“四轮”驱动 助推人才队伍建设

刘鸿新

“四轮”驱动 助推人才队伍建设

刘鸿新

自2015年4月到周宁公司开展帮扶工作以来，人力资源专业帮扶经过对周宁公司人力资源状况的全面摸底和诊断分析，有针对性地制定了加强人才队伍建设的工作实施项目，即以薪酬制度改革、绩效指标引领、队伍建设强化和教育培训深化作为“四轮”驱动，助推周宁公司人才队伍建设工作。

薪酬 绩效 队伍建设 培训

一、公司队伍建设主要存在以下几方面特点

一是薪酬体系亟需规范健全。薪酬体系激励机制有待完善，现在的薪酬制度无法充分调动员工的工作积极性。二是中层干部管理有待加强，未开展中层干部考核工作，未实行干部退出机制。符合条件的后备干部人数稀缺，后备干部系统科学培养不够。三是教育培训工作相对弱化。公司近年来对教育培训工作缺乏前瞻性，员工老龄化较严重，员工对自身要求不高，主动学习的意识薄弱，各部门对培训工作重视不够，培训率较低，常规的技能和岗位培训开展次数少，培训的针对性和实效性偏低。四是需着力提升队伍执行力。公司普遍存在工作热情和积极性不高，工作的闭环管理跟踪不够等问题。因此，如何加强人才队伍建设，加快人才培养速度，促进人才成长，打造一支业务精湛、技术过硬的员工队伍，实现组织战略目标已成为企业改革发展的当务之急。

二、主要做法

（一）薪酬改革激发员工干事动力

近几年，公司没有结合自身实际调整工资分配方案，薪酬体系激励机制力度不够，员工收入与岗位层次、工作业绩挂钩力度不大，已不适应公司与员工发展的要求。只有树立科学的薪酬分配关系，完善岗位体系，规范岗级序列，释放岗位价值，逐步实现人、岗、责、待遇相匹配才能让员工具有源源不断的奋斗动力。公司开展了岗位绩效工资制度套改工作，制订了《岗位绩效工资制度套改实施方案》，实现以往单一的薪酬职务级别制结构向宽带薪酬结构转变，逐步向国网公司、省公司薪酬管理接轨，加大员工收入与岗位工作挂钩力度，改革后员工的收入直接跟薪级挂钩。以往员工只能通过“升官”这条单一又狭窄的路径获得晋升，改革后员工不“升官”，也能通过自己的努力，提高学历、职称、技能等级、工作业绩以及取得各种荣誉实现薪档的晋升，进而实现整个薪级的晋升，提高待遇。而且这种宽带薪酬的激励是持久性的，员工通过不断努力，即使不“升官”也可以晋升至中层正职待遇，中层可以晋升至更高薪级，避免了中层正职干到一定年限后失去工作动力，也避免了员工看不到自己的奋斗方向。今后，在激励员工方面，重心更多地要放在树立员工的成才意识及提高人才质量方面，真正实现员工立足岗位成才，让员工更多地往专家型、领军型员工方向发展。特别是青年员工看到了自己今后的成长空间及努力方向，大家都能安心工作，无后顾之忧，整个队伍呈现出奋发、进取、和谐的工作氛围。

（二）指标管理让员工和企业目标一致

树立以目标为导向、以问题为导向意识，让干部员工和企业目标一致。目标明确了，工作就成功了一半。建立关键业绩指标闭环管理的长效机制，围绕指标抓管理，切实抓好这项工作，确保取得实效，制定了弱项指标的原因分析及提升措施模板，逐一明确了公司关键指标管控的牵头部门、主要责任部门以及配合部门，责任落实到位。人资部每月对关键指标完成情况进行分析通报，并建立弱项指标档案，按“三定”（定责任人、定整改措施、定完成时间）原则跟踪落实，指标管控部门每月常态化开展弱项指标分析诊断及提升措施，确保责任落实到部门、到岗、到人。通过指标的过程管控，抓好关键指标管控，保持优势指标，改进后位指标，每月指标稳步提升。

（三）培训工作服务员工成长成才

制定了《深化教育培训机制建设实施方案》，培育公司自己的内部培训师，更加注重开展内部自主培训工作，让每个部门梳理本部门、本专业工作薄弱点、难点、疑点，设计培训项目计划需求，再组织技术水平高的培训师完成备课、授课，因需施教，达到培训的目的。这样不仅能提高员工的业务技能，也能进一步提升培训师的水平，充分挖掘员工潜能，对促进学习型企业建设，解决结构性缺员等具有重要意义。实现公司自身造血功能，使各项专业培训更具针对性、灵活性和自主性，有助于培养员工的学习兴趣，提高员工的技能水平，加快人才培养速度，推动人才强企。

（四）队伍建设树立内部凝聚力与外部竞争力

第一，注重日常行为引领规范。从员工的日常行为规范抓起。从领导班子、中层干部和普通员工三个不同层面考虑，牵头起草并出台了《关于开展领导班子带队督查工作的通知》等文件。建立健全文明督查工作的常态工作机制，常态化开展领导班子带队督查员工文明行为、办公环境、工作作风和劳动纪律等方面情况，进一步规范员工文明行为，营造文明有序的办公生产环境，提升企业形象和管理水平。从日常行为规范的细节抓起，企业员工的遵章守纪意识明显增强。

第二，着力加强中层干部管理。一是提升中层干部的履职能力。根据公司中层干部岗位长期未进行轮换的实际情况，人力资源部门要重点协助抓好中层干部岗位调整、任期考核和年度履职考核等工作。其一，配合开展岗位调整轮换的考核工作，通过岗位的轮换和调整，有力地激发了干部队伍的活力。其二，牵头组织开展中层干部考核工作。按照规范要求，组织开展了年度中层干部履职考核工作，细致做好民主测评、后备干部民主推荐和考核谈话等各环节的工作，形成了考核工作报告，有效增强了中层干部的履职意识，提升了队伍建设水平。二是激发中层后备干部活力。近年来，公司中层后备干部的管理较为薄弱。从历年来公司推荐的县公司副职后备干部的情况看，符合推荐条件要求的人选极少。针对此实际情况，人资专业帮扶完成起草并出台《中层后备干部管理办法》，对青年骨干后备力量的培养、选拔和管理方面进行了细化。通过制度上的健全完善，青年骨干人员对自身的成长成才有了更高的期盼，干事创业的热情也得到了激发，为企业发展提供了人才储备和组织保证。

三、实施效果

第一，实行薪级与工资待遇挂钩，将带来新的发展预期——即使员工当不了“官”，工资也不会低。这对于勤恳做事的“老实人”无疑是有利的，更有利于淡化“官本位”思想，鼓励更多人坚守一岗、专攻一行，在职业稳定性中提升履职专业性。从长远看，改革将对提升工作效能产生深远影响。员工切实明确了工作目标、专心扎根一线“干一行、爱一行、专一行”实现了“干了”到“干好”的转变。员工职业发展规划更加明确，员工自我价值实现的愿望更强烈，公司上下透着一种积极向上的“正能量”的良好风气。

第二，青年员工岗位成才的奋斗激情全面激发。通过队伍建设一系列措施的开展，员工的活力和激情被激发和释放，提振了精气神，干部员工真正做到常规工作规范高效，主动作为；重点工作创新突破，大胆作为；急难险重当仁不让，抢先作为；企业各项指标实现新突破，整体竞争力显著提升。

（作者单位为国网福建武平县供电有限公司）