有人员，人力资源没有得到很好的开发，大大降低了效率。而且职工身份置换不彻底，企业中大部分人员是职工子弟。除此之外，企业人员退出机制做的也不到位。本应是企业辞退不适合本企业的人员，可如今却是员工淘汰企业，这使得企业处于被动地位，对企业的经济效应有很大影响。

（五）忽视对人力资源的开发与管理

现有的各类煤炭企业并不能深刻认识和理解人力资源的特征、作用和影响，现有人力资源不能得到最大的开发与管理。据悉，现如今，大多数煤炭企业往往是象征性的对企业员工进行培训，对员工培训只投入少量资金，只是保证的企业培训员工的数量，并不能保证对企业员工培训的质量，从而不仅花费了员工、管理者的时间、精力，也是企业的经济受到一定的损失。

三、人力资源管理的内涵

从行政职能的角度上看，日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，在一些发达国家及国内的一些先进企业，已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。从战略职能的角度上看，人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规上包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助员工提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是，不少人力资源管理者仅限于履行其行政职能，而忽略了战咯职能。人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作，只有与企业的战咯目标相结合，并将日常工作融合到业务中去，才能创造自身工作的价值。人力资源管理人员，必须为企业的增值服务，为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件，才能赢得相应的尊敬。为实现人力资源管理方面的战略职能—— 即人力资源部的工作要能使公司增值，使员工增值，进行了薪酬分配制度及人力资源培训开发、建设即人力资源战咯职能方面的改革试点。

四、坚持效率优先、兼顾公平的原则，建立新型薪酬分配制度

（一）坚持三个基本原则

（1）坚持效率优先、兼顾公平的原则；（2）坚持建立灵活的员工薪酬激励制度，实行以岗定薪，岗动薪动，薪随绩动的原则，并且薪酬标准与企业经济效益相联系，随之上下浮动；（3）坚持企业薪酬标准与劳动力市场薪酬价位相衔接的原则；（4）坚持积极稳妥，循序渐进，强化管理，配套改革的原则，以薪酬激励制度为突破口，打破员工身份界限，推行岗位管理，优化人力资源配置。

（二）建立以岗位工资为主的基本薪酬分配制度

实行以基础工资为保障，年功工资和辅助工资为调节，岗位工资和效益工资为激励的岗位等级工资制。（1）管理层实行岗位绩效工资制，它由岗位基础工资、风险收入（效益、安全抵押）两个工资单元组成。（2）全体员工（管理层、短期合同工及特殊岗位员工除外）实行岗位等级工资制，它以基础工资为保障，年功工资和辅助工资为调节，岗位工资和效益工资为激励，实行以岗定薪、岗动薪动、绩动薪动。（3）一些特殊岗位实行承包工资制，进一步健全考核体系，这些岗位的薪酬标准在上一年员工收入的基础上，结合员工薪酬增长率来具体确定。（4）生产一线的中短期合同工实行协议工资制，主要考虑劳动力市场薪酬价位与员工薪酬水平因素，由劳资双方在劳动合同中协议约定，它由岗位工资和效益工资两个工资单元组成。

五、根据企业生产经营需要及跨越发展的要求，加大员工培训开发力度

在全厂大规模地开展以全员轮训、专题培训、岗位培训I为主的员工开发培训，运用PDCA循环管理思想，有计划、有步骤、分领域、分类别、分层次进行。为确保培训工作取得实效，加强对培训工作的管理和考核，修订完善配套的管理考核制度，对各部门进行严格的检查、评价和考核，并统一纳入绩效考核体系。

（一）开创全员培训的新型培训模式

就选煤厂而言，全员轮训要在全厂员工轮训一遍的基础上，开始了又一轮的轮训，开设了选煤基本知识、选煤机械、选煤电气控制、选煤技术检查以及公共类课程（计算机、消防安全、公文处理、班组管理、人事管理、职业道德等）来提高员工职业素质。先后分批组织全体学员赴省煤炭博物馆参观学习，并且组织了各班学员进行跟班和车间交叉实习，开展了专题讨论和教学调研反馈活动，进行了公共课和专业课考试。全员轮训中为了调动职工学习主动性，可以制定学员守则，学员待遇和考核办法，将学员出勤、结业成绩与个人收入挂钩，拉开收入差距，奖优罚劣等。

（二）开创专题培训的新型培训模式

为了进一步延续和提升全员轮训效果，实现培训内容由理论知识培训到专业课题、技能技术的转变，实现培训形式由大而全到精且细的过渡，我们开展了专题培训。专题培训的指导思想是以科学发展观为指导，坚持以人为本。提升管理水平，安全稳定生产，为稳步实现战略转移目标而努力；专题培训的总体目标是强化管理理念，完善管理体系，提高管理水平，以“六讲”为基本内容，突出主题培训，倾力打造高素质职工队伍，增强精益生产，服务运营能力。

（三）创新岗位培训思路

将车间岗位培训计划列为全年工厂员工培训计划的重要内容，各车间以“岗位技校”的形式积极组织开展各类岗位培训，培训涉及全厂六大车间及各职能科室，内容为电工技术，工艺控制技术，选煤基础知识，设备构造及原理，煤的采制样及煤质化验，浮选基础知识，重介岗位操作规程，计算机应用，班组管理等。发挥培训效果在各车间部门工作中的积极作用。

