浅谈新形势下海外工程项目人力资源属地化管理

汪卫东，徐宏，陈莘

（安徽建工集团海外工程分公司，安徽 合肥 230001）

浅谈新形势下海外工程项目人力资源属地化管理

汪卫东，徐宏，陈莘

（安徽建工集团海外工程分公司，安徽 合肥 230001）

随着我国劳动力资源红利出现拐点，农村剩余劳动力资源日显不足，“招工难”成为劳动密集型企业普遍面临的问题。尤其是中资海外工程项目，因为境内外工资收入差距的缩小，体现得更为明显。另外，劳动力价格和国际航运价格的不断攀升，以及项目所在国为了保护本国就业采取的种种限制措施，境外工程承包企业的利润空间受到越来越大的挤压。因此，转变用人模式迫在眉睫。与当地共同发展的人力资源属地化经营战略已经成为企业在海外谋求生存和发展的必由之路。文章从中资海外工程项目人力资源属地化管理的现状和形势、环境分析入手，深入研究存在的问题，分析原因，探索应对策略。

海外；建筑工程；人力资源；属地化

1 人力资源属地化管理的概念

中资建筑承包商在实施跨国发展战略时，注定要经历来自目标市场地区、国家在政治、经济、文化和宗教等方面差异性的冲撞，这是一个磨合的过程，可以说是一项挑战，为了应对这种挑战，实现跨国发展各方利益最优化，实施属地化战略已成为一条必由之路。而其中，人力资源属地化尤为重要。具体而言，属地化就是指跨国企业在进行全球经营时，依照目标市场国家和区域的“本土元素”来经营各项业务。通过聘用当地员工、迎合当地文化等方式，给当地分支机构以更大的自主权，从而发挥地方分支机构经营的主动性和创造性。

随着全球经济一体化进程的不断推进，特别是国家“一带一路”倡议的逐步实施，建筑企业要做大做强，实现跨国经营的战略梦想，就要在企业跨国战略规划的指导下，逐步实现在全球范围内配置和使用资源，并最终实现企业在全球范围内的利益和利润最大化。因此，要想实现这样的转变，属地化是不以人的意志为转移的必由之路。中资企业只有及时而合理地利用当地的多方面资源，特别是人力资源，使子公司或项目部有自主经营权和人事管理权，并最终实现属地化经营和发展，实现本企业从中国企业向“东道国企业”的转变，才能充分享受与东道国企业平等的法律地位和国际组织赋予的权利，在更加激烈的竞争中立于有利地位。

2 为什么要实施人力资源属地化管理

记得有个英语谚语说“When in Rome，do as the Romans do（意思是：入乡随俗）”；某企业在进军一个新的国家市场时提出的广告语是“We speak your language（字面意思是：我们说您的语言，引申意思则更为广泛，有一切从当地市场需要为出发点的意思，也包括了要走属地化道路的含义）”，这不仅一下子就拉近了与当地客户之间的距离。也显示出实施属地化的重要性和必要性，具体表现为如下几个方面。

2.1 经济利益驱动

建筑承包企业承揽海外工程其根本的内在动因是为了追求尽可能高的利益。如果公司外派大量的本国员工到工程所在国工作，将会增加建筑企业大量的员工管理成本，这些成本不仅包括了国内外工资成本额度的巨大差异，也包括高额的保险费用、医疗费用、高额的出差补助、公务费用以及两国之间往返的差旅费用等等。以前我国企业习惯于在国内组建施工队伍远赴国外施工，但是随着国内人员工资的不断而大幅度地攀升，境外工资支出也日益增长。不仅如此，整个国内人力资源市场上供给短缺，尤其在像建筑业这样的劳动密集型产业，更是如此。因此，建筑企业不得不考虑雇佣当地劳动力从事工程建设工作。

