国际工程中承建高速铁路工程的项目管理信息化

李 峰（中国水利水电第五工程局有限公司国际公司，四川成都610066）

国际工程中承建高速铁路工程的项目管理信息化

李 峰（中国水利水电第五工程局有限公司国际公司，四川成都610066）

随着“一带一路”背景下铁路建设发展，一大批海外工程项目开始专注于国际工程中高铁事业的建设，国际工程建设项目逐渐成为一个我们需要研究的重要课题。但是不可忽略的是，相比于国内建设高铁，国际工程中往往存在着更多更艰巨的挑战，本文将针对国际工程中承建高速铁路的项目管理信息化问题展开研究。我国目前工程建设项目管理的信息化主要以数据收集、查询和报表为主的阶段。这些“走出去”的国际铁路建设企业目前都是基于国内现有技术，在实施项目管理的过程中，不仅要考虑到所在国独特的政治、经济、环境、人文因素，更要参考已完工程的宝贵经验，借助项目管理技术信息化的支持，取长补短，促进项目管理实现项目管理技术的优化。

国际工程；高速铁路；项目管理；信息化

1 工程概况

摩洛哥丹肯高铁项目是丹吉尔至卡萨布兰卡高铁工程中的一部分，这条铁路联通摩北部地中海城市丹吉尔至最大城市卡萨布兰卡，全长300多公里。按照规划，此高铁线路一期工程从丹吉尔至肯尼特拉全长200km，设计时速达350km，总造价约25亿美元，参照世界高铁系统的通用标准。线路建成后能将原先行车时间5h缩短到2h，将有利于经过地区的人口流动和城市的发展，改善经过地区城市的吸引力，增加游客的数量，更有利于丹吉尔新经济特区的发展，改善丹吉尔到卡萨布兰卡之间的铁路货运。电建集团所属水电五局承建了该工程南线项目部分标段的施工设计、土方、结构物和道路恢复工程。项目于2015年12月顺利完成临时验收并正式移交业主。自此，中国电建参建的非洲首条高铁—摩洛哥丹肯高铁不仅助力非洲实现“高铁梦”，也为她与整个欧洲大陆实现连接互通迈开了重要一步。

2 国际工程中高速铁路项目特点

2.1 地理位置，地理环境及政治环境存在差异，信息化程度不同

摩洛哥王国是非洲西北部的一个沿海阿拉伯国家，西濒浩瀚的大西洋，北隔直布罗陀海峡与西班牙相望，扼地中海入大西洋的门户，海岸线1700多公里。摩洛哥拥有优越的地理位置——距离欧洲海岸仅14km，处在连接美洲、非洲、欧洲及中东地区主要商道的交汇处，成为该地区主要的出口枢纽。摩洛哥因其靠近欧洲，原为法属殖民地，一直以来采用欧洲或法国标准和规范，管理相对规范，并对环保的要求很高。不同于国内工程，在类似这些国家开展高速铁路建设存在着大量技术困难。该高铁线路的修建是依据法国和摩洛哥签署协议，采用法国高铁技术修建、运营和维护。在项目实施过程中，业主、监理和我方承包公司在信息化应用程度上都存在着较大的差异，并具有各自鲜明的特点。

2.2 风土人情，风俗习惯存在差异，信息化应用模式和沟通方式不同

在国际工程的高铁建设过程中，通过倾力培育和打造国际化的项目管理团队，加速推进项目本土化和项目管理国际化，必须充分优化人员结构，更好地适应国际工程施工的需要，为此我们在当地招聘了一定数量的高级管理人员，由于不同民族，不同风俗，不同文化所造就的人力资源结构配置上的不同，往往给我们带来的是沟通和管理方法方面的难题。因此为了解决这样一个困境，实现项目管理信息化有利于塑造一个新的交流方式，交流平台，从而提高项目管控的效率。

2.3 国家与国家之间存在政策差异，业主和承包商之间彼此信任度较低

不同国家的政府在国际工程的项目中所颁布的法律法规以及政策也都有所不同，国际工程领导者应在项目工程开始之前利用信息沟通平台提前做好功课，从而从容应对国外政策的差异。本项目所在国政府为保护当地的建筑公司，摩洛哥招标方在评标时实行国民优惠政策，特别是新政府上台后，将该政策扩大至高速公路和高速铁路等行业，目前国民优惠比例最高已提至15%，这种情况对外国公司的投标是极为不利的，给项目经营带来极大风险。如何有效管控风险，实现项目经营目标，构建项目管理信息化，通过信息化技术实现来降低和管控风险。

3 项目管理信息化应用的现状

3.1 项目管理软件的应用

目前主要是项目管理系统Oracle Primavera P6应用，P6是一个综合的项目组合管理（PPM）解决方案，包括各种特定角色工具，以满足项目团队成员对项目管控。工程项目进度是项目管理的核心要素之一，是管理者非常关心的一个核心业务，进度管理的好坏直接关系到项目是否能按期完工、项目成本是否在预算之内。本项目根据合同要求，业主、监理、承包商三方统一使用P6来进行四级进度计划管理。但通过项目实践应用，只偏重于进度管理，对资源费用优化平衡方面应用不够，资源与费用的管理历来是P6的强项，如果能很好地运用P6软件，通过跟踪功能执行动态的项目费用、进度和赢得值汇总，实现项目进度、费用控制。

