大批量分散型微小工程项目管理的研究与实践

丁 洁 上海铁路局上海铁路轨道交通开发有限公司

大批量分散型微小工程项目管理的研究与实践

丁 洁 上海铁路局上海铁路轨道交通开发有限公司

近几年，上铁轨道公司承担了大量营业线分散型微小工程项目，施工地点分散，点多线长，流动性强，工期紧，难以按传统工程管理模式组建固定项目部，给项目管理带来了极大的挑战。为此，根据大批量分散型微小工程项目的特点，对其进行针对性的研究与实践。

大批量；分散型；微小；工程项目；管理；实践

近几年，随着铁路高速发展，很多既有设施设备有待改造更新，出现了很多需要限时完成的分散性微小工程项目。

2015至今，我公司大量承担的营业线道口平改立工程即为典型的大批量分散型微小工程项目。平改立项目单体工程规模小、工期紧，施工地点分散，点多线长、流动性强、难以像传统工程管理那样组建一个固定的项目部。如何在确保安全的前提下，优质按时完成平改立任务，是摆在我公司前面的一个新的课题。

1　背景

2015-2017年，路局计划分三年消灭全局608处道口，上铁轨道公司是路局道口平改立施工的主要实施单位，是道口平改立工作的主力军，坚决贯彻路局决定，坚持“保证安全，保证质量，加快推进，尽早拆除”的平改立工作理念，不等不靠，主动作为，力争顺利完成道口平改立工程开工、建设和道口拆除任务。

截至2016年4月25日，我公司已承接216处道口平改立任务，任务量大、覆盖范围广，涉及合九、宁芜、芜铜、皖赣、夹北、新长、镇瑞等20条线路，地形条件差别大，地方政府积极性不一，施工项目分散，工期紧张、且局部线路状况复杂、施工实施难度大、安全管理跨度大。

2　分散型微小工程项目管理的难点

2.1地方干扰多，工作推进难度大

地方政府履行平改立协议力度不足，协调解决影响开工制约因素明显不力，缺乏有效手段和措施。部分已签订协议的平改立项目，因地方征地、管线迁移、军用设施迁改、接电等问题严重影响开工工作，造成多处进场后不能实质性动工。部分工程受地方群众阻挠被迫停工或进展缓慢的情况依然在一定范围内存在，导致部分原位改造、开工即能拆除道口的项目启动缓慢。

2.2施工安全、质量、管理控制难度大

（1）组织管理

若按传统管理模式每个平改立工程分别组建一个项目部，项目部人员配备无法满足要求，对施工管理带来了极大的难度。

（2）施工条件

工程建设难度较大。施工条件差、难度大，部分线路位于山区，地形复杂，材料进出和施工极为困难。项目施工现场条件困难，生活、施工用水电无法解决，或无法满足施工需求，影响施工推进。

（3）安全风险

施工安全风险因素较多，我公司平改立工程涉及全局20多条正线，各条线路施工条件不一，设备管理单位监管力度不一，这些都给施工安全带来了风险。

（4）工期进度

若按传统施工组织管理模式，结束一处再开工下一处，则无法满足路局要求的工期进度。

2.3资金压力大

路局、地方拨付的平改立项目进度款到位相对滞后，施工单位资金压力大，公司垫资严重，给平改立的快速推进造成了一道屏障。

2.4设计方案在施工现场无法满足

由于施工现场条件有限，平改立项目的设计方案到施工现场后无法实施，调整比较频繁，给前期对接以及施工方案的确定造成很大的影响，直接导致工作量的增加或者浪费。如新长线查林村上跨立交，设计预制梁单片梁重170 T，梁长35 m，，架桥机长度需要75 m，但现场调查后发现，沿桥梁中心线方向长度仅60 m左右，架桥机架设操作不便，方案可行性较低。若用汽车吊架梁，则在桥梁西侧的既有国家电网的高压线需要迁改，且铁路西侧的道路必须完全封闭，影响居民出行。另外现场道路坡度太大，无法满足运梁车的转弯半径，成品预制梁运送到位非常困难，需要调整方案。

