调动校长积极性 释放工作新活力

唐洪祥

调动校长积极性释放工作新活力

唐洪祥

选好校长、用好校长，建设一支肯做事、能做事、做成事的优秀校长队伍，是教育行政管理部门工作的重中之重，也是教育局长履行职责的重要范畴。针对校长实际工作中自主空间小、工作压力大、权力边界模糊、问责风险高、自身待遇偏低等问题，加强顶层设计，以《中小学校长专业发展标准》为指南，以遵循有关政策法规为前提，用足用好现有政策来鼓励校长，提升校长领导能力和管理动力，调动中小学校长的工作积极性。

校长；局长；领导能力；管理动力

众所周知，教育的特殊性，就在于服务的对象是人，最终指向应该是发展好每一位学生。培养好学生需要有好教师，培养好教师需要有好校长。因此，如何选好校长、用好校长，建设一支肯做事、能做事、做成事的优秀校长队伍，应该是教育行政管理部门工作的重中之重，也是教育局长履行职责的重要范畴。

一、深入基层调研，熟悉校长的工作状态和精神面貌

作为一位新任的教育局长，笔者十分明白校长对于一所学校发展的重要性，也十分关注校长的工作状态和精神面貌。

江苏省溧阳市现有84所中小学、幼儿园，共有校级领导274人，总体而言，这是一支结构合理、业务精湛的校长队伍，不仅专业水平高，而且管理能力强。通过半年时间，笔者组织了城乡中小学50多位校长进行了分批次座谈。跟校长们一聊，发现他们存在着一些苦恼与困惑。另外，笔者还跑了许多学校，对校长在校工作进行调研，也发现了当前校长队伍中存在着一些问题和矛盾。虽然，校长队伍的基本素质都比较好、能力也很强，天天起早摸黑在学校工作，把学校办的有声有色，表面上看起来很敬业，但在校长群体的内心，却普遍弥漫着敬业不乐业的状况，工作的积极性不是很高，校长中不愿当头、不想搞行政管理工作的思想确实有所滋生、蔓延。就像一位出租司机，虽然驾驶技术很娴熟，每天都能准时、安全开车接送客人，但是内心却不太愿意做这行工作。据调查和分析，造成一些校长敬业不乐业、工作积极性不高的主要原因有以下几个方面。

1.自主空间小。坐着校长的位置，担当着校长的责任，却在人事、职评、分配等方面没有自主支配权，无法放开手脚做事，空间显得很小。

2.工作压力大。学校不仅要承担日常的教育工作，要对教育质量负责，还要承担食品安全、上下学接送安全、校园安全等多方面的非专业工作，压力显得很大。

3.权力边界模糊。校长在管理中，对哪些事能做、哪些事不能做，在行使校长权力方面，没有得到上级部门的一些明确规定，弄不好就做了超越权力的事，权力边界不清。

4.问责风险高。上级部门、社会、师生、家长都对办学有着高要求、严标准，日常工作中，面对相关规定、制度和当前 “一岗双责”“一案双查”的要求，不做怕影响工作，做了又怕受到处分，风险显得很高。

5.自身待遇偏低。校长作为“一家之长”付出的很多，往往是管理与教学“双肩挑”，自己的付出获得的待遇，与周边人和一些优秀教师相比，显得偏低。

这些原因，让校长在其位，却不能享其乐，工作的幸福感和积极性大打折扣。

二、加强顶层设计，提升校长的领导能力和管理动力

当前，随着社会的发展，社会各界对教育的需求已从量的扩张转向质的飞跃。教育走内涵发展之路，其落脚点就在学校，而关键人物就是校长，正所谓“一个好校长就是一所好学校”。如何调动校长的积极性，让校长不但敬业也很乐业，这是一个难题。笔者作为教育局长，也一直在思考着这个问题。结合溧阳教育发展实情，教育局规划以《中小学校长专业发展标准》为指南，进一步加强顶层设计，以遵循有关政策法规为前提，用足用好现有政策来鼓励校长，提升校长领导能力和管理动力，调动中小学校长的工作积极性。当前，有些做法已经开始实施有些还正在谋划。

1.正向引导，建立激励机制。笔者认为提高校长待遇，建立必要的激励机制，是调动校长工作积极性的最直接、最有效的办法。当然，校长待遇的提高，应该与学校大小、管理好坏有着直接关系，干得好、管理好、工作量大的校长，教育行政部门就应该想办法，给这些优秀校长个人予以更多的激励。一是提供专业引领。依据教育部颁发的《中小学校长专业发展标准》，建立我市校长专业标准，引领校长在规划学校发展、营造育人文化、领导课程教学、引领教师成长、优化内部管理、调适外部环境等方面的专业发展。同时，教育局可以为优秀校长提供更多外出学习或交流的机会，并定期邀请专家给校长提供学术定向服务，让校长开眼界、增学识。二是给予职务变动。对管理能力强、群众口碑好的校长，教育局可以给予更多优先提拔、正向流动的机会，让校长对自身发展有期望、有信心。三是扩大自主空间。优秀校长所在学校，校长可以自定目标、自主管理，教育局无事不扰、有求必应，同时给予自主办学邀请式评估，推动个性化评价，让校长有更自由的发展空间与平台。四是提高自身待遇。充分利用绩效工资，大幅提升优秀校长待遇，加大对坚守在边远地区工作的优秀校长奖励，给予科研津贴，建立名校长或名项目工作室，扶持学校特色亮点工程，打造省内外“名特优”校长。五是延长内退年限。被评为常州市中小学“特级、高级、骨干”的优秀校长，可以考虑延长退居二线的时间，减少因年龄问题造成的心理落差，让校长享有更多的发展空间。

