经销商该用何种姿势+互联网？

寇尚伟

经销商该用何种姿势+互联网？

寇尚伟

狼来了！这次是真的来了！在信息时代，所有的商业要素都将被重构，产品、渠道、传播、运营等环节都将接受互联网的改造，“互联网+”的本质就是提高效率，降低成本。在这个过程中，所有的多余环节都将被干掉，经销商转型刻不容缓。

互联网对传统经销商来说既是冲击，也是机遇，一旦插上互联网的翅膀，将会飞得更高更远。笔者结合市场上出现的案例，总结出了经销商互联网转型的七大模式。

模式一：终端化

在传统的渠道结构下，一款产品从出厂到消费者手中，至少要经过6个环节（厂家—经销商—供货商—二批商—终端商—消费者），产品经过层层加价，最后到达消费者手中的价格至少比原来高出20%。高毛利、高成本、高能耗是传统渠道模式的典型特点，而电商最喜欢干的事情就是颠覆“三高”行业，图书、服装、3C、农产品等都已经被颠覆或者正在被颠覆，现在又盯上了快消品。如何避免被颠覆的命运？只有自己先动手，砍掉不必要的分销和管理环节，直控终端或者自建终端。在过去，这件事情很难完成，但现在借助互联网平台可以很好地实现。

代表：1919。

1919的模式核心就是“电商+店商”，也即O2O，通过整合社区店和自建终端的形式，实现了线上线下的打通，即线上下单，线下就近派单配送，这样一来就跨过各级经销商和终端的多级周转，砍掉中间环节的层层加价和费用，实现了与厂家和消费者的零距离，既保证了品质，也保证了低价，还满足了消费者即时消费的便利性需求。

模式二：服务化

向终端化转型，需要较大的投入，而且终端运营、品牌打造、O2O服务这些对传统经销商来说都是陌生的领域，因此风险较大。相比较而言，往服务化方向转型则比较稳妥，经销商本来就是做服务的嘛。

不管是京东、阿里这样的集中式B端电商，还是批多多、掌合天下这样的分布式B端电商，笔者相信，传统经销商的服务职能是任何人都取代不了的，因为中国的终端体系极度碎片化，不像欧美那样成熟和集中化，只需掌控沃尔玛、家乐福等几家大型KA就可以实现全国覆盖。这种碎片化特征也意味着掌控全部的终端渠道是不可能的事情，即使京东、阿里这样的巨头，笔者也认为是不可能实现的，经销商在其中起到的客情维护、金融服务、物流配送等服务职能至少在短期内是任何人都取代不了的。经销商有本地化优势，如果在服务上做大做强，即使将来丢掉了产品代理权，也完全可以依靠输出第三方服务活下去。服务可以分为物流配送服务、金融信贷服务、信息服务、运营管理服务等不同的领域，按照服务对象又可以分为：B端服务，即为终端商提供服务的；C端服务，即为最终消费者提供服务的。

模式三：平台化

平台是什么？简单说就是流量的整合者，包括信息流、物流、资金流，平台的终极形式就是生态闭环。目前C端电商的阿里、京东正在从信息流、物流的整合向金融也就是资金流的整合过渡。平台赚取的是管理费，是最长久也是最稳妥的商业模式，未来，谁能把流量整合得最好，谁就是胜者。

目前，C端电商的流量红利已经耗尽，所以出现新的大平台商的几率很小，但B端电商还处于开拓阶段，而且相比C端，B端的市场要大得多，只要模式清晰，定位精准，完全有可能出现京东、阿里这样体量的平台商。

代表：万商购。

万商购的前身是烟台的一家经销商，早在几年前就意识到了渠道商的危机，开始着手转型，其转型步骤如下：第一，公司购置了一块荒地，建了一座现代化的物流仓库；第二，成立联盟，所有加盟经销商都可以免费使用仓库，并为经销商提供物流、金融贷款等服务；第三，免费使用仓库的同时，要求所有经销商的二批商、分销商到万商购的网站上进行交易；第四，通过网站发生的交易额，最多停留一晚，如果要存放在网站账户，可以按息计费；第五，通过经销商服务的终端网点，利用交易网站，发展O2O模式。

通过提供免费仓储的方式，万商购完成了对区域内经销商资源和终端网点的整合。据了解，其注册用户已经达到5，000户，日交易额突破50万元。

平台化拥有闭环优势，可以坐享流量红利，但也绝非易事。一是前期投入大，打造线上平台和整合线下资源都需要资本；二是对零售商的教育和习惯培养难，多数街边小店店主都是中老年人，如何说服这群人使用线上采购系统？就算说服了，如何教会他们使用？这都将付出很高的教育成本。零售商的教育和习惯培养也是目前所有B端电商共同面临的难题。

