商业：吉利并购沃尔沃，一个没有内幕的传奇

李三

收购沃尔沃，注定是要载入汽车界的大事件。2010年，吉利上演了“蛇吞象”的完美大戏。时至今日，这桩迄今为止中国车企规模最大的海外并购案已经完成了从“成功并购”到“并购成功”的传奇。

并购前发生了什么？并购之后这6年里，一个新的老品牌如何续写中国神话？这些年，关于这个故事的版本有多个，但亲历者总有一些细节是被遗漏的，这些记忆的碎片拼在一起，这个足以写入教材的中国企业并购案才完整。

沃尔沃汽车集团亚太区总裁袁小林是一位亲历者。第一次见到袁小林是在一年前的沃尔沃活动上，这位文质彬彬、书卷气十足的男人给车圈里的第一印象是比较内敛，他早年毕业于外交学院，曾在外交部历练过多年，后来加盟英国BP集团，现任沃尔沃汽车集团亚太区总裁。

袁小林曾经掌握着沃尔沃收购的很多秘密，在并购的关键环节，他自始至终陪同吉利控股集团董事长李书福，并全程参与了沃尔沃并购事件的整个过程。虽然在汽车行业已经有五六年，但在袁小林的言谈举止中依稀能感觉到以前外交官的谨慎与严谨，偶尔使用一些英文术语时又流露出伦敦岁月在他身上留下的痕迹，他很平静地说：“在我看来，不管已有的版本有多么吸引人，这个过程我经历下来，它最大的特点就是非常简单、平实。这个并购的确是按照国际惯例完成的一桩标准的案例，并没有特别的事情发生。”

袁小林以前并不在汽车行业，是怎样的契机让他进入到并购这个汽车业的大事件中，并成为重要的当事人？

袁小林进入李书福的视野不是偶然的，通过以前的一些并购尝试，李书福有一个认知——团队需要配备具有并购经验的人。在那个时候，中国实操过这种案例的人还比较有限。在并购领域的人，主要可以分为两类：一类是确实在投行从事过，但主要做材料和资料分析，这一部分中国人是很强的；另一类，是具有相关关系背景和人脉资源将并购案撮合成的。而真正能够坐到谈判桌上主导整个进程，从战略制定到把各种资源整合最后完成谈判，参与完成所有过程并且有过实战经历的中国人，确实是很少。

袁小林是一位有着充足实践经验的并购专家，他所在的BP并购团队有一个外号叫“并购之母”（the mother of all merges），从这个外号可以看出，BP在并购领域的强悍地位。他们不用投资银行，完全是利用自己的团队找律师找会计师等，将所有关于并购部分握在自己手中。全球加上秘书一共只有15个人的团队，无论是买还是卖，平均下来每年的交易额都在100亿～200亿美元的水平。

袁小林原先在BP的同事张芃，也是现在沃尔沃的董事，当时在吉利控股担任审计负责人，受李书福董事长所托，针对沃尔沃的案子组建并购团队。张芃在2008年的夏天找到袁小林。“当时我非常果断地说：‘我肯定是没兴趣，你这不是开玩笑嘛！这事不可能啊！我也劝你别干。”

袁小林当时的直接反应很简单，因为一是不了解吉利，只是从接触到的媒介上能看到吉利的产品，他认为这件并购案有太大落差，并不可行；第二，从他在BP的并购经验来讲，大公司在并购方面有自己的行为模式和标准：宁愿少一点收入，也要选择合适的伙伴，这是一个普遍的原则。与这些大公司相比，小公司在面对这样的并购计划时，需要背负很多负担或考量。例如，能不能由始至终地跟进谈判、完成并购交割，公司卖出去之后会不会过两年又返回来等等。基于以往在BP做并购案时的经验，袁小林最初的直接反应是，与福特相比，吉利作为中国的民营企业，规模上存在着比较大的悬殊，吉利想要收购沃尔沃这样的案例可能连见面的机会都没有。

张芃继续游说袁小林：“你不信没关系，但以一个在并购领域有资深实战经验的专业人士和朋友的角度，我们来一起分享、探讨这件事情的可行性。”

如果要给出实质性可操作的建议，就需要更深入地去了解公司、了解董事长李书福以及他对并购计划的想法。通过与李书福的交流，袁小林感觉到他和李书福之间产生了非常微妙的化学反应，这个反应最终起了决定性的作用。“让我在短短几个月内，便从最初对这起并购计划的拒绝态度转变为深切的认同，并且真正地想要投身其中。”袁小林说。还有一个外因也起了作用，这就是福特对这桩并购意向的反应，给了袁小林很大的信心。当时，福特并没有因为实力的悬殊产生差异化对待，而是很严肃且专业地对待了吉利的并购意向。

