纸尿裤企业渠道管理的“三软肋”

赵艳丰

纸尿裤企业渠道管理的“三软肋”

赵艳丰

时下，我国的纸尿裤企业虽然看起来规模很大，但是其内在并不“强大”，跟先进的发达国家相比还有许多不成熟的地方。譬如，国内大多数纸尿裤企业的营销观念还处于“以产品为导向”阶段，而国外的纸尿裤企业早已秉持“以市场为导向”的营销观念。

国内许多纸尿裤企业仍然沿用粗放式的渠道管理方式，对渠道建设不够重视、存在渠道结构单一等“软肋”问题。营销渠道的薄弱已经严重阻碍了这些企业的发展壮大，部分问题甚至已经威胁到企业的生存。笔者以C公司为例来谈谈纸尿裤企业渠道管理所存在的“三个软肋问题”，并给出解决方案，期望能给业内带来启示。（注：C公司是一家颇具实力的纸尿裤生产商，成立10多年来一直比较注重生产，虽然凭借着优质的纸尿裤产品收获了大量市场，但其市场拓展却始终处在被动的游离状态，并没有形成完善的营销渠道体系。目前，C公司的产品已经布局到超过20个省、市、自治区，在全国拥有200多个经销商。）

“三软肋”问题

软肋一：轻视渠道建设，渠道结构单一

C公司作为传统的生产型企业，营销观念十分落后，仍停留在产品观念和推销观念的阶段，尚未树立科学的营销理念，也没有把营销工作提升到战略高度，更不可能把渠道管理提升到竞争策略层面去规划。尤其在价格战激烈、人工成本增加等因素影响下，C公司不愿耗费资源去搞“创新”，甘愿在“薄利多销”的模式下，安心享受着价格战带来的市场“份额”。

可怕的是，C公司的管理者依然坚信着“皇帝女儿不愁嫁”的逻辑思维，他认为，把产品做好后，销售是水到渠成的事。其实，销售的关键是“会不会吆喝”。要知道，行业洗牌犹如大浪淘沙，一个纸尿裤企业若没有成熟的营销理念，那么注定会被市场淘汰。

C公司虽然拥有遍布20个省市的200多家经销商销售网络，但这些经销商的运营仍然处于各自为政的状态，造成经销商与公司之间合作的低质量、低效率，使得营销很难产生协同效应。同时，C公司缺少对经销商的分销网络方面的引导和政策支持，部分经销商盲目地在所辖区域增加销售分销，但是单纯地增加销售量，并不能有效地发挥分销网络在品牌推广、物流、资源共享等方面的作用。

目前，C公司在一级渠道大部分采用经销商的模式，仅有少量重点区域是由公司直营，单一的渠道结构无形之中降低了企业的市场覆盖率，也无法为消费者带去独特的体验。

软肋二：对经销商的系统性管理缺失

C公司对经销商的管理向来无原则，公司成立以来一直没有一个完整的经销商评估系统。同时，对经销商缺乏科学的管理和规划，造成在对经销商所承诺的事情、所要进行的业务，以及良好的商机面前，常常单纯地依靠经验来判断做或是不做，结果就大大影响了执行力。

传统的经销商都十分崇尚个人英雄主义，取得了一点点成绩便会沾沾自喜。这种心得经验在经销商规模较小的时候还可以用，但是当经销商壮大到一定阶段，特别是涉及到市场开发、终端管理、促销推广、仓储管理、物流管控等时就很难厘清，这个时候往往会出现接新品滞后、终端差、费销比控制不当，物流不及时等现象。而此时就需要对经销商的市场行为进行统一管理，但是C公司管理层始终没有意识到这个现实问题。

此外，C公司对经销商的系统培训少之又少。2015年底C公司召开了第一次经销商年会，增加新的沟通渠道，但这样的会议还是太少。

软肋三：经销商的终端盈利能力相当弱

C公司并没有建立起完善的市场价格管理体系，有些市场的纸尿裤产品价格长期调整不到位。公司一味关注量的扩张，盲目增加销售网点的数量，以为这样就能增加销量，甚至忘记纸尿裤产品的真正买家是顾客而不是经销商。忽略加强终端的管理和服务，市场份额自然就上不去。同时，纸尿裤产品对陈列摆放有一定的要求，但目前大部分经销商的产品销售终端，摆放凌乱、陈列无序，现场吸引力不足，不能引起消费者的注意。另外C公司对经销商的销售培训严重不足，店员缺乏专业知识，服务创新匮乏，很难向顾客提供优质购物体验。

“软肋”问题的解决方案

通过上述分析我们了解到，C公司的渠道管理存在明显不足。想将企业不断做大、做强，就务必要改善公司的渠道管理体系，具体改善方案如下：

方案一：强化经销商的盈利能力

现今市场下，纸尿裤品牌的竞争说到底就是渠道和终端营销能力的竞争。因此，C公司应该把经营重点转移到终端渠道的服务上，集中精力打造经销商的盈利能力。具体可以实行以下方案：第一，建立强化区域的营销帮扶机制。所谓帮扶机制就是公司聘请外部顾问，一个个区域做细，先找示范区域，来提升经销商终端的营销能力。第二就是提升终端经销商对客户的服务能力，换句话说就是公司把产品卖给经销商，经销商怎么把产品卖给消费者，同时还有导购员培训、联盟培训、营销培训、产品知识培训等。更重要的是派遣顾问或区域经理到活动现场去对经销商进行实际的指导，通过活动的效果，直接促进经销商服务能力的提升。第三就是制作终端的服务手册，包括门店推荐、终端产品的布置、终端活动的规划、团购联盟的做法、产品的售后服务等内容。通过体系化的建设，让经销商在激烈的市场竞争中，体系作战，不断扩大销售版图。

