“事业合伙人”照进万科现实

“事业合伙人”照进万科现实

万科事业合伙人制度正式从构想变成现实。万科的“事业合伙人”与法律上规定的合伙企业制度并不相同。

根据相关法律，合伙企业，是指自然人、法人和其他组织依照法律在中国境内设立的普通合伙企业和有限合伙企业。普通合伙企业由普通合伙人组成，合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙企业由普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。

而万科并不是法律规定的任何一种“合伙人”。万科的事业合伙人是如何运行的？

在中国商界，使用事业合伙人制管理方式的商业模式并不鲜见。而在房产领域，万科是“第一个吃螃蟹的”。

根据《房地产开发企业资质管理规定》规定，合伙企业和有限合伙企业都不能具有房产开发独立法人资格，万科项目开发公司若是合伙企业和有限合伙企业，是无法取得房地产开发资质，也无法进行房地产开发的。

作为房产开发商，万科为了能够顺利运行“事业合伙人机制”，选择委托第三方属于合伙人性质的企业，代万科事业合伙人进行股票的管理。

万科的具体运行方式是，包括在公司任职的全部8名董事、监事、高级管理人员在内的1320位员工自愿成为公司首批事业合伙人，并签署《授权委托与承诺书》，将其在公司经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益，委托给深圳盈安财务顾问企业（有限合伙）的普通合伙人进行投资管理，包括引入融资杠杆进行投资，同时承诺在集体奖金所担负的返还公司或有义务解除前，该部分集体奖金及衍生财产统一封闭管理，不兑付到具体个人。

承担风险、承受失败后果的人才是主人翁，旱涝保收的人只能获得有限回报

从合伙持股到事业合伙人

万科的事业合伙人制度的起点在2008年。当年，受市场环境影响，万科的ROE降低到12.7%，仅略高于当时的社会平均股权收益（12%左右）。万科开始思考一个问题：如何让这个团队尽可能多地为股东创造价值？

2010年，万科推出了经济利润奖金制度，也就是说，如果公司的ROE超过社会平均收益水平，公司将从经济利润 （EP）中按规定比例计提奖金；反之，如果ROE低于社会平均水平，管理团队就需要按相同比例赔偿公司。为保证管理团队具有偿还的能力，EP奖金作为集体奖金统一管理，三年内不分配到个人，这三年滚存的集体奖金，就是管理团队用来和股东对赌的保证金。

在推出经济利润奖金制度以后，万科的ROE从2010年的16.47%提高到2013年的19.66%，达到1993年以来的历史高位。

2014年2月份，受股市大盘和房地产市场信心的影响，万科的股价跌到了2010年中期的最低点。股价是管理团队无法完全控制的事情，但万科管理团队觉得这是团队的耻辱。管理团队需要向股东证明，即使在股价问题上，团队和股东也是共同进退的，甚至，团队需要比股东承担更大的风险。

基于这种考虑，万科在2014年推出了合伙人持股计划。这个计划不是股权激励，也不是团队从公司获得的奖励，而是经济利润奖金的全体奖励对象，自愿把滚存的集体奖金，加上杠杆买成公司股票。由于引入了杠杆，在股价的涨跌过程中，持股合伙人将承受比股东更敏感的损益。这类似于一种劣后的安排。

2014年，万科还推出了项目跟投制度。经过一年的实践之后，跟投制度经过几次迭代更新。公司为强制跟投员工，提供了更高的杠杆。在收益分配次序上，鼓励跟投员工转向劣后角色。同时，跟投制度从项目跟投，扩展到事业跟投。万科的各项新业务，从一开始起就需要设计相应的跟投制度。

收益风险共创共担

在事业跟投的基础上更进一步，就将是真正的事业合伙。事业合伙人将完全站到劣后收益的位置。在股东没有获得足够的收益之前，事业合伙人的投资将没有回报，甚至连本金都要用来赔付。但如果经营取得了远超社会平均水平的回报，事业合伙人的分配比例，将明显超过他们的投资占比。