三联生活周刊：在当时全球不仅吉利一家想要并购沃尔沃的情况下，福特为什么会选中吉利？

袁小林：我认为，从福特的角度来看，他们在做这样的战略决策的时候，一定考虑得非常谨慎且明确，既然要回归“一个福特”的品牌战略，那就要面临取舍。而即便是“舍”，也要做一个负责任的企业决策方。在选择接盘企业时，福特考量的主要原则，除了经济能力与交割成功率外，更多的是接盘企业是不是一家负责任的公司。

从吉利来讲，战略很清晰，我们认为这是一个非常有价值的历史机遇，吉利拿到沃尔沃后将借此稳定欧美、扩展中国市场所产生的长期效应，正是吉利发展及扩展过程中所不可或缺的助力。对于吉利来说，并购沃尔沃，真正有价值的，是沃尔沃的企业体系、创新力和品牌基因，积年累月沉淀下来的经验、知识、人员和运作方式等等。这些也构成了吉利倾力想要保持并传承下来的沃尔沃的企业体系的稳定性和基因。

三联生活周刊：在整个过程中，中国的资本和市场是否也起到了关键性的作用？

袁小林：在一定程度上，应该说这两点对沃尔沃未来的预期起到了决定性的作用。沃尔沃本身已经很优秀，有自己所坚持的定位和理念，也有自己的市场，但却不可避免地徘徊在了一条水平线上：市场环境好，境况就比较宽松；市场低迷，也同样要面对困境与危机。而吉利的并购，正好为沃尔沃打通了一条通往未来的阳关大道。在具有庞大市场空间的中国，凭借沃尔沃优秀的品牌力、产品力、创新力、研发力，实现数倍乃至数十倍的市场增长都将不是假想。吉利所代表的中国资本的注入，使沃尔沃对可能拥有的市场空间和资源，以及能够贯彻到体系中去的经济能力和可持续性，打开了更加多元、更加全面、更高维度的展望空间和信心。如今，事实也确实证明了这一点。

三联生活周刊：吉利并购了沃尔沃之后，如何在异国赢得信任和尊重？

袁小林：以我个人感受来说，从很多细节上，让我不得不认同这一结论。我刚到瑞典哥德堡时，看到中国的元素会有一种新发现的感觉。而现在，以吉利研发中心在瑞典的影响力来看，某种程度上甚至超越了沃尔沃的影响力。有一件事情让我印象深刻——并购后我随李书福董事长在哥德堡去拜见瑞典财政部长，这位财政部长给了我们肯定。首先，他认为吉利对沃尔沃的并购，让瑞典人对中国的好感得到了很大提升。他刚刚参加的二十国财长会，在代表团中进行了一个民意测验，其中有一道题目是“对中国的感觉”，结果显示，瑞典对中国的好感度排名第一。瑞典财政部长坦言，他认为这一结果就是因为在吉利并购沃尔沃后，李书福对沃尔沃的态度和表现，在瑞典人面前展现出了中国企业家的为人处世方式、价值观念等等，让瑞典这个民族对中国人产生了全新的认知。

瑞典财政部长对我们的另一点肯定，是基于当年我们在关闭瑞典一家小型工厂时的处理方式和态度。董事会一致决定关闭一家主要生产C70车型、拥有600余名工人的小型工厂，无论资方还是工会的董事会成员都意识到这将是一个非常敏感的决定，而站在商业角度又必须如此决策。尽管如此，我们仍然坚持依照法律及相关事例，为这600余名工人提供了最优化的解决方案。比如，我们为愿意来哥德堡继续服务沃尔沃的员工给予高出行业标准的帮助和政策等等。在这个事件的处理上，瑞典财政部长表示：“我尊重你们，因为你们既能站在商业的角度做出专业的决策，又能肩负起企业公民的责任与担当。”

三联生活周刊：从公司治理的角度看，吉利并购沃尔沃后有哪些实质性的改变？

袁小林：谈这个问题之前，因为很多人都存在一个认知误区，就是吉利控股和吉利与沃尔沃之间的关系。这里我要说明的是，吉利控股作为一个投资人，投资了沃尔沃，并且也投资了吉利汽车。