2.2 当地利益要求

中资企业，尤其是国有企业，他们在海外实施工程从来不是一个企业单打独斗的单纯经济行为，很大程度上是体现中外之间的交流与合作行为的载体，所以，聘用当地人员不仅是出于成本因素的考虑，还要考虑当地的政治、社会因素。员工属地化对当地经济的发展有着重要的意义，特别是在欠发达地区。首先可以解决当地的就业压力，提高当地人民的生活水平；其次可以为当地培养出大量工程技术人员以及熟练操作工人，增加了他们的技能和素质；最后促进了双方在管理、文化等方面的交流和协调融合，减少了项目在施工过程中与当地居民的矛盾和误解。这也是企业社会责任之所在。只有获得当地政府和民众的认可，达到双赢的目的，企业才能长久可持续地发展。

2.3 经营业务需要

在海外开展工程项目，企业不可避免地要与当地政府、主管部门、业务单位和市场等有密切的接触，如果大量从国内派遣员工，从计划、招聘、考核、资料认证、签证到成行，整个程序下来一般要数月时间，不仅时间长且费用高，同时出国后也有一个对环境、工作、生活等等方面的熟悉磨合适应期，一开始肯定会出现人生地不熟的情况，再加上文化背景、生活习惯、语言和人际关系等等的差异，很多工作无法顺利开展，甚至会由于不了解当地情况造成失误和损失，或遇到人为的刁难欺骗和吃拿卡要，这样一来，非常地不合算，并且严重地影响到施工的顺利进行。反之，如果采用属地化策略，大量聘用适合的当地人员，就克服了本国外派人员的很多劣势。而当地人员的优势主要表现在以下4个方面：

①熟悉当地的语言、法律法规和风俗习惯和办事规则，可以在办理过程中少走很多弯路，提高了工作效率；

②便于企业与外部沟通，他们都拥有一定的社会关系和人脉，并且熟悉本地劳动力供给情况及各类辅助材料的采购现状，从而加强了企业与外界沟通渠道；

③易于管理本地员工，如聘用地方人员为管理人员，则更有利于管理当地员工，缓解了由于文化差异而造成管理上的误会和矛盾，提高了员工管理效率，更有益于调动员工工作的积极性和创造性；

④便于企业快速高效的植入当地的土壤之中，获得当地政府民众的认同感。

3 中资境外项目人力资源属地化管理中存在的主要问题

随着国家“走出去”战略的不断推进，许多涉外中资企业逐步加大了海外市场的开发力度。在工程项目的实施过程中，作为属地化战略的重点和难点之一的人力资源的属地化进程也在推进当中。然而，长期以来受国内用工惯性思维的影响，以及缺乏对当地法律制度、文化的了解，在处理与当地雇员的劳资关系等方面不够规范，习惯于套用国内的用工模式，从而，在许多情况下，违反了当地的劳动法律，使得部分项目频频涉诉，甚至引发了集体诉讼、罢工、阻工与败诉赔款，以及当地劳动监察部门、社保与休假工资局等部门的巨额罚款。分析驻在国劳动法律制度，管理好、使用好当地雇员，扎根当地社会，服务于当地社会，将企业文化和经营理念与项目所在地的文化背景和管理模式很好地融合在一起，顺利实现项目的全面履约，保证项目按期完工，有效地降低项目的运营成本，提高企业的国际竞争力，已是所面临的必须解决的重大课题。

以下为境外施工企业当地雇员管理存在的几个问题：

①缺乏对当地劳动法规的了解。

经了解，鲜有境外承包企业管理人员中有熟悉精通项目所在地的劳动法及相关的规定和政策的，大多数中资企业对当地雇员的管理主要是依赖于以往项目的管理经验。

②缺乏通过合法程序维权、合法解雇当地雇员的意识。

在日常管理当地雇员过程中，中方现场管理人员随意性和情绪化太强，在当地雇员出现消极怠工、不遵守劳动纪律、不服从工作安排等不太严重，属于一般错误时，往往忽略了开展批评教育、告诫，做耐心的思想工作，或者根本不知道当地劳资纠纷的相关规定就直接开除了之，没有留下当地雇员所犯错误的任何书面等证据，在当地雇员诉诸于法律向法院起诉时，我们收到法院传票后才恍然大悟。即使聘请当地律师进行辩护，但也没有证据以还原劳动纠纷，结果造成我方有苦难诉，因败诉而向当地雇员支付解雇费用、甚至更严重的赔偿金。

