对话恒逸ERP

葛雯斐

廖宁平：现任浙江恒逸集团信息管理部经理。1999年初加盟恒逸集团一直从事企业信息化工作，15年来伴随着公司快速发展信息化工作取得了各项成果。曾获2008—2014 年浙江省信息化特聘专家 、2014年全国优秀首席信息官、金华市经息委信息化特聘专家，两化融合评审专员、2015年萧山区第六届“银齿轮奖·杰出职工等诸多荣誉称号。

浙江恒逸集团有限公司是一家专业生产PTA、聚酯纺丝、化纤加弹和从事金融投资、进出口业务经营的大型现代民营企业集团。化工行业作为一个周期性较强的行业，需要企业对外部市场及行情变化有快速的反应并制定相应的生产经营，所以恒逸十分注重企业内部管理、组织绩效、产品质量、营销策略等方面。近日，恒逸信息管理部经理廖宁平接受本刊记者采访，分享了恒逸ERP系统的实施经验。

不做“花瓶” 坚持向前

提起推行ERP的初衷，廖宁平说：“我们的ERP实施，与2008年的经济危机有关。当时，公司管理层做了两个重大决策。首先，实行产销连动来有效应对外部环境的变化；第二，投入大量资金和人力引进ERP系统来加强精细化管理。”

当然，ERP不是“拍脑袋决策”，廖宁平坦言，在上ERP系统之前，他和他的团队花了近一整年的时间来调研、分析、制定信息化的整体发展战略和规划。公司各级管理层也都参与到了这一场调研分析过程中，“我们走访、调研了十几家大型集团公司，他们的经验和思路给了我们很大的启发。但是，在2008年这个时间节点上，对于ERP还有很多不同的声音，也有较多的失败案例。所以，上不上ERP系统，对于集团管理层来说，还是一个很难抉择的事情。”

面对大资金投入和周围人的质疑，廖宁平说：“一直以来，我都认为一个公司在信息化方面的决策投资很大程度上取决于主体推动者，他是否有勇气去接受相关的压力会起到决定性的作用。”

“推行新系统，一定会有压力，作为一个已经进行了深入调研的人来说，没有人比我更懂这套系统和理念”，廖宁平笑着说，“所以，当时就硬着头皮向前冲，与其说是说服老板，还不如说是在推行过程中我说服了我自己。只有对自己有信心了，才能让老板有信心，不然领导层随便几句质疑，我就可能退缩徘徊了，这样系统就一定做不成。要特别重视项目的前期调研和准备工作，项目前期定义的目标、范围、需求、路线、费用、周期、技术、人员、合作方等都是选择项目时要考虑的因素。签订合同前随时可变，当合同签定时，就基本确立了此项目的核心基因，成与败已有定数，整个项目的实施只是在证明你所选择的是否是正确的。”

实施培训 齐头并进

随着集团的快速发展，全国各地的分公司逐渐增加，利用ERP系统来管理整个集团的需求越来越迫切，同时也包括长期受到束缚的集团公司财务、销售及生产等部门都十分关注每一批次产品的成本核算、生产统计分析等问题，更对信息化建设提出了更高的要求，在经过充分的参考对比后，恒逸集团决定选择SAP ERP系统。

选好系统后，选择哪个实施团队又成了摆在眼前亟待解决的问题。“在选择实施团队时，有人推荐我们选择费用相对便宜的国内实施团队，也有说可以不用IBM小型机的，但我还是坚持选择有保障的实施团队，这种坚持源于充分的调研与分析。”廖宁平解释道，推行过程中，实施团队非常重要，专业与否将直接关系到系统能否成功、及时上线，所以在经过多方比较后，最终选择了IBM的团队。

选择与IBM团队合作，“因为他们的专业性，所以我在与IBM签合同时，额外要求每个IBM的实施顾问都要带一个我们信息化部门的人做‘学生，只有这些‘学生都顺利毕业，能够独当一面处理问题了，合同才算正式完成。”廖宁平说，有了合同中的这项条款，在ERP上线后，恒逸信息化部门的核心团队也随之初步建立。

