杭港地铁：公用事业“炼金术”

袁跃

在全球范围内，类似城市轨道交通这样的公用事业的赢利都是一个难题。联手港铁的杭港地铁，通过关联商业地产运营、提升运营效率和优化运营成本三招“炼金术”，走出了一条公用事业运营的新路。

随着国内城市化进程的加速，原本只在北京、上海等超大城市运营的城市轨道交通行业，已经越来越多出现在二线城市当中。从2005年到2014 年的10年间，中国内地拥有城市轨道交通的城市从8 座发展为22座；运营线路数由17 条增长为83 条；运营线路总长由381.6 公里增长至2913公里，年均增长253.1 公里，运营车站数由237 座增长至1，770 座。不过，城市轨道交通行业的赢利一直是世界级难题，也是当下在地方政府财力紧张的大背景下是否能持续健康发展的关键挑战。

从高成长高挑战的新三板公司转型到以稳健见长的城市轨道交通行业，杭州杭港地铁有限公司财务负责人李宁更多的信心来自于对杭州地铁集团和香港铁路有限公司联手打造的杭港地铁运营模式，“一个轨道公司，从全球范围来看，地铁亏损都是常态，如果单纯依靠票务收入，很难盈利，也会对当地财政形成负担。这给了成立三年，正处于上升的成长期杭港地铁不少启示。全球员工超过2万名的港铁统筹其所有地铁及房地产规划、设计、建造、管理和集约用地，并非单靠一个集中管理的票务收入的火车头来带动，盈利一多半来自于地铁上盖的物业开发，物业租赁和精细化的管理。虽然杭州地铁1号线还没能扭亏为盈，但是早已抉弃火车头式的陈旧管理模式，以分布式、多元化思维运营的港铁，却成为全球少数几家能够盈利的地铁运营商之一，它的管理理念也会渗透到杭港地铁的方方面面，这势必会助力我们走出一片属于自己的新天地。”

突破局限：开启多元经营

如今在内地参与建设、运营了北京14号线、4号线和深圳市轨道交通4号线（龙华线）和杭州地铁1号线的港铁，是全球轨道交通行业标杆级的运营商。40年前，为了缓解金融危机带来的冲击，香港政府决定以商业原则经营铁路，以地铁上盖及周围的土地发展来提供所需资金“轨道交通+物业”应运而生。多年的精心运营让港铁不仅不需要政府补贴，反而能够盈利，政府占股76.7%，市值约为2109亿港元的港铁公司自负盈亏，全部自己承担所有的建设、运营及维护成本。

与港铁磨合三年之后，杭港地铁的多元化运营之路终于开启。2015年12月24日，杭州地铁凤起商业街重新开业。凤起商业街是杭州地铁网络中的第一条地下商业街，自2013年8月8日起开始营业，虽然身处黄金地段，又有地铁人流做后盾，但是这条商业街一直人气不旺。为此，杭港地铁主动进行业态调整，于2015年2月开始“闭关修炼”，将商业街定位从多种业态混合的“大杂烩”调整为美食为主的风格，对商街的大部分商铺都进行了“大手术”。“原来，我们只对三个商铺预留上下水条件，现在经过提升改造，20家商铺都具备上下水条件，用电、排烟设计也都进行了改善。相比原来的布局，可更好地适应多种业态的品牌商家入驻经营。重新开业后，来往市民都纷纷表示比原来有逛头了。通过业态的调整，不仅抓住了地铁站里的客流，甚至还可以把地铁站附近的商圈人流引流下来。地铁1号线的另一条商业街——文泽商业街最快也将在今年下半年开街，交付后，杭港地铁会先进行内部改造，也要让它适应多种业态的品牌商家入驻经营。”李宁极其看好杭州地铁的复合经营模式。

随着地铁时代的来临，随着地铁公司对车站商铺和商业街的开发，不少市民的出行、餐饮、购物甚至读报等可以在地铁里完成。李宁相信地铁聚拢消费客流的力量：“据说内地只有南京地铁是盈利的，杭州地铁1号线至今也仍是亏损运营。但地铁运营企业要承担社会责任，我们既不能只靠天吃饭，也不能靠涨价来拉动收入，这迫使我们不得不改变运营模式。杭港地铁希望通过不断开发新的商户，增加车站服务项目，让市民不仅在吃、穿上带来便利，也能在工作、生活中为市民提供帮助，同时也为自身带来了非票收入。转变思维，才有出路，它不是烫手山芋，而是让我们真真切切赢得利润，有着无限潜力的聚宝盆。”

不仅着眼于商业运营本身，杭港公司财务部门也在研究地铁商业生态中的金融业务机会。李宁表示：“我们引进的商户大多数都是中小企业、融资困难，我们正在和银行探讨，共同打造一个平台，把杭港地铁、商户、银行整合在一起，商户在银行开户，银行为商户提供现金服务和其他各种增值服务，甚至提供小额信贷服务，这样我们的客户也成为银行的客户、银行为我们的客户提供增值服务，商户也更愿意进入我们的车站或商业街。”

借助外脑：提升运营效率

幸运的是，杭港公司无论在商业模式的建立，还是整体的运营策略上，都拥有一个世界级的学习模板——港铁。截至2015年6月30日，港铁总收入上升3.8%至202.10亿港元。在主营业务票务收入外，港铁在香港的投资物业组合主要是零售物业和写字楼，旗下商场出租率达100%；同时还为包括国际金融中心等地标性建筑在内的众多物业项目提供高水准的管理服务。