3.2 财务管理信息系统

摩洛哥丹肯项目财务管理和会计核算工作，是按照集团公司统一规定，使用公司定制的用友ERP-U8财务管理信息系统，系统包括：账务系统、财务报表、出纳管理、现金流量、现金银行、固定资产、人事工资等子模块。这套系统更加规范了会计核算和业务管理流程，实现了公司财务信息系统的数据集成和共享，与全面执行新会计准则密切相关，统一了“业务财务一体化”。

3.3 管家婆ERP软件应用于设备物资管理

管家婆ERP软件是为中小型施工企业打造的项目管理整体解决方案，围绕施工企业核心业务，实现企业对项目人员、材料、机械设备等流程的信息化管理。管家婆ERP软件在摩洛哥丹肯高铁项目应用主要侧重于采购管理、仓储管理、材料领用管理、内外部物资往来管理、流程单据处理、供货商等基本信息管理方面，管理范围包括采购申请计划、物资招投标、物资合同管理、物资设备供货商信息、领用申请、物资设备出入库、退库管理和合同结算付款等。能够实现物资设备的库存统计分析及全过程的跟踪管理，建立并采用统一的编码体系。根据项目部实际情况，依据机物管理制度规定要求，设置好审核批准机制、设备物资管理表单配置、单据编号等，通过系统平台设置的流程机制，从而实现了施工企业设备物资管理的信息化。

3.4 OA办公系统

公司建立了从“决策层、管理层、操作层”自上而下的集成化综合信息管理系统平台和信息化网络硬件平台，即OA办公系统；实现信息化工作从“技术服务型”向“综合管理型”的转变，目前正在实现OA系统三级贯通应用，将改变总部与项目的关系从“监管型”向“协作型”转变；项目从“生产型”向“经营型”转变。

3.5 文件电子管理系统

一般情况下，国际项目的业主会要求使用文档管理系统，对项目产生的电子文档进行统一管理。所以标准化的项目管理实践，可以使项目工作顺畅、有效地开展，使项目涉及的各单位、各界面都能够更好的协作。

根据摩洛哥丹肯高铁项目合同特殊行政条款规定，业主负责安装一种可以对本项目的文件资料的交流与管理进行跟踪的工具。这一文件的电子管理系统是根据高速铁路线项目管理指挥中心的工作流程配置的，称为 “文件的电子管理系统”。它是借助于信息程序组从而实现文件的在线管理，通过因特网进入。文件电子管理系统的创建，参数确定以及使用方式由业主负责。承包商必须通过文件的电子管理系统（GED）与项目施工有关的文件在内网上进行交流，并通过GED（文件的电子管理）供业主使用。承包商负责供其使用的内部文件的日常管理。项目部需要落实与本项目相关的文件资料上传和管理。通过文件电子管理系统这一工具进行项目文件的管理和资料文件信息的交流。其中主要包括五个部分：①信函、会议纪要、备忘录等文书类文件；②项目管理类文件；③工程技术文件（如图纸、施工程序文件等）；④分包商文件；⑤合同商务类文件。

3.6 通过邮件沟通日常业务

除了合同规定的文件报批以外，与业主方、监理针对其他事项的沟通，按照摩方业主和法方监理的习惯，一般都是通过电子邮件Email来相互沟通。

4 国际工程项目管理信息化存在的问题

（1）国际工程一般属地化程度较高，信息化应用须综合考虑属地化人员对信息化系统平台的使用。目前．国内很多企业都拥有了各种各样的项目管理软件。除了有硬件方面的因素外，作为国际化大企业来讲，项目管理信息化更要受制于高度属地化之后在人员方面的制约因素。由于项目和企业的人员结构性问题，往往人员的意识、管理基础和管理水平与项目管理软件应用的要求存在一定的差距，很多外籍员工由于不懂中文，项目管理软件的应用就只能局限于中方员工使用和管理。但一个项目，中方人员的配置基本上不能覆盖到信息管理员层面上，或者是人员配置不能满足信息管理的需求。所以，推动项目管理信息化：①要解决人员配置的问题；②要解决项目管理信息系统的多语言设计问题。

（2）国际工程项目管理信息化使用深度和使用范围的差距大。国际工程项目管理由于参与方众多，因此需要建立项目参与方之间的信息集成，实现业主、承包商、政府部门及各分包商和监理之间信息的高效传递，以辅助其决策。而由于各国环境不同，大部分监理公司与施工单位．也包括业主方项目管理公司都存在缺乏基础设施建设的问题。对一个工程项目来说．各参建方应是一个统一的整体．需要互相协作．哪一个环节的中断都会造成信息化管理信息流的中断。