可以说，事业合伙人是职业经理人制度的升级版。万科作为最早引进职业经理人制度的企业之一，在业内具有一定的影响力和知名度，但即使是万科的职业经理人制度，也存在管理团队承担风险和失败后果不足的问题。所以在共创、共享的基础上，还需要共担，让管理团队与股东真正共同分担风险、承受失败的后果。也就是说，让企业的管理者变成比股东更劣后的收益分配人。

收益和风险的共创、共享和共担是一个开始。更深入的变革，是在管理方式和企业文化层面。到目前，万科的事业合伙人机制包括四个部分，即：第一是合伙人持股计划；第二是事业跟投计划；第三是事件合伙人管理；第四是事业合伙人文化。

事件合伙人管理是一种对传统金字塔科层架构的颠覆。从组织架构来看，它是一种动态结构，而不是静态的。事件合伙人群组因事件发生而诞生、因事件存续而存在。它是一种无边界小组，超越传统的职能部门划分。同一个人可能同时加入多个事件合伙人群组，尤其是那些知识和技能具有广度的人。而在一个事件合伙人群组内部，信息完全是扁平的。在互联网时代，这种架构无疑具有更高的效率。但它也带来了巨大的挑战——如何实现绩效评价、晋升与提拔，还有收益的分配？这些问题上，都没有先例可循。

事业合伙人文化是给彼此、给企业、给股东的一个承诺。

这种文化，首先是共担风险。合伙制度（GP+LP） 告诉我们，承担风险、承受失败后果的人才是主人翁，旱涝保收的人只能获得有限回报。

其次是共同进退。合伙人之间，需要背靠背的信任，但信任不是凭空产生。我们每个人的行为都影响其他合伙人的利益。一切浪费、舞弊现象和疏忽大意、无所作为的行为，都是对全体合伙人利益的侵害。因此我们不仅需要关心自己的工作，也需要相互关心。我们需要相互帮助、相互提醒，需要相互补台而绝不相互拆台。

最后是共患难，然后同安乐。合伙意味着荣辱与共、利害相依。我们鼓励内部市场化，但“亲兄弟，明算账”也有其合理的边界。过度计较个人、小集体利益，把过多智力用在内部博弈上，只能导致“整体小于部分之和”。

领投+跟投：人人被激活

跟投机制是万科向投行和万科在美国的合作伙伴学来的机制。所谓项目跟投，就是对项目获取和经营质量影响最大的那部分员工——项目的管理团队和城市公司的管理层，需要拿出自己的钱，和公司共同投资。从2014年4月开始，万科所有的新获取项目，都必须配套跟投计划。而跟投计划，是公司最终决定是否投资的首要考虑因素之一。

在万科的业务中，95%左右来自住宅开发，事业合伙人机制下，万科要求每一次项目“跟投”总额不超过项目峰值的5%。对与项目直接操盘人和管理人员给予更大的收益，但也承担相应的风险，同时为了管控项目的质量，分配在项目开发之后，通过验收确定没有资金、质量等遗留问题后才能进行分配。对于项目，操盘手很重要，所以操盘团队必须参与领投。

因为任何错误项目的选择都会给集体带来损失，如果不是风险共担，对员工而言可以另谋出路，把烂摊子留给公司，因为在是否获得一块土地时，是否投这个项目时，作为项目经理操盘团队必领先领投，因为只有专业的人才能更了解市场，他们的选择会比总部更高效、更准确，同时部门也可以进行跟投，也顺应了内部创业的需求。让员工不仅可以拿到公司薪酬，还可以拿到跟投项目的分红，同时还有股权的增值，让员工在公司的平台上实现创业的梦想，获得财富增长的机会，而且项目跟投让大家的目标与利益相互统一。公司内部的壁垒被打破，项目效率得到提升。

（本刊记者孙玉敏根据相关资料整理）