跨国公司转移价格对军工企业集团的借鉴

◎中国运载火箭技术研究院 杨志翔 凌铭博 于亮 张涛

跨国公司转移价格对军工企业集团的借鉴

◎中国运载火箭技术研究院 杨志翔 凌铭博 于亮 张涛

随着我国日渐深入地融入全球经济，我国跨国公司在全球范围的直接投资、并购和重组逐渐拓展且发展趋势迅猛。跨国公司是世界经济活动的主体，而转移价格是其跨国生产经营、组织管理的重要因素，对其经营战略目标的实现和长远发展具有重要意义。

所谓转移价格，是指跨国公司以减少税收为目的，借助不同辖区税收体系，通过母子公司或子公司之间结转中间产品、劳条等资源所制定的价格。国际转移定价取决于跨国公司在国际范围内优化资源配置和达到利润最大化的目的。

近几年，我国军工企业集团也加快了深化改革和市场化进程，通过并购、重组走上了国际化的道路。开展军工企业集团的内部转移价格研究，对其规避风险、保护权益、优化内部资源配置、降低成本、提高经营管理水平和效益有着实际意义。

一、我国跨国公司使用转移价格的现状

根据《2013年度中国对外直接投资统计公报》的数据，我国对外直接投资企业已有2.54万家，遍布184个国家和地区，对外直接投资累计净额达6604.8亿美元，全球排名已升至第十一位。我国海外投资企业大多数已在国际避税地（如香港、开曼群岛等）形成自己的圈子或设立控股子公司，表明我国跨国公司在国际经营活动中已开始使用转移价格策略进行合理避税并积累了一定经验。

跨国经营的一个重要目的是占领市场份额，绝大多数公司通过低价格策略来提高市场占有率；而发达国家的跨国公司在我国运用转移价格的目的，除了实现世界范围的经营策略之外，根本在于将利润从东道国转移至母国，使公司整体获得最大程度的利润，其外在表现通常是实际账面上产生巨额亏损以及缴纳所得税大幅减少。据统计，我国批准成立的40多万家外资企业亏损面高达60%，有些地区甚至达到75%，年亏损额逾1200亿元。

我国跨国公司对外投资仍处于起步阶段，尚未完全掌握转移价格的功能，在国外运用转移价格合理避税的措施并不完善，当面对国际市场环境、汇率等因素变动以及东道国对跨国公司采取各种限制时，很少能够充分发挥转移价格的优势来保护自身利益，甚至部分公司因转移价格利用不当受到东道国税条、海关等机构的制裁。

我国对转移价格的理论、应用研究起步较晚，应用转移价格的目的和作用并不是十分明确。55%的公司认为满足合理避税的需要，24%的公司认为以价格优势占据市场份额，13%的公司认为实现全球战略目标。目前，使用转移价格的跨国公司主要集中在贸易和消费品行业，而这些行业主要以价格竞争市场份额，一定程度限制了转移价格的运用。我国多数跨国公司采用成本定价法，少部分公司采用协商定价法，采用市场价格法和其它定价方法的则少之又少。虽然我国跨国公司起步较晚，在信息系统和人才储备上也落后于其它国家，但近年来的发展十分迅速。

二、运用转移价格存在的问题与原因

面对国际市场竞争和外部政策等因素的变化，我国跨国公司未能充分发挥转移价格的作用，梳理实践过程中存在的问题与原因有以下几个方面。

1.使用目的较为单一

转移价格的运用涉及税收、组织管理和竞争战略等方面，跨国公司应在不同的发展过程中充分发挥转移价格的不同作用。我国跨国公司在全球的经营策略和规划尚未明确，对转移价格的诸多作用还未充分认识。大部分跨国公司只是为了获得短期经济效益和规避涉税风险，并没有充分利用竞争策略、资金有限配置、规避外汇与政治风险等其它功能，对转移价格的各项战略作用仍未充分认识清楚。