廖宁平认为，建成的信息化核心团队是上ERP系统最大的价值体现，“授人以鱼不如授人以渔”。“IBM的团队进驻恒逸一共7个月时间，在这7个月中，我对我的团队说的最多的一句话是‘集团花了这些费用，其实最主要的是在给我们信息化部门人员做培训，系统上线后未来我们大家能对系统不断优化调整这是核心，而不是上ERP系统本身。所以，一定要抓住这个机会，多向IBM团队的人学习，他们是我们最好的老师。”廖宁平举例说，做项目管理的同事，每天跟着IBM的项目管理人员，随时记录过程中的要点、难点、实施技巧，待项目实施完成，他就会对整个项目管理有初步的把握，再加上IBM人员有方向性的引导，就很容易上手。

但是，ERP系统不是上线就“万事大吉”了，这仅仅只是起步阶段。在使用过程中，还会遇到很多具体细节问题。“如果这时候再找IBM的实施团队，性价比就不高了，所以当时我选择了能够具体问题具体解决的实施公司，我们碰到什么问题，他们派哪方面的专家来解决，我们自己的团队继续跟着学习。最后，经过2年时间，从单个公司IBM扶持上线，到外围子公司自己团队独立完成上线，共9个子公司上线ERP系统，这样算下来系统实施的费用就被摊薄了。”

也因为有了“信息化核心团队培训费”的概念，所以恒逸信息化团队人员一直比较稳定。从2008年上线到现在，只离职了一个员工。“这期间，当然也有人想走，但是我想，如果这些人都走了，之前费用投入的就没有价值了，留下来的就仅有几个ERP系统界面，如果要做新系统又要请外面的实施团队来做。”所以，为了留住团队人才，廖宁平一直与集团管理层商讨，“要让老板明白这些钱其实就花在这些人身上，所以一定要挽留住这些人”。

那么，怎样才能留住呢？“很简单，就是提高大家工资及待遇。这也是对大家通过几年的学习与实践积累起来的能力的一种认可。”廖宁平说道，要把大家工资提高到相关IT公司相等的水平，即使略微比其低，员工还是愿意留在原公司。另一种提高员工工资的方法，就是从外招聘适合的实施顾问，往往外部顾问的薪酬都较高，当新员工的薪酬高于其同岗位的内部顾问时，就把所有同等岗位的工资都提到这个价位，不能厚此薄彼。此外，恒逸信息化团队还实行了弹性工作时间，没有固定的上下班时间，只要完成任务就可以，这也得到了人力资源部的大力支持。有了这些激励政策，公司的信息化团队一直很稳定，从投资回报来看也越来越高。

团结一致 巧用质疑

在ERP实施过程中，廖宁平认为最令人难忘的是让员工真切地体会到了“团结就是力量”这句话的含义。俗话说：“兄弟一条心，门前泥土变黄金”，项目组全体成员团结一心，积极的工作心态下让加班成为了一种习惯。当问及ERP项目实施时所面临的质疑时，廖宁平说：“困难和质疑并不可怕，只要找对方法，它们就会成为完善系统的助推器。”

起初，信息化部门面临的最大困难是内部的沟通协调。集团公司部门多、领导多、每个人对ERP的看法不同，如何统一思想、统一口径，把握项目执行力度是关键。因此，他们加强了与各分公司、分部门的沟通，针对性地给业务人员多次培训，多方位的交流，现状描述与未来流程方案对比，一对一地逐个进行，虽然方法老土又耗时，但效果好。

其次，面临挖掘关键需求的困难。这是流程梳理后能否真正的达到预期效果的关键。初步的调研结果肯定会有差异，但是只有做到每个节点充分调研，着重关注部门与部门之间的衔接流程，才能使得效果达到最大化。