作为盈利长达三十余年，全球最繁忙铁路系统之一的港铁，每天拥有约500万人次的搭乘数量，年载客量达到逾16.2亿人次。除独到的“铁路加社区综合发展经营”模式，成功解决了地铁盈利难这一世界性的难题之外，港铁列车准点度、可靠度均达99.9%，超越政府在营运协议中规定的标准，同时还超越了公司制定的更严格的服务指标，在市场推广、品牌及提升乘客认知度获得广泛嘉许。

作为全世界首家在营运中铁路系统加建月台幕门的城市轨道交通公司，港铁在可靠性、安全性和效率方面均保持在全球前沿水平。比如，为了提高安全效率，港铁的每个月台两端均有压力感应器，一旦有人经月台两端的楼梯步行到路轨，感应器便会传送信号到站长室；港铁全线84个车站及城际客运的九广列车上，设有237部自动体外心脏去颤器，除了加强事故模拟演练外，港铁积极开展事故预想活动，以应付突发事件的发生。一旦事故发生，就可以做到胸有成竹，第一时间有效解决，确保和有效提升了人身安全和运营安全的管理效率。

而对于新项目的获得、质量、安全和运营效率，港铁更是格外关注，杭州地铁开通后，香港地铁管理方从香港、北京、深圳等地调派近200多名经验丰富的骨干来到杭州，扮演着“传帮带”的教练角色，细微指导涉及到技术支持、维修、站务、乘务等每一个具体岗位。“在线路建设及运营初期，港铁调派各路专家到杭州新线路进行支持，分享多年的经验，及时提升一线员工的技能，同时也将港铁的企业文化带到内地项目，将一些问题消灭在早期萌芽里，短期看人工成本支出较高，但从长期看有助于加快本地人员的专业发展和创造更顺畅的运营效率和效益。”李宁对于港铁持续注入的大量“软投资”连连点赞。

在港铁手把手的“传帮带”下，经过三年的精心运营，截至2015年11月24日，杭州地铁1号线开通运营三周年统计数据显示，三年累计运送乘客近4亿人次，最高日客运量达93万人次，截止到10月31日，1号线共计开行列车45.6万列次，列车运营总里程达1579.05万列公里，差不多绕地球走了394圈。三年来，1号线列车兑现率、准点率达到99.9%，各项运营指标良好，总体运营平稳有序。

加强节流：力控营运成本

据财华社报道，2015年8月5日，中国中车四方股份公司与港铁正式签署总金额达48.4亿元人民币的地铁销售合同。

对于资本性开支巨大的轨道交通行业来说，集中采购在营运成本的控制上发挥着源头管理的作用。李宁坦言：“杭港地铁目前也在探索集中采购。以前我们的预算管理与采购计划没有挂钩，业务部门在年度预算额度内分散采购，采购到的产品难以做到优中选优和质优价廉。物资采购供应质量是轨道交通运营企业运营质量和安全的重要保障，如果材料、设备和服务不能满足运营维护的需求，将很大程度上影响安全高效的运营目标，这对采购供应的规划、组织、控制的能力提出了较高的要求。杭港地铁现在实行1+5预算，每年都编制第2年的分月预算和接下来5年的全年预算，这使得我们可以做到提前五年的规划，预算再与采购计划紧密结合，这样避免了无序购买，便于集中采购和优质的供应商长期合作，有利于我们加强供应商管理，通过提高采购量来降低采购成本。这也给财务部门腾出了和银行合作的时间和空间，更好地推进供应链金融。”

当然，杭港地铁控制成本的理念不是‘严防死守，而是追求在整个投资周期内的成本下降，通过合理的资产改造，延长资产使用寿命，或者降低资产使用中的费用，更为长远地降低成本。李宁拿电费这个看似普通又日常的支出举例子，“运营成本中电费会占到很大比重，通过适当投入，进行节能改造，哪怕只是一个简单的更换LED灯工程，每年也可以节约数百万度电，为企业节省大量成本，这也真正彰显了‘莫以善小而不为，莫以恶小而为之的成本管理之道。”

从更系统的精益财务视角来看，杭港地铁的财务管理效率和成本管控之道仍然有着巨大的优化空间，李宁对此有着充分的心理准备，“由于前期公司成立得非常仓促，2012年9月公司成立，11月地铁1号线就正式开通试运营，一直到2015年11月，公司都处于试运营期间，内控体系还有待优化。比如，由于缺少相应授权的审批机制，一笔采购业务从采购申请、甄选供应商、确定采购策略、确定谈判策略、合同评审，直到合同支付，每次都要经过总经理这一关，这不但使总经理超负荷工作，更大大减弱了管理效率。我们发现了这个问题之后，财务部门就牵头开始推进内控体系的优化工作，力图在内控有效的前提下，提高公司运营效率。”

在李宁看来，缩短流程链条的同时，还要强化各个流程的整体协同效应，看起来有些像绿皮车像动车组的转型。“流程系统的链条过长，会削弱整个公司的运营效率。同时，我们又要确保整个体系像部队仪仗队那样全体动作一致，这样指挥操作才灵活。如果一个动作不协调，会导致整个体系改变状态去调整和适应，这就需要很长的过程，速度就不能那么快了。盯住整个体系的运转速度和动作协调，这两个方向是我们城市轨道交通行业里财务价值创造的关键所在。”