关于国际项目管理基本问题的案例分析

作者简介：李赫楠（1993-），女，汉族，山东滨州，本科，吉林财经大学，研究方向：国际金融。

摘要：本文主要分析了三个关于国际项目管理的基本问题，对于战略，商业管理，和经济改变对国际项目的执行和重要性上的影响，文中结合宝洁公司的项目分组战略，大众汽车公司的外包商业项目管理，和阿里巴巴公司为适应全球化趋势而采取的海外购项目发展。结合案例，我们可以得出，国际项目管理的发展受很多因素的影响，随着经济形势等因素的改变，项目管理的方法和重点也会不同。通过北京奥运项目，我们清晰的了解到了战略分析过程和项目组合的重要性。由可口可乐公司新口味项目的战略分析过程，我们可以了解到项目经理、核心组员和专家组对组织和项目实施的积极和消极影响，以及不同行为所带来的结果。

关键词：国际项目管理；战略；商业管理；经济政策；项目经理；核心成员；专家团队

一、战略、商业管理和经济政策对国际项目管理的影响

项目管理是指，在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。

项目管理活动从古至今都存在，随着项目管理理论的不断完善，国际项目日益频繁，同时，项目管理的执行和重要性受到公司战略、商业管理和经济形势的改变的影响。通过近几年的项目完成时间数据统计，项目的平均生命周期缩短是项目管理发生变革的最明显的表现。

二、公司战略对于国际项目管理的影响（以宝洁公司的多品牌战略为例）

宝洁公司是世界著名日用品品牌，占据中国日用品行业的大半壁江山，随着公司的发展，单一品牌项目让宝洁公司保持稳定的市场份额，为了获得更大的市场空间，宝洁公司决定采取多品牌战略，即，在企业发展到一定程度后，利用自身知名品牌延伸开发出多个知名品牌，并且保持多个品牌的独立性和相关性，相辅相承又相互竞争。宝洁公司开发和管理的每一个品牌都是一个项目，不同的品牌的市场目标不同，且有着明确的时间界限。

在项目执行方面，通过细化不同项目的不同功能和目的，可以覆盖更多客户，使得不同项目构成了整个产业的产业链，成功地瓜分了市场。在多品牌战略下，让国际项目管理更具有针对性，项目之间有完全的独立性，所以各个项目在发展是追求差异化，不会导致市场重叠，造成项目间的不正常竞争。同时，通过项目之间的竞争，提高顾客的购买欲望，扩大市场份额。

在项目重要性方面，因为多个项目之间具有独立性，所以，保证其重要性不会受到其他项目的影响，另一方面，项目之间的竞争会使其重要性更好的发挥。通过多品牌战略的实施，既保证了项目的顺利完成，也能够让公司通过各个项目获得更大的市场份额。

三、商业管理对于国际项目管理的影响（以大众汽车公司零配件业务为例）

商业管理与国际项目管理的关系：在企业的发展中，项目和运作是企业发展过程中密切相关的两类活动。

大众汽车公司，在进行项目执行的时候，将零配件的物流配送给外包给专业的物流公司。本公司保持优势方面，集中进行汽车性能的研发和市场推广。这样在一个项目中善于利用本公司内部的优势项目进行项目管理，既能提高项目完成的效率，降低成本，提高核心竞争力。同时，在大众公司扩大生产规模，使项目执行范围变广时，专注于资源的优化配置，是企业在发展是没有后顾之忧。另外，项目的风险很好的被分散，由其他专业公司负责，减少了公司内部控制，使得项目发展弹性变大。

四、经济变化对于国际项目管理的影响：（阿里巴巴公司全球化战略）

全球化加强，国际贸易日益频繁，由于国际经济的日益发展，国际项目合作日益增多，国际化的专业活动日益频繁，导致了项目管理朝着全球化的方向不断发展。经济的发展导致了各个行业领域以及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法的发展，因此促进了项目管理的多元化。阿里巴巴公司作为中国最大的电商交易平台，积极抓住全球化的机遇，积极开阔海外市场，力求满足更多消费者对于进口产品的需求。所以，阿里巴巴推出了海外购项目，通过海外购项目与著名的海外的商品合作，将更多进口商品平价提供给消费者。不仅满足了消费者的购买欲望，同时，通过海外购项目获得了更大的市场份额。全球化为国际项目的执行，提供了良好的契机。