第三，是个性化需求下的二次开发与系统标准功能间如何协调关系的困难。随着项目的进展，业务部门提出大量的个性化需求，二次开发的工作量随即增加，二次开发带来项目时间进度的问题，另外更多的是与系统标准功能的衔接问题。

针对实施过程中员工提出的质疑，廖宁平说：“我非常重视这些提出质疑的人。不同于那些打压质疑的做法，我觉得他们才是对我们推行系统最有帮助的人。”廖宁平解释说，哪些人会有质疑？一定是认真、深入了解系统的人。与这些人面对面交流形成互动，把他认为不好的地方用清单列出来，并承诺改善完成时间，这样就能形成良性的循环，通过这种方式，多个个体的力量汇聚到一定成度，量变会形成质变，系统就能越来越完善。为了让这种方式更好地延续，恒逸在ERP上线后的两年时间里，一直保持ERP系统月度总结会议的习惯。在这个会议中，廖宁平和他的团队会集中听取集团员工的意见和建议，并通过ERP系统等各类信息化手段来解决问题，从而得到了全体员工的支持和赞誉。

先苦后甜 正确看待

虽然实施ERP已经不再是一个“高大上”企业才能完成的任务，但是作为信息化方面的“老人”，廖宁平还是有几点建议要提醒即将实施ERP系统的CIO。

首先，ERP项目的实施过程更像是合乎于“道”，ERP软件可视为“术”。CIO要明确企业的需求，要进行详实的前期调研，并把所有需求归纳、列出详细清单，在签定合同前规划好蓝图。只有前期准备得充分，才能在实施过程中省力，要明白“先苦后甜才最有滋味”的道理。

其次，要量身定制，企业的规模、老板的重视程度对于选择什么样的ERP产品都有关系，不能好高骛远，也不能仅仅着眼当下。

第三，要有专职的业务人员抽调到项目组，廖宁平解释说：“这点非常重要，因为ERP系统不是给信息化部门用的，而是要给业务部门用，所以一定要有使用的人来参与，才知道怎么样的系统他们用着最顺手、最舒服。”

第四，不能把ERP的上线定义为项目的完成，其实，这才是起步阶段。他打了个生动的比喻：“做ERP系统就像是一个孕育孩子的过程。可以把上线前的六个月定义为怀孕期，上线的时候是孩子初生，这时候就要求孩子跑得快、跳得远是不可能的，还需要悉心呵护、培养，项目前期投入的资金量越大，相对的培养时间就会更久，要懂得包容，并把这种有包容性的思维传播到企业上上下下，这样对实施团队的压力就不会很大，实施起来也会更放得开。”

此外，廖宁平给CIO的忠告是不要对ERP系统有太多的期望，不能把它“神化”。他解释说：“它确实可以在内部管理上给企业很大的帮助，但是不等于引进了ERP系统，管理水平就提高了。ERP系统只是一个可以把企业的管理想法落地的项目。如果企业对自身管理没有想法、没有要求，管理者没有好的思维，那么ERP系统就没有用处。它只是给销售、财务、采购、库存等各个部门各自搭起了一个舞台，但是在舞台上怎么表演，还是要看部门本身的水平、才能。归纳来说，就是只能锦上添花，不能无中生有。”

在采访的最后，廖宁平对ERP系统本身也提出了他的看法。经过近几年的发展，ERP系统已经成为国内大中型企业的必需品，为了满足企业不同的需求，系统逐渐横向发展，变得越来越冗繁。他认为，系统应该化繁为简，注重纵向发展，精准定位，更深入地解决专业需求。另外，还可以考虑把ERP系统建成各种模块，而不是都需要写源代码，“因为源代码对员工的要求非常高，如果员工水平不够，写出来的源代码会成为系统中的短板。如果系统是由各种模块组成，客户需要哪个就用哪个，自己写源代码的比重缩小，将更利于企业实施，二次开发也会更快。”廖宁平说。