另外，平台化也是传统经销商组织管理转型的方向。笔者曾经采访过青岛的一位酒水饮料经销商，他告诉笔者前几年他也遇到过人员管理危机，用人成本越来越高，员工积极性却越来越差，他采取的一个措施就是承包制，将手上所有的终端网点按照一定的比例进行搭配，承包给业务员，每个业务员负责固定的几家店的维护，这样一来不仅管理成本降低了，而且员工积极性高涨，收益稳步增加。这位经销商的做法很值得借鉴，随着公司化运营的成本越来越高，经销商应当转变思路，把公司变成员工创业的平台，即“平台+个体户”。

模式四：共生化

当然，并不是所有的经销商都具备打造平台的实力，除了自建平台，还有一条转型途径就是入驻第三方平台，借助第三方平台来实现运营和组织管理的互联网转型，在大平台内部建立自己的小平台。这类似于生物界里的“内共生体”（体积小的一方）与“宿主”（体积大的一方）组成共生伙伴关系，通过共生共享的方式一起发展壮大。

代表：批多多。

批多多是分布式B端电商里的典型代表，号称要打造快消界B端电商里的Uber，其模式是以现有的经销商为主体，通过信息手段重构快消品行业的价值链节点和组织结构，以区域划分形成无数的小平台，每个平台都由一家运营商和多家供货商、服务商、终端商组成，平台之间相互区隔独立。也就是说，经销商原有的市场区域不会变，但借助平台可以实现经销商之间的资源共享，还可以分享平台带来的流量，享受平台提供的信息和金融服务。

共生模式的好处是能够实现优势互补，资源共享，迅速提高效率，降低成本。例如在终端配送方面，A经销商的配送车辆如果没有装满，可以就近接单，为B经销商提供配送服务，收取部分费用。对于A经销商来说，避免了不满载造成的资源浪费，而对于B经销商来说，花很小的成本就可以补充之前自己配送不到或者配送困难的地方，这就是共享带来的好处。

对于经销商来说，因为平台有完善的交易系统、培训系统，几乎可以“拎包入住”，快速建立自己的小平台，省心省力。从平台方来说，共生模式的优势是借助经销商的资源，能够快速完成前期用户的积累，对零售商的整合阻力也会相对减小。困难是经销商之间的关系处理，比如原来存在竞争关系的经销商，如何说服他们相互协作？还有就是经销商的分工和职能需要转变，有的成为运营商，而多数成为供货商、服务商，在新的分工体系下，相互之间能不能很好地配合和建立信任关系？这都需要一个磨合的过程。

模式五：联盟化

随着市场的不景气，在许多行业出现了经销商自发联盟的形式，抱团取暖，共同应对危机。这样做的好处有：一是可以化解同行恩怨，避免恶性竞争；二是可以发挥集采优势，以较低的价格从厂家拿货。

代表：酒商联盟。

2014年6月20日，经过数月酝酿与预热，湖南酒水行业首个民间组织酒商联盟启动，该联盟由酒水行业资深人士郑应平发起。经销商联合做大的一大益处就是集中采购，小商联合起来，可以用有限的资金享受茅台、五粮液、洋河等大品牌最大的优惠政策，对代理商来说可以加速资金回笼，也减轻了总经销运营商的压力。另外，把众多经销商联合起来，还可以彼此帮助，联合动销。

行业低迷、电商的冲击，将逼迫越来越多的经销商联合起来，通过同业或者异业结盟的形式抱团取暖，行业协会、各地商会将在此过程中发挥重要作用。

模式六：直销化

尽管微商存在很多问题，但笔者始终认为微信是一个很好的分销渠道，尤其是对于新创品牌和三、四线小品牌而言，过去的问题是走入了传销的误区，而微商的正确打开方式应当是直销，即品牌商的产品通过一、二级代理商直达消费者。

代表：微商。

经销商做微商有很多优势：一是对产品熟悉，二是有资金优势，三是有人脉客群优势，四是有物流配送优势。手上大品牌不多的中小规模经销商，可以考虑通过直销的方式来拓展业务范围。

模式七：品牌化

“经销商做品牌比厂家有优势”，这是大连大雷物流贸易有限公司总经理刘大雷的观点。他认为经销商最大的价值就是连接价值，上游对接生产厂家，下游对接终端商甚至直接服务消费者，因此，经销商是最懂整个产业链、最熟悉市场的一群人，尤其是他们的渠道维护和服务职能是任何厂家和平台都取代不了的。

代表：大连大雷物流贸易有限公司。

大连大雷物流贸易有限公司本来是一家调味品经销商，后来随着市场发展，一些成熟品牌的利润越来越低，经销商的生存压力越来越大，在这个时候刘大雷起了转型品牌商的念头，最终创立了中高端调味品品牌“中调”。他们的运作模式是以品牌为平台，采取持股联销体的形式，即整合各地的经销商资源，用股权将大家捆绑在一起，形成庞大的渠道体系；上游则是根据市场需求去寻找优质厂家代工生产，他们最后完成包装设计和定价，最终通过自身的渠道推向市场。

总之，不管哪种转型方式，打铁还需自身硬，首先要把原有的业务基础打好，如果你是一坨烂泥，谁都没办法扶你上墙。

（转载自《销售与市场》，2016年No.9）

How Can Dealers Adapt to the “Internet Plus”？