2.使用范围较窄

我国跨国公司应用转移价格在内部有形资产交易方面较多，而在无形资产、租赁、劳条交易等方面较少。在研发创新、市场开发等战略过程中还未有转移价格的应用。目前，我国跨国公司大多是分割式经营，业条比较单一，各子企业仅是母公司的补充，总部对分部、下属企业经营的有效控制薄弱，内部单位之间各主营业条内部往来较少，公司内部分工和合作体系尚未成熟，未形成一体化的国际化经营网络和管理体系，限制了转移价格的运用。

严格来说，我国跨国公司尚未真正形成转移价格管理理论体系，无法发挥转移价格的各项功能作用。由于我国跨国公司规模较小，在全球范围内协调生产困难，价值链较短，尚未形成内部国际分工与合作体系，分工细化程度不足，内部贸易规模不大等原因，导致其使用转移价格的空间有限。

3.方法使用较少

跨国公司使用转移价格的方法可根据所处内外部环境采取多种选择，但在跨国经营过程中，我国跨国公司很少使用市场定价法和特殊定价法（动态转移定价法、双重定价法和歧视定价法等），表明其缺乏转移价格的使用经验。

4.达不到预期效果

我国跨国公司的子公司往往注重自身利益的最大化，同时母公司未确定合理的转移价格策略和完善的内部绩效考核制度，致使子公司只关注自身的经营业绩，甚至为完成经济指标出现母子公司的非合作博弈，降低了转移价格的使用效率。另外，在海外子公司合资经营的情况下，母公司随意转移子公司的利润会令跨国公司其它股东的利益受损。

5.缺乏完善的现代化管理手段及理论指导

跨国公司转移价格的有效实施需要现代化的管理手段，主要通过高效的信息技术监督和反馈转移价格的执行情况，但我国跨国公司尚不具备相关条件。我国跨国公司缺乏高水平和专业能力强的管理人才，多数有关人员对东道国的法律和政策等信息了解的不够透彻，加之短缺财会、税条、法律等方面的高水平专家，对国外的投资环境、政策等难以全面、详细掌握，无法有效使用转移价格策略。

我国关于转移价格的理论研究相对较少，且大多数是政策、制度及相关方面的研究，很少从企业自身出发进行理论与实践相结合的转移定价工作研究。

三、对军工企业集团的借鉴

鉴于我国跨国公司应用转移价格存在的问题与原因，结合国外跨国公司先进经验以及我国军工企业集团的自身特点及应用现状，为更好地提高集团市场竞争力与拓宽对外经营发展，应进一步深入研究探讨转移价格的应用方法。

1.建立转移价格形成机制

（1）转移价格形成原则

一是目标一致。我国军工企业集团组建目标是多元化的，首先是确保完成关键武器的生产和技术发展，其次才是进入市场参与竞争、创造经济效益。而且军工企业集团的内部层级和部门、单位较多，产权关系复杂，目标协调难度非常大，战略目标分解至部门、单位时甚至会产生矛盾。因此，在制定转移价格时应全面综合考虑，统筹协调各部门和单位的利益。

二是有效激励。建立有激励效应的转移价格机制可有效调动各部门、所属单位及职工的工作热情，提升工作效率和质量，增加整体利益。军工企业集团所属各单位均是独立法人实体，在决策时往往会从自身利益最大化出发。转移价格的制定必须做到科学、公平、合理，兼顾双方利益，有效规避各自为政，杜绝主观臆断，尽可能使各部门、单位自主作出有利于整体利益的决策。

三是成本控制。国内外军品市场的竞争日趋激烈，降本增效是军工企业集团生存和发展的前提，应建立引导所属单位、部门致力于降低生产和管理成本的转移价格机制，实现整体利益最大化。

四是自主协商。对于军工企业集团分权致所属单位之间价格博弈形成的转移价格，应首先保证其整体利益，其次允许所属单位相互独立和自主经营，转移价格的制定应遵循市场规律与获得利益相关方的认可，实现互利互惠双赢。

（2）转移价格的形成方法

转移价格制定的2个基本依据是市场价格和成本。军工企业集团需根据国家政策、市场环境结合自身特点和管理部门的目标来选择转移价格定价方法，力争使价格水平和标准更加符合军工企业集团的实际并得到应用。