五、战略计划的过程

第一步：战略分析是指对项目的内外部环境进行分析，战略分析经常采用SWOT分析法，是指在内部，对组织的优势和劣势进行分析；在外部，分析组织面临的机会和威胁，如竞争者、供应商、顾客、政府机关等。

第二步：指导原则在组织对项目完成战略分析后，团队的领导者应该建立团队的蓝图和任务。团队蓝图是指组织远期规划的形象化描绘，组织的蓝图需要具有一定的激励和指导作用。好的团队目标可以帮助组织中的成员和所有的利益相关者理解并且渴望去实现它。任务的陈述是由组织的蓝图引出的。任务的陈述里应该包括，国际项目的核心目的和核心价值。

第三步：战略目标建立战略目标是实现组织的任务和蓝图的具体方法。战略目标的描述应该包括，可能实现的短期结果和长期预期的结果。

第四步：自上而下的目标对于大的组织，项目选择不可能由所有的领导者参与，但是可以由最高领导者将项目的选择权交个下面具体的职能部门，并根据组织的战略做出决策。而对于小团队，管理人员则可以直接参与选择项目。所以，无论是小组织由最高领导者进行项目选择，还是规模较大的组织授权下层部门选择，必须要通过项目选择实现组织目标。

第五步：项目群通过将不同期限，风险不同的项目组合在一起，实现组织最终战略目标的实现。项目组合是指项目和项目群和其他工作共同组成的集合，能够有效的管理各种资源，实现组织的战略目标。项目组合中的项目之间可能没有必然的联系，但是它们的完成情况将会直接影响到组织的战略目标的实现。组织的领导者应该对项目进行排序，按照优先级别完成。通常的项目组合包含，大项目和小项目组合，高风险高收益项目和低收益项目组合，短期项目和长期项目组合。项目群是相关的项目的组合，通过协调和控制进行管理并获得利益。通常持续时间与组织的时间相同。项目群和项目组合之间的区别是，项目群是相关项目的特定组合，而项目组合则是组织所有项目的集合，可以包含多个项目群。

六、北京奥运筹办案例分析

北京奥运会为例，北京奥运会作为第一次由发展中国家举办的奥运会，在项目筹办和组织过程中充分体现了国际项目管理战略计划的具体过程。

第一步：首先，北京奥运项目团队进行了详细的战略分析。在团队内部，作为世界性的综合活动，奥运项目团队集中了全国最优秀的人员配备，同时，在资源配备上，得到了全国的大力支持。通过北京奥运可以为中国带来更大的机遇让世界了解中国，有利于中国国际贸易的发展。但是，北京奥运项目同样也存在弱点，因为项目本身复杂，人员不集中，中国缺乏举办世界大型赛事的经验，所以可能在技术和方法上存在不足。国际大型活动需要大量的人力、物力成本，可能会对中国国内生产总值造成影响。从外部看，北京奥运是与世界各国进行交流的好机会。但是，安保问题同样也面临很多威胁和挑战，恐怖袭击等可能会对赛事正常进行造成重大影响。

第二步：在对北京奥运项目进行了明确的SWOT分析后，北京奥运项目领导明确了北京奥运的三大理念，绿色奥运、科技奥运、人文奥运。并且在任务陈述详细介绍了如何实现这一愿景。广泛采用环保技术和手段，大规模多方位地推进环境治理、城乡绿化美化和环保产业发展；推进高新技术成果的产业化和在人民生活中的广泛应用，使北京奥运会成为展示新技术成果和创新实力的窗口；突出“以人为本”的思想，以运动员为中心。