3　分散型微小工程的管理创新

公司通过研究分散型微小工程的特点，有针对性地采取区域性流水平行施工组织模式对此类工程进行管理，从组织管理、安全质量、工程技术、经济效益等角度创新出了一套管理办法，优化同一区域内的多个平改立工程施工组织管理，提高推进效率。力争在确保安全、优质的前提下，优化组织管理、全力以赴、速战速决，圆满完成了公司此类大批量分散型微小工程任务。

3.1组织管理创新

（1）充分发挥各级组织作用

各公司总部、各子、分公司均成立领导小组、工作小组，各级小组的工作形式具备实用、实效、灵活机动的特点。在每周一次交班会、每月一次推进会上及时掌控推进情况，协调解决相关问题，并纳入考核。

（2）成立区域项目部

根据分散型微小工程点多、线长、规模小等特点，按地域、线别成立区域项目部，一个项目部负责若干零小工程。对同一地区的分散型微小工程，在基坑开挖和箱体预制阶段，备足多套模板、脚手架等设备设施，同时预制，随时根据施工计划，分批顶进，确保施工总体进度，加快道口拆封时间。

（3）做到“三个提前”

一是提前介入此类工程的方案设计和施工图设计工作，主动跟进方案设计和施工图设计进度，提前做好施组编制工作。二是施工进场前积极与当地村镇政府沟通协调，主动上手，对涉及局部少量征迁和青苗工作力争自行解决，节省前期施工准备时间。克服现场接电难、进场道路难等制约因素。三是提前调查相关铁路和地方相关设备设施，主动协调各项迁改事宜，以尽早开工为主要目标，扫清开工环节上的各项障碍。

（4）加强四家子公司南、北战略合作

主要集中在新长线与合九线的道口平改立施工。由江苏雷威与徐州上铁工程段在新长线的平改立施工中密切合作，浙铁建设与安徽铁建在合九线的平改立施工中密切合作，根据地域特点与施工需要，相互配合，发挥团队协作精神，打好攻坚战。

（5）统筹规划、资源共享、集中管理

一是各子、分公司在同一区间内的平改立施工计划、慢行封锁点统一协调安排。二是平改立施工中所用的轨道车、架桥机、施工便梁由轨道公司物资设备部同一调配。三是合九线道口平改立引道部分的施工合同由轨道公司统一与地方政府签订工程总承包合同，统一对相关条款进行谈判，节省各子公司推进的精力与时间。

3.2施工管理创新

（1）标准化管理

公司制定了《中小型更新改造项目标准化实施手册》，对项目部组织机构、临设搭建、安全文明施工、制度台帐管理、防护员工作标准、按标作业等各方面进行了细化规定，确保施工质量可控。同时编制平改立项目的施工组织设计的模板，加快施组编制工作。

（2）安全管理工作

公司针对该类小型项目全部涉及营业线施工的特点，除按照路局文件规定外，专门总结出了《平改立项目（常用）典库》，出台《平改立项目特定安全卡控措施》手册，并积极在项目部推进执行，核心内容包括：3条基本管理原则，10条不可接受安全风险，10条营业线施工预防措施，7个关键部位责任人。同时加大关键施工技术环节管理。

（3）合理优化设计

在严格按照设计图组织施工的同时，也根据现场实际情况合理优化设计，提出改进意见。如新泗道口原设计现浇箱涵便梁基础为独立基础，因现浇涵开挖面大，工期长，不利于施工安全质量控制，项目部根据实际需要，提出设计变更，采取扩大条基和条基下增加桩基础等措施；又如在软弱土地段的开口箱外侧建议设计增加设置一段横挡墙，有效解决了主体施工完毕后线路三角区的安全问题。

（4）技术装备投入

从施工过程中“安全避车台”、“标准化泥浆池”、“安全文化休息室”、“电子门禁”等小改小革，到“大机声光报警”、“安全风险电子揭示牌”、“视频监控”等技术装备的逐步投入应用，直接或间接地提高了项目管理和施工技术水平。