方案二：加快渠道整合

● 线上线下整合

C公司主要以线下门店作为销售渠道，在过去十年中经历了飞速发展，但是近几年受互联网发展影响，消费者的消费习惯发生了重大变化，纯粹的线下门店营销已经开始遇到瓶颈。因此该公司应将新的增长点瞄准线上。

根据自己的实际情况，C公司应将电商平台作为零售渠道的补充，线下开店依旧是必不可少的主力。在这个战略思想的指导下，C公司的电商平台应采取“多渠道会员营销”运营模式，即将电商平台视为给会员开通的一条新的购买渠道，而且在电商平台上产生的所有销售利润，扣除运营成本后的所有收益，将全额返还给经销商。这种整合式营销战略既能利用好网络营销平台，又可以充分保护实体店的利益和积极性，走出一条双赢互动的发展之路。

● 品牌整合

目前C公司有两个子品牌，通过渠道整合，成立品牌事业部，在大区层面让每个品牌各有一位区域经理来对经销商进行管理，按照区域划分界限。这样便于厂商与经销商之间、经销商与经销商之间沟通，经销商的经营由被动变为主动。公司可以派出人员帮助各品牌经销商厘清各自服务的差异化和专业化。将各家经销商的特长进行整合，在满足消费者差异化需求的同时，营造一个健康的区域市场。

方案三：加强对经销商的管理

● 选择经销商标杆

C公司需要挑选出一批优质经销商作为标杆来重点培养，从营销团队组建，到分销网络建设，到售后服务等方面进行全方位培训和辅导。如果这些标杆经销商能够顺利成长和发展起来，那么推广和复制这种模式就相对容易得多，经销商管理的展开也就相应降低了难度，并会逐步淘汰一批无培育前途的小经销商。

● 培训经销商

对于已经建立深度合作关系的经销商，C公司每年应对它们进行系统培训，例如纸尿裤经销商如何运用营销组合策略、如何留人和用人，使其基本素质适应公司的发展要求，让双方合作更加高效、默契，通过频繁的培训、沟通，也会使双方经营理念更趋向一致。由于C公司现在的经销商模式多为夫妻店，女方负责店内销售、男方负责宣传与售后，开分店更是全家总动员，干劲十足。但是当经销商销量到了一定阶段后，就需要增加人员，而增加人员后总觉得管理不好，销量到一定阶段后找不到目标，市场风险控制能力极弱。成长起来的经销商虽然已经拥有了大量资金、市场资源和很强的销售能力，却原地驻足不能突破，销售陷于起伏不定甚至下降的状态。

要让传统市场中成长起来的经销商，慢慢习惯于当一个“行商”，而不是一个“坐商”。当下，纸尿裤企业的经销商普遍以“坐等上门”为销售经营模式，客人来买，商家就卖。对商家而言，纯粹通过这种单一模式势必会限制其进一步发展。商家必须要拓展销售渠道，而在此过程中，如何良好运作自身店面以开发市场，成为商家获取更大利润的关键。企业应该把经销商作为自己的“伙伴”、自己的“员工”，如何帮助“伙伴”成长，为“员工”提供帮助，是纸尿裤企业渠道管理的一项重要工作。

帮助伙伴成长重点在于观念的转变，这是第一步，也是最艰难的一步。将经销商纳入到营销体系，让坐商变行商、从粗放经营转变成精耕细作、短期意识向战略意识转变。告诉经销商，公司未来的发展方向是什么？未来要达到什么目标？以便加深经销商对公司的认可，激励着经销商和公司为了共同的理想和目标而奋斗。

另外，C公司在为经销商提供培训的时候，应该加强自身形象建设，积极履行所应该承担的社会责任，为经销商树立榜样。

● 扶持经销商

C公司要把握好经销商跨阶段遇到的问题：帮助经销商做好3—5年的发展规划；指导经销商建立系统信息化、规范化的现代企业管理制度，建立良好的财务报表，每月或每季度与经销商分析销售数据和财务数据，多方面培养经销商的业务人员，和经销商一同建立适合的人员考核体系。

通过上文我们了解到，C公司目前的渠道建设过于扁平，导致市场覆盖率低。C公司的区域营销人员应该协助经销商开发各自区域的空白市场，帮助经销商建设分销网络，通过充分嫁接和整合渠道资源，建立渠道一体化的营销价值链，有效覆盖市场，提高渠道的执行力，进而提升企业的竞争力。这种扶持模式的核心动力来自于厂家，经销商以及分销商之间的“三位一体”，不仅理念高度一致，而且共同组建的营销价值链可以为三方带来共赢和可持续发展。

另外，单个经销商在市场投入的预算都是有限的，有限的费用也影响了经销商运作活动的质量，可能只差一度水就开了，但往往就因为这一度之差，产生的效果却不可同日而语。C公司可以帮助经销商跟区域内的其他经销商联合出击，联合做活动。这样无论在活动规模还是影响力上，都会超过任意一家经销商独立完成的效果令大家都满意。

总之，我国纸尿裤行业的扩张速度太快，很多企业都遇到了“成长中的烦恼”，管理好日渐庞大的营销渠道已经成为纸尿裤企业的核心竞争力之一。希望业内企业能吸取C公司的经验教训，在今后的渠道管理上细心耕耘，使企业在残酷的市场竞争中屹立不倒。

（转载自《中国孕婴童》，2016年No.4）

The Diaper Enterprises' Three Weaknesses of Channel Management