（3）强化项目管理相关人员的信息化意识。提高信息化意识是做好信息化工作的保证。信息化是优化资源配置、提高工程项目经营效益、减少失误和浪费、提质增效的一种有效手段。实现全员可持续发展的信息化管理过程中，通过使用信息系统存储工程文档，运用信息技术进行质量控制、进度控制和经营成本控制、风险防范，让项目管理的各级各类人员共同履行好各级岗位的管理职能发挥显著作用。

（4）缺乏系统性和协同性。

5 项目管理信息化的必要性以及优势

项目管理信息化指的是企业管理者以及领导层在进行一项工程项目时，需要对于项目基本信息有全面的了解，并且在项目进行过程中，要全程保证项目进展活动的信息快速传递，加快决策和沟通的时效，赢得时间，节约成本。项目管理信息化对于一个项目工程的顺利进行有着举足轻重的作用。尤其随着“一带一路”战略在国际舞台上竞争占位的国际化大公司来讲，总部都设在国内，要实现总部对项目的有效管控，就必须强化信息化建设，实现管理和控制的目标。下面，笔者将分条总结项目管理信息化的优势以及必要性。

5.1 项目管理信息化有利于加快项目信息传递的速度

国际工程中，信息沟通的及时，高效对于一个项目工程能否顺利进行也起着至关重要的作用。在国际工程中，尤其是高速铁路修筑建设工程这样一个耗时很长，耗资巨大的项目，保证信息的畅通高速传达，推动项目管理信息化是必不可少的部分。

5.2 项目管理信息化有利于项目标准化管理实施

公司目前通过信息化建设，逐步实现了项目管理信息化平台建设和升级，信息化管理通过“管流程、管过程、管标准、管信息、重结果、重实效”的有效实施，体现了全员成本管理理念，并统一了预算收入与成本支出核算口径，为实现企业工程项目管理信息的积累和共享，构建了强大的学习和培训平台。

5.3 项目管理信息化有利于在国际工程中规避风险，提高项目规范化管理水准

由于国际工程本身存在的公司与项目有时差、地域不同等固有特点，一个国际工程项目如何执行好公司的各项管理制度，提高项目规范化管理水平，项目信息化管理，可以缩短工期，降低工程成本，提高项目整体工作效率，是增强企业核心竞争力，实现社会经济效益的重要保证。

6 如何在国际工程中实现项目管理信息化

如果我们要进行国际工程信息化的管理，那么我们始终离不开现在的信息技术，以及比较完善的管理体系。如果更好的实现建设工程项目管理信息化，我们应该注意以下几个方面。

6.1 从公司层面加快信息化顶层设计，建设项目管理信息化平台

首先，需要从集团公司、公司层面去搭建项目管理信息化的平台，实现公司总部、分公司和项目三级贯通，实现信息进行双向的交流，第二步推进全员参与，实现纵向到底，横向到边，而不是企业总部或某个别项目开展信息化，或者只在集团、公司或分公司层面实施信息化，这些都不能达到项目管理信息化的目的。最终通过公司层级管控和项目实践更好的去建设项目信息化的平台。

6.2 健全国际工程信息管理制度，为高速铁路等国际工程顺利发展提供助力

编制信息管理手册，建立健全信息管理制度。如果要工程项目管理信息化能够得到更好的发展，我们首先要做到的就是建立完善的信息管理制度。只有这样，才能够对于管理工作进行有效的规范。

6.3 借助网络信息技术，保证工作流程实现信息共建共享

随着现代通讯技术的快速发展，对推动信息化管理提供了更好的渠道。目前，公司已经实现了办公OA系统三级贯通，做到了全员参与、全员保证、全员管理，变被动管理为以自我控制为主的管理，显著提高管理成效，实现公司内部管理水平的提升及企业运营效率的提高。随着国际工程项目规模不断扩大，施工难度和质量要求不断提高，各部门间交互的信息量也不断扩大，信息的交流和传递也变得越来越频繁，因此有必要实施项目信息化管理，通过信息化平台保证工作流程，实现企业信息共建共享，实现高效管理。

7 结语

通过摩洛哥丹肯高铁项目管理信息化的实践应用，浅析了目前国际工程项目管理信息化存在的问题，并总结国际工程项目管理信息化的重要性和必然性，目前随着涉外项目的比例在公司的业务板块逐渐提升，公司总部若要实现战略目标管理，构建规范化、标准化、精益化项目管理体系，必须自上而下，目标层层分解，按制度规定业务流程运作，才能实现企业战略切实落地执行。战略目标在项目层级上的精确执行，必须构建国际工程项目信息化管理模式，使项目参与方之间形成信息共享，并改变部门间由于业务运作时间差造成的信息不对称的状况等诸多问题。建设项目信息化管理能使项目参与方通过信息共享平台实现信息及时传递，减少由于传递障碍造成的管理和决策失误，并对项目管理活动的信息数据进行实时采集、检查、控制和反馈，必然能够显著提高国际工程项目的整体经济效益和管理水平，增强企业核心竞争力。

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U215.1

A

2095-2066（2016）36-0234-03

2016-12-12

李 峰（1980-），男，甘肃山丹人，工程师，本科，主要从事水电站、海外高速公路与高铁工程等国际项目管理工作。