3.3综合性创新

（1）资金垫付

公司打破专款专用模式，在地方缺乏征迁费用的情况下，公司主动与地方各单位积极联系，垫资征迁，尽早创造开工条件，确保分散型道口平改立工程顺利推进。

（2）招标创新

内部招标按区域划分招标项目。同一地区的几处不同的道口平改立工程一起招标，邀请信誉好、施工能力强、垫资实力强、应急能力强的优秀施工队伍参与投标，降低招标成本。如合九线K43+ 595烟岗、K49+650汪台、K50+136代庄三处道口平改立工程均属于安徽省合肥市庐江县境内，线路里程相距较近，铁路主体部分一起招标，比分别独立招标节约招标金额约75万元。

（3）加大宣传，全员参与

在公司总部设置道口平改立进度展牌，每周按实际进度及时更新，直观形象地展示了公司所有道口平改立的推进情况。组织召开公司平改立现场会，所有子（分）公司领导、相关部门、平改立项目部项目经理、架子队负责人等通过对优秀平改立项目部的观摩学习，互相吸取经验，取长补短，提高平改立项目管理水平。 同时就平改立工作举行立功竞赛、论文征集、优秀项目经理评比等各项活动，积极营造创先争优的良好氛围。

4　取得的成效

4.1按照路局总体要求，按时优质完成公司道口平改立任务

2015年，轨道公司平改立项目推进顺利，拆除道口53处，慢行封锁施工全部正点完成。

4.2项目部管理人员、技术人员总体业务水平得到提升

通过平改立工程建设平台，以企业长远、健康发展为目的，把平改立工程建设当成公司人才发现、培养的重要途径，通过提升工程建设管理水平，不断地提高了企业人才的综合素质。特别是最近一两年新进的年轻技术人员和退伍军人，通过对平改立连续几个项目的全过程锻炼，快速地提升了施工业务和管理水平。

4.3标准化项目部管理成效显著

通过安全文明施工过程中优秀管理经验的交流，临时用电、路材路料管理、脚手架施工等专项整治活动，全面普及了业务知识，提高了全员综合素质，促进了标准化作业，强化了安全基础。

4.4安全风险管控水平得到提升

施工过程中的筹划、组织、研判、演练、协调、措施等工作在平改立工程中得到了进一步检验和逐步改进，为公司后续安全风险管理工作的开展积累了宝贵的经验。项目部每日碰头联系会制度的执行，有机整合了项目部日常各项安全管理工作，提高了安全风险研判质量，安全风险管理办法得到不断深入。

4.5成本可控

区域性流水平行施工组织模式有效的控制了大批量、分散型、微小工程项目的成本。一是对同区域多处平改立项目以邀请招标的方式进行劳务分包招标、主要大宗物资（如钢筋、混凝土）采购招标，选择优秀的分包商、物资供应商，降低了分包成本、物资成本，提高了分包工程施工质量以及工程材料质量。二是节省了跨区域运输费、保管费等一系列间接费用。三是通过合理的施工组织避免了窝工、停工等不必要的成本浪费。

4.6分包方队伍得到锻炼

平改立工程通过强化分包队伍人员安全风险教育，开展的分包方年度安全信誉评价活动，组织分包方参加营业线施工管理培训，以及试行的分包方班组长安全风险抵押办法等一系列的管理手段，有效地传递了安全工作压力，增强了安全风险和竞争意识，调动了分包方工作积极性，营造出良好的安全生产氛围，分包方在项目的人员配置、安全投入、安全自管自控等方面都得到很大程度的加强。

5　下一步努力方向

公司承建的分散型微小工程项目是一项复杂、繁琐的工作，受到多方面因素的制约，需要根据路局的相关要求，结合施工单位推进过程中的实际情况，不断探索实践、总结完善。下一步要从以下几个方面抓好研究推进：一是要进一步加强与地方政府、路局、设计单位的前期沟通，主动上手，从施工方的角度提出更有针对性的建议，加快分散型微小工程的推进。二是要进一步优化分散型微小工程的区域性流水施工组织管理模式。三是要加强对分散型微小工程的施工安全、质量的把控。

责任编辑：许耀元

来稿日期：2016-05-20