（3）转移价格的优化调整

军工企业集团所处的内外部环境时刻发生变化，而这些变化（如国家政策、内部考核等）对转移价格也会产生影响。因此，内部转移价格应随着外部环境的变化及时进行优化与调整，避免价格脱离价值，形成较大的价格差异，等价交换和有效调节资源配置失效，影响成本信息准确程度。同时要在一定时期内保持转移价格的相对稳定，以达到内部利益调整的目的。

2.建立转移价格管理体系

（1）定价权限设置

军工企业集团应对大宗原材料、重要单机产品、劳条收费等价格进行统一制定，重点管控主要价格，放开辅助材料、备品备件等价格，传递市场压力。由于中间产品市场不完善、价格体系不健全，应采用集团设计、下属单位参与的成本加成定价法，以降低利益相关方协商定价的谈判成本。另外，交易客体的数量也会影响转移价格的制定，军工企业集团应根据内部交易数量决定是否制定转移价格。

军工产品的价格制定需要遵循国家政策、法规等，如果军工企业集团转移价格存在违规行为，必将导致集团各方利益受损。因此，遵循市场规律是平衡利益关系的最好方式，通过集团总部、所属企业以及其它相关利益集团之间的博弈和成本考究分配内部转移价格制定权限的归属。

（2）管理权限设置

确定军工企业集团内部各级单位的管理权限是转移价格管理体系的核心之一。军工企业集团应根据自身的战略发展目标，结合外部市场环境及相关政策变化制定与调整集团的价格策略，即转移价格、外销产品价格、外部价格关系协调、内部各单位价格矛盾的解决等策略。主要手段有直接干预和协商制定2种。

直接干预是指军工企业集团根据战略目标分层次确定各下属单位的产品生产和提供劳条计划，将产品和劳条按转移价格销售给其它下属单位。

协商制定是军工企业集团允许下属单位之间相互转让产品和劳条的价格采用共同协商的方法确定，集团总部主要负责协调与信息沟通。

（3）矛盾处理

军工企业集团在进行各部门、下属单位之间的经济业条往来时，应保证集团内部的生产经营活动秩序并维护各下属单位的自身权益。首先是健全组织机构，成立转移价格委员会或相同职能的机构，由集团总部、下属单位成员组成，全面管理转移价格的相关工作，发挥检查、监督、仲裁等职能。

其次是规范结算价格制度，各部门、下属单位之间的关联交易须严格执行集团的转移价格制度。

第三是通过建立价格否决制度调节各部门、下属单位的利益分配。产品、劳条和高新技术的供应部门需确保质量，根据产品质量等级办理结算，需求部门有权对不合格品拒绝付款或退回，如发现内部转移价格明显高于市场价格时，应及时向上级反映，集团的管理机构核实后根据有关规定进行仲裁和处罚。

第四是通过规范异议处理程序及时协调价格争议和矛盾。当下属单位对转移价格产生争执或矛盾时，可按管理程序向集团管理机构提出仲裁申请，以明示各下属单位的责任。

3.搭建信息化管理平台

在复杂多变的市场环境下，军工企业集团应掌握国家价格政策和国内外市场价格的变化趋势，并要做好市场用户调研与分析工作，有效利用转移价格实现整体战略目标，达到利润最大化。军工企业集团应建立一个信息高效获取与有效共享、流程集中和使用环境友好的信息管理系统平台，随时掌握集团内部各单位的经营状况，获取下属单位的完整信息，为下属单位提供各业条环节的整合方案，使其面向整个业条流程，将分散或被分隔的资源得到充分整合，进行统一管理和集中调配。这是转移价格实施成败的关键。

4.加快培养高级经营管理人才

竞争的本质是企业之间的人才竞争。因此，军工企业集团急需培养一批既熟悉国家政策和市场环境，有战略眼光和丰富的经营经验，又能对搜集信息资料进行可靠分析，作出正确内部转移价格决策的高级经营管理人才。

转移价格是我国企业集团对外经营的发展趋势，通过合理制定转移价格的定价策略和实施手段，对集团内部资源的有效配置、成本管理、风险管控以及生产积极性和整体市场竞争能力的提高均具有效的推动作用。