六、着力打造高技能员工、专业技术人员和中层管理干部三支队伍

即高技能员工队伍，专业技术人员队伍，中层管理干部队伍。针对三支队伍的特点制定了相应的管理制度及绩效激励机制；积极为企业的转型跨越发展培养储备高素质、复合型人才即实施人才储备的长板凳计划 。

（一）努力提高技术工人队伍的素质

建立起一支以高级工为主体，技师、高级技师为骨干的高技能员工队伍并充分发挥他们的工作积极性。

1.在操作员工队伍中实行以 考工考绩”来确定岗位工资，以其个人绩效来确定效益工资，充分发挥两项绩效工资的激励作用。“考工考绩”体系包括理论考试和实际绩效两大板块，各占50%，操作工人薪酬板块设计为一岗五档薪，工段长享受第一档薪，其余四档薪依照操作工人“考工考绩”成绩，按2：6：1：1的比例来逐档确定，员工岗位工资与个人的岗位技能、工作绩效、劳动贡献挂钩，体现了岗位工资同岗不同酬，岗动薪动，薪随绩动的激励作用，充分发挥了员工工作的主动性，激发了职工学知识，练技能提高绩效水平的积极性，提高了员工队伍综合素质。

2.开展技师聘任工作。本厂高级技工达到153人，技师达到111人，一大批优秀的高技能人才的成长成为推动厂子又好又快发展的重要力量。为了加强高技能人才的选拔培养，推动本厂高技能人才队伍的建设，鼓励高技能人才更好地发挥优秀职能，制定选煤厂技师聘任方案，实行技师聘任制度。根据按需设岗、注重效能、优化结构、竞争上岗，技术资格聘任和职务分开的原则，拟定了人员范围，依据聘任条件，按照聘任程序，聘任技师，并按照考核制度进行平时和年度考核，享受与中级职称相同的待遇。技师聘任促进了尊重人才，肯定价值，崇尚技能的良好氛围的形成，践行胜任岗位者就是人才的企业理念。

3.开展技术能手评选工作。为了激励一线操作工人立足岗位，谋求发展，积极探索企业人力资源开发新的途径，力求突破旧的人才观念，引领操作员工走岗位成才和岗位成功之路，制定选煤厂技术能手管理办法，在操作工人中评选技术能手。技术能手的评选采用理论考试20%、技术考核60%和民主评议20%，每年评选一次，评为技术能手的员工每月享受技术能手津贴，技术能手的评选使操作工人的专业特长、工作能力及其绩效水平得到充分展现。

（二）转变观念，创新变革，为专业技术人员开辟广阔舞台

真正发挥专业技术人员的技术才能和创新动力，开辟工厂专业技术人员实现自身价值的新途径。

1.建立起一套科学的符合企业实际的管理、考核、激励制度。进一步完善和理顺专业技术人员的考核和考评工作，力求建立更加成熟、科学、合理、操作性强的日常考核体系和年度考评制度，评选最佳专业技术人员，搭建公平竞争的平台，激发广大专业技术人员的工作积极性。

2.出台相关选煤厂技术专家评选办法，开辟选煤厂专业技术人员实现自身价值的新途径。为营造有利于人才培养与平等竞争的良好环境，改善人才结构模式，提升核心竞争能力，我们决定授予那些在生产工艺、机械管理、电气工程、质量分析和工业控制等工程技术方面具有较高水平、丰富工作经验和创新能力，并取得突出工作成绩和科技成果专业技术人员为技术专家。技术专家评选采用技术考核（40%）、专业水平测试（30%）和专家评审（30%）相结合的方式选出。赋予其相应的技术职责并进行年度考核，技术专家享受专家津贴。

（三）推进中层干部绩效管理

根据企业生产经营和转型跨越发展的需要，制定选煤厂中层干部绩效管理办法，充分发挥KPI在管理中的重要作用，采取工作记录查询和关键指标挂钩相结合的措施，对中层干部进行日常和年度相结合的考核，把安全、效益、质量、成本费用、工作创新创亮点和领导干部下现场等作为中干绩效考核的重点，对中干工作实行定性定量的评价和考核，将考核结果同中干的薪酬待遇、岗位调整、培训与开发挂钩，促进了中层干部的综合考评和开拓创新。

七、结语

综合前面所论述的“人力资源管理”的内涵、职能、任务等，不难看出“人力资源管理”在企业各项管理工作中所处的重要地位。人力资源管理作为一种战略管理，是企业长治久安、持续发展的根本举措。人力资源管理是以“人”为中心的管理工作。在当今时代，更应该坚持以人为本的科学发展观。在全面建设小康社会和发展巾国特色社会主义的过程中，矿山企业必须加强“人力资源管理”，并把“人力资源管理”工作摆到企业各项管理工作的头等位置。

参考文献：

[1]康士勇.建立现代企业薪酬制度必须实施六个转变.现代企业薪酬管理实务，51—53.

[2]高建文.岗位工资制：企业薪酬制度改革的方向.现代企业薪酬管理实务，60一62.

[3]叶清.国有企业中层干部考核中的要素设计.现代企业薪酬管理实务，518—520.