第三步：通过设立战略目标，将庞大的北京奥运会项目分解成具体的步骤，设立进度表，严格按照时间计划执行，确保各项工作如期完成。设立统一的监督体制，保证项目运行的系统化、标准化、规范化、自动化。整合各项资源，阶段性总结经验和教训，建立高效的沟通平台。

第四步：自上而下的目标，北京奥运项目设立了多层监督管理机制，每个子项目都有一定的独立决策权和及时接受检查的责任，确保项目正常运转。

第五步：项目组合：奥运会是一个规模巨大，涉及子项目种类众多，并且各个子项目之间关系密切，项目相关人员众多的组合项目。从整体看，奥运会涉及体育竞赛、国际联络、场馆建设、环境保护、市场开发、票务管理、安保、交通、餐饮、观众服务、医疗服务、主题文化活动、新闻宣传、采购、物流、法律等服务。因此，选择合适的项目管理成熟度模型十分重要，确定项目的优先级，重点项目和相关项目协作完成，有效实施进度计划的项目组合管理模式。

七、项目经理、核心成员、专家组成员在国际项目管理中的作用分析（以可口可乐公司新产品推广为例）

项目经理的积极作用：可口可乐公司的项目经理在新口味的推广项目战略分析中的作用。项目经理清晰了分析了可口可乐自身产品与百事可乐等其他竞争者产品的口味特点，并积极地利用广告宣传推广可口可乐没有百事可乐甜，明确的将自己与竞争对手产品区分开来。并且，可口可乐项目经理采取了有效的分销体系，在世界各地各个地区随处可见可口可乐的售货机，而且数量明显多于百事可乐。使得可口可乐公司可以在竞争中一直保持独特地位，有效规避了风险。

项目经理的消极作用：但是可口可乐新口味的项目经理没有更好的了解年轻一代口味倾向，经过调查，可口可乐发现年轻一代更喜欢像百事可乐一样比较甜的口味，所以导致，可口可乐市场份额一直没有巨大突破。并且，在选择广告代言人时选取了Bill Cosby，当时他的年龄已经很大了，很显然不符合当时年轻人的流行趋势，导致了宣传效果不是很理想。

核心团队成员的积极作用：可口可乐新口味项目核心团队成员具有良好的专业素质，经过新口味的研制，最终通过20万次的口感测试，最终得出新口味比百事可乐更加迎合年轻人的口味。为新产品走向市场提供了可能。

核心团队成员的消极作用：可口可乐公司新口味项目的推广团队，只关注到宣传和推广问题，没有综合考虑整个品牌的综合效力，在推广可口可乐新口味时，整个销售宣传团队为了使新口味迅速占领市场，决定停止对传统可口可乐的销售，可是这样的决策忽略了老品牌的影响力，只关注到了新产品的推广力度。结果，在传统可乐停止销售后，消费者因为买不到传统可乐而愤怒抵抗可口可乐的新产品，导致新产品的推广项目也遭受重挫。团队的核心成员只关注到了对于新口味项目的时间、金钱、技术的投入，没有关注整个公司的品牌效力，整个团队低估了公众对于传统可口可乐的情感依赖，可口可乐在人们心中根植的激情和爱是任何其他产品无法替代的。

专家组在可口可乐新口味推广项目战略分析中积极进行数据分析和市场调研，得到年轻人的口味倾向，并在新口味推广面临问题时及时分析原因，是可口可乐公司免于更大的损失。

八、结论

通过合理的项目管理方法可以合理安排项目进度，有效使用资源，确保项目的如期完成，同时，降低成本。项目管理中不同的角色承担着不同的责任，项目经理作为项目的领导者，起着交流传达、决策的重要的作用，对于加强团队合作，提高项目团队的战斗力，起着重要的作用。通过项目核心队员和专家组的配合，可以很好的降低项目风险，提高项目实施的成功率。在专家组的专业分析中，可以尽早发现项目实施中的问题，进行有效控制。总体来说，项目管理在项目实施中和组织的健康发展起着重要作用，能够帮助组织更大限度的达到预期的目标。（作者单位：吉林财经大学）