西藏城投：严控项目成本

文‖《上海国资》记者 陈怡璇



西藏城投：严控项目成本

文‖《上海国资》记者 陈怡璇

根据项目的工程款支出、销售款回笼的情况，确定每一个时间段的资金需求

西藏城投在坚持“地产+资源”“双主业”的业务架构下，财务管控工作也全面展开，内控体系全面建设，在围绕资金为核心的全面预算管理过程中，对项目成本管控的要求更加严格。西藏城投财务总监王信菁对《上海国资》表示，在“十三五”规划中，西藏城投对企业财务资金管控的重点包括加大资本化力度、提高全面预算管理的能力，改变过去较为宽松的预算管理，针对每一个项目逐一设立成本控制管理方案，力求精准。

风险预警与内控结合

《上海国资》：西藏城投拥有完整的内控制度和内控审计，对财务报告和非财务报告的要求是如何控制的？

王信菁：内控制度和内控审计，包括年度自我评价和聘请第三方中介开展内控审计，对内控各个环节进行测评，如果存在缺陷及时开展整改工作。实际上，集团是从2011年开始试点运行内控制度。

从内部控制审计报告来看，内部控制认定标准包括对财务报告和非财务报告的内部控制点，包括治理结构、组织机构、资金管理、资产管理、销售业务、工程项目、担保业务、对外投资、关联交易、全面预算、财务报告、合同管理等内控环节，通过内控手册，针对这些风险点，形成一系列配套制度。例如对于土地招投标、确定施工单位、现场施工管理等。

对于财务报告内部控制缺陷评价的定量标准包括几种，对潜在直接损失或错报超过上半年经审计的净资产的1%为重大影响；超过0.5%为重大影响；不超过0.5%且不超过500万元为一般影响，各自开展相应的整改。

内控制度采用事前事中控制；而内控自我评价则是事后评价，一是评价内控关键点是否执行和开展，二是评价制度本身是否需要修订。风险预警是与内控结合起来的，从制度安排上防范风险。

基于西藏城投有众多项目都在外地，2014年左右集团层面设立了8个中心，包括立项中心、财务中心、法务中心、人力资源中心、招投标中心、预决算中心、内审中心、行政中心，目的是把决策权、监督权和执行权分离开来，子公司具体执行，集团负责决策和监管，控制外部风险。

《上海国资》：从选择对外项目投资的过程中，财务如何配合其他部门开展相应工作的？

王信菁：在对外投资时，立项中心将统筹业务部门、法务部门、财务部门、预决算部门参与制定前期可行性报告。例如一个房地产项目，预决算部门需要对工程成本进行测算；法务部门对土地股权的合规性、历史沿革进行审批，并对商务谈判条款进行起草和审核；财务部门结合工程预决算进行财务测算；销售部门对市场进行判断、提供售价等。

选择投资的项目，并不是简单按照设定的某个基准收益率指标，更多的是出于战略考虑和行业的判断，短期的财务营收并不是主要参考因素。

最大化提高资金使用效益

《上海国资》：资金管理业务包括哪些方面？

王信菁：目前公司的财务管理也包括资金管理业务，资金管理包括两方面，一方面确保公司运营发展所需的资金需求。对于资金密集度较高的行业，不仅资金需求量较大，而且房地产项目从开发到销售，资金回笼需要一个周期，不能因为资金短缺影响项目的正常运转。通常，为了保障资金及时到位，设置两套方案，如果一套方案没能执行，另外一套可以及时补救。

另一方面，最大化提高资金使用效益，降低资金成本。在满足项目运转的资金需求下，公司需要考虑项目资金何时到位是最合适的，是采用分步到位还是一次性资金到位。判断项目资金是分步到位还是一次性到位，则依靠全面预算管理来确定。

根据项目的工程款支出、销售款回笼的情况，确定每一个时间段的资金需求。如果有资金需求的缺口，判断采用直接融资还是间接融资的方式，可通过银行贷款、发行公司债等多元化的融资渠道，实现自我平衡。目前资金面比较宽松，前几年主要集中在间接融资，这几年将主要采取直接融资的方式。

例如2014年西藏城投开展的再融资，募集资金主要用于泉州地产项目开发，虽然采用定增方式稀释了部分股权，但不影响公司控制权的问题，且融资成本很低。

《上海国资》：目前财务资金管控面临的主要问题有哪些？

王信菁：一方面公司规模不大，在没有建立资金结算中心或财务公司的情况下，资金集中统一管理在调度方面涉及可能的税收及成本准确分摊问题；另一方面，资金使用效率和国有企业审批程序上的矛盾，比如资金理财或者对外投资都是有时机性的，但是在上报审批的过程中，可能会错过时间窗口。因此，在这种情况下，思考如何更加顺利地实现资金统一管理、降低资金管理成本，是我们接下来的工作重点和难题。

以资金为核心的全面预算

《上海国资》：资金管理离不开预算管理，西藏城投的全面预算管理是如何开展的？

王信菁：西藏城投的全面预算管理是以资金为主进行预算的，每年11月布置各部门制定下一年预算，分别由房产事业部的工程部、销售部、矿业事业部、综合管理事业部各自制定部门资金收支预算，同时会调整各自项目的整体预算，然后财务部门进行汇总。

财务部门针对以现金流量为基础的预算表，会按照项目周期编制资金平衡表，根据项目资金的支出、回笼及资金缺口，确定融资方案，确保公司运营的资金安全。

同时，以现金流预算为基础，再考虑需要计提的应付款、折旧、当期或摊销费用等，编制下一年度的财务预算报表，预测公司下一年度整体财务状况，为公司实现下一年度经营目标提供数据支持。

《上海国资》：财务信息化工作是如何开展？

王信菁：通过网络版的财务核算软件，各项目公司统一会计科目和财务核算软件，所有财务数据统一备份在集团服务器，集团可实时查询各公司的财务信息，便于集团统一的财务管理。

目前公司OA系统和财务核算软件是分开的。OA系统包含两条线，一个是业务审批，对于涉及合同签订的业务，首先合同审批，即由内部法务和外部法务审核合同条文；其次业务审批，即由部门负责人和分管领导对业务进行审批。第二条线是资金支付和费用报销的审批，由部门负责人和分管领导审批后，还需要预算部门和财务进行审核，审核通过后，再通过网银支付，并在财务核算软件中进行核算。

《上海国资》：在“十三五”规划中，未来对企业财务资金管控的要求和重点是什么？

王信菁：加大资本化力度，由于直接融资比间接融资成本相对较低，未来公司将在资本证券化方面加大力度。

其次，提高全面预算管理的能力。过去，全面预算管理在执行过程中较为宽松，预算管理存在一定的偏差，每半年进行一次调整。目前，公司结合预算管理，加大成本控制的力度，明确每一个项目的目标成本并分解到各职能部门，包括工程部门造价的预算、财务部门预算、销售部门的销售费用预算。如果在项目推进的过程中超出预算，则需写明原因和比价等候重新申报审批。

集团过去进行的成本控制管理办法，只是一个制度性的流程规范，现在则针对每一个项目逐一设立项目的成本控制管理方案，具体切分出各个成本组成，列明具体数据，细化到未来每一个月内可能会发生什么费用，极大压缩了预算调整的空间。目前新推进的项目均按照新的成本控制办法，对财务管控和资金管理都提出了新的要求。