在吉利投资沃尔沃后，他们之间的关系仅限于，作为拥有100%控股的股东，怎样去治理沃尔沃汽车。从沃尔沃全球的结构分布来说，瑞典是沃尔沃汽车的总部，在2012年以前，其他皆为销售公司，基本上是以瑞典为中心、销售至全球的汽车企业。2010年之后，为了适应稳定欧美、扩展针对发展中国家市场的发展策略，沃尔沃汽车最大的变化，就是加大了对中国市场的投入，建立了包括研发、采购、生产、销售等完整职能部门的中国区分公司。希望能够把中国这样一个世界上最大的汽车市场，做成沃尔沃汽车第二大本土市场。当我们去设想，沃尔沃汽车作为瑞典一个以不到1000万人口为基数的汽车品牌，在中国市场占有超过20%的市场份额，这将是怎样的成果。所以，为了达成这一发展策略，我们必须在中国建立非常完善的职能部门和组织架构，来作为支撑。

三联生活周刊：并购改变了沃尔沃，这种改变背后的推动力是什么？对于未来有怎样的战略考量？

袁小林：吉利控股沃尔沃后，沃尔沃汽车最大的变化就发生在中国市场。从无到有，从小到大，从比较单一到全面完善，从100多人增长到4000多人的销售团队……沃尔沃正从全方位的角度，逐渐地把亚太地区、中国市场做实，奠定了中国成为沃尔沃第二大本土化市场的基础。相对于欧洲市场，在中国我们把原先在投入上不足的、在产品力上有缺陷的补足并完善，比如原本更多的考虑和投入都是以瑞典为中心，而未来，我们的布局将不仅在瑞典，还将着眼于整个欧洲大陆，以及美国和中国。因此，我们从产品的定位、产品的设计、供应商的体系以及生产产能的配置等方面，都在以全球化的视野来观察。

与生产规模更庞大的企业相比，以沃尔沃现在的体量和发展现状来看，我们是不能满足于单一生产市场的。而如果我们在全球三个大洲都实现生产的话，沃尔沃全球化的布局就将变得非常清晰可见。如何确保每一个生产市场不仅要满足当地市场的需求，还要满足其他市场的需求，将有效的生产协同效应最大化是关键所在。我们将在确保一款车型于一个生产市场实现生产规模最大化的前提下，进行出口，包括外汇自然对冲的结构最大化。至此，我们已经基本完成了沃尔沃于全球市场的产品布局，逐渐形成了成为国际化公司的发展态势。

从在中国市场的成长速度来看，尽管无论在产品创新与研发、采购体系以及中国化等方面，都已逐渐实现了从无到有、从小到大的明显进步，但我们都不能满足，也不会止步于此。生产方面，可测量的质量指标显示，沃尔沃成都工厂所生产的产品质量是优于同类产品的，这也是为什么，沃尔沃成都工厂生产的S60 Inscription出口到美国市场后，从市场初期的观望态度到今天大幅加量，得到美国市场和消费者的高度认可。这几年下来，由宏观角度回望，我们要植根瑞典，以全球化的视角看待国际市场，发展壮大并不断吸收养分，将既瑞典又国际化的品牌特质诠释、体现出来。

投入方面，沃尔沃当时是和福特进行了横向整合，从而实现了协同效应的发展。而当沃尔沃独自面对未来，在面临必须要走出一条实现技术自主策略的道路时，通过与吉利一起成功推出的SPA模块化平台和CMA平台，吉利与沃尔沃真正实现了规模效应的协同发展。在这样的发展态势下，也许3年之后，XC90就将是沃尔沃的产品线中最老的车型了。而现在，基于SPA平台推出的全新XC90车型，在各个层面进行了全面更新。随着全新XC90的上市，我认为，沃尔沃汽车真正到了可以实质化爆发崛起的时期了。

历时3年，斥资110亿美元，全新XC90可谓是沃尔沃厚积薄发的经典力作。它不仅凭借全新设计语言带来惊艳的外观震撼，更集成了全球领先的智能安全技术、澎湃动力、高效环保科技、最具北欧格调的豪华内饰，是沃尔沃面向未来科技趋势而打造的旗舰车型。

在2015年12月世界互联网大会乌镇峰会上，XC90这台沃尔沃旗舰豪华SUV，更是作为全球首款具有高度自动驾驶功能的量产汽车亮相。沃尔沃向世界再次证明了，不仅在安全领域沃尔沃处于毫无争议的领先地位，在“以人为中心”这一理念下，沃尔沃的创新科技更是引领于智能互联汽车领域。