2.责权对等，建立支持机制。教育管理部门应该重视校长职位长期存在责权分离的现象，任命校长，不仅仅是给他一个职位，更应该给予相应的权力，这是提高校长积极性的内在动力。笔者认为，要大力推行校长职级制，教育管理部门就要舍得放权，为校长列出一些特有的权力清单，扩大校长的办学自主权。同时，采取第三方评估考核的办法，建立完善的监督机制，加强对校长的保护。一是在学校用人权上给予支持。选人用人对学校发展至关重要，结合县管校用的要求，由集团人向系统人过渡，逐步推行“岗位竞聘”“双向选择”的聘任制度，实现校长能用自己想用的人，推掉自己不想用的人。二是在学校评聘工作上给予支持。依据全市中小学、幼儿园教师专业技术资格评聘工作意见，在职称评定、岗位聘任上给校长一定的自主权和决定权，由校长推荐，教育局批准，设立学校“特聘高级教师”计划，让校长有权评聘优秀教师。三是在学校绩效考核上给予支持。实行真正意义上的绩效工资，让校长根据学校的实际情况，制定具有针对性的个性化绩效考核实施方案或意见，下放一些学校考核教职工的特权，真正调动教职员工的积极性。四是在学校资金使用上给予支持。在不违背上级规定和政策的前提下，在学校零星工程、设备采购、重大活动、师资培训、教育科研等方面，给予校长更大的资金使用支配权，如原来学校零星工程超过1万元就要到教育局报批，今后可以将报批基准提高到5万～10万元。

3.排除冗杂，建立减负机制。一位校长曾经调侃自己：校长就是教师、学生、家长的“奴隶”，要面对的杂事实在太多，受苦、受累、受气、还要活受罪。从校长的抱怨中可以看出，学校承担了许多本不属管理范畴的社会服务功能。笔者认为，教育管理部门应该为校长“减负”，减少一些校长非专业的工作量，让校长集中精力干好教育上的事，这样才会办出人民满意的教育。一是后勤服务“市场购买”。成立学校后勤服务中心，通过市场化运作方式解决学校内部的后勤服务问题，比如食堂用餐、学生接送、基础设施管护、环卫保洁、绿化养护等，可以通过购买社会化服务来解决，这种购买服务的方式也正是省、市政府积极倡导的，使学校既能享受专业服务，又能减轻非专业的工作量。二是教师评聘“县管校用”。建立县级教师流动服务中心，推行教师全员合同聘任制，实行无校籍管理，由教育行政部门统一聘任、统一管理、统一配置，省去校长管理人事的诸多麻烦。三是经费管理“校财局代”。建立学校财务管理服务中心，学校财务管理工作由教育局代理，特别是学校行政账、食堂账、工会账的主办工作交由教育局来做，校长只管办事花钱，不需要在管理上花大量时间。

4.主动担当，建立容错机制。教育发展到今天，许多丰硕成果都离不开改革创新。改革创新，就是敢为人先，就是走别人没有走过的路。但“人非圣贤，孰能无过”，敢想敢干的改革创新者难免会走一点岔路、弯路，甚至错路。教育行政管理部门，应该学会宽容一些校长的失败和出错，维持好教育的改革之风。笔者认为，教育管理部门要主动担当，积极给予校长理解与支持，鼓励校长在改革创新之路上放手闯、大胆干。同时，国家、省级层面都出台了“容错机制”的相关举措，为创新改革者“撑腰”。一是鼓励改革创新。鼓励校长在实施学校“三年发展规划”中有新思想、新做法，奖励学校开展重大项目创新工作，全面推动新优质学校的创建工作。二是正确对待出错。面对校长在制度创新、课程建设、教学改革等方面进行尝试而出现的一些失误、偏差，要分清违不违法与违不违规、因公与因私、有没有论证过程与合理的程序等具体情况。三是允许容错纠错。通过容错纠错机制的建立，让善于改革创新的校长尝到“甜头”，看到干与不干确实不一样，即使出现一些偏差也能得到理解与支持，从而解除校长的后顾之忧，释放出更多的工作活力。四是敢于主动担责。

G47

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1005-6009（2016）37-0033-03

唐洪祥，江苏省溧阳市教育局（江苏溧阳，213300）局长。