4 中资境外项目人力资源属地化管理问题的应对措施

①多采用新技术，提高机械化程度，以节省人力，比如多用预制材料以代替现场对木工的需要；用高科技、新工艺、高水平的生产方式，这样就可以节约大量的人力资源，当然在项目报价时就应该考虑这些因素。

②重视商务经营工作，多承接道路桥梁、工业建筑、基础设施等用人少，用机械设备多的项目，逐步退出劳动密集型的且利润低下的住房项目。

③对当地青年进行培训。因地制宜办一些技术培训活动，让我们的管理人员和技术工人进行传帮带。

④提高待遇，尊重当地人的生活习惯和宗教信仰，以吸引他们加入我们的团队。

⑤高薪聘请高级国际商务人员，包括已在当地具有丰富经验的管理人员。

5 海外工程人力资源属地化的对策措施

5.1 构建属地化的管理文化

构建属地化管理文化可以从以下三个方面入手。首先，项目上要挑选留用一批了解当地语言、文化、素质较好的管理人员，这些管理人员可理解包容不同文化之间的差异，善于处理不同文化间的矛盾，并乐于吸收不同文化的合理因素，把这些都融入到自己的日常管理中去；其次，要通过经常举办各种活动，增强不同文化员工之间的相互了解，比如，在重大节日举办联欢晚会，邀请当地员工参加，国内职工参加当地员工的各项社交活动，避免因为双方之间的文化差异造成的误解；最重要的一点，还是要对国内员工加强当地文化培训，专门开设培训班，学习当地政治、经济、法律和文化知识，学习当地语言，了解当地风俗习惯，至少能够用简单的当地语言进行工作和生活交流，以求构成具有当地特色的企业新文化。

5.2 施工人员属地化

施工人员主要包括技术工人和壮工，施工人员属地化管理是海外工程企业的大课题，施工人员的属地化主要涉及宣传、招聘、培训、考核、任用和薪酬等六方面的管理。宣传工作要采取各种手段，在各传媒平台广泛宣传项目，使尽可能多的当地居民了解我们的招聘信息。招聘要根据规定以当地政府就业部门推荐介绍为主，同时扩大渠道也可以委托给当地人力资源中介机构执行；培训包括技术培训和企业文化培训、集中培训和在岗培训、老师上课和师傅传帮带等形式；考核主要以工作质量和工程量两个方面来进行，考虑到当地人员在施工技术、熟练程度等方面与国内人员的差异，对他们的考核有时无法套用国内的考核标准，所以要根据实际情况重新制定相关标准。任用要本着因才施用的原则，根据应聘人员的综合才能派至适宜的岗位上去。薪酬可以参照当地企业的分配机制来制定，标准和构成要符合当地劳动法等法律法规，并考虑到工种和工作岗位的性质。还应该考虑到交通等因素。为了吸引更优秀的人员来工作，其薪酬标准可以比当地同等岗位高出10%～20%的水平。对于表现好的当地员工，可以通过发放奖金等形式进行激励。另外，为了员工队伍的稳定，留住出色的当地务工人员，也可以建造符合当地信仰习惯的集体宿舍，进行集中人性化管理，让他们逐渐熟悉跟上中国工人的节奏。

5.3 管理人员属地化

聘用当地人员作为管理人员，有助于淡化和相互理解文化和习惯上的差异，加强对当地施工人员的管理，提高管理和组织效率，扩大经营渠道、利用当地人脉，补充中方经营人员之不足。从数量上看，聘用的当地管理人员远远少于施工人员，但是从重要性来看，管理人员的重要程度不言而喻和不可替代的，所以，应该加强对本土管理人员进行培训和激励，以促使管理人员能够稳定留在公司积极工作。培训一方面是对企业文化、企业规章制度、企业发展前景的培训，通过这类培训提高管理人员对企业的认同度和归属感，另一方面加强管理知识培训，提高管理人员的管理水平。对于管理人员可以采用多种激励机制，比如除了年终奖金激励以外，还可以送管理人员来中国参加培训，或者奖励管理人员全家来中国旅游，从而激发管理人员的工作热情。总之，我们不仅要用薪酬留人，同时也要制度留人、感情留人、优良的企业文化留人，使中外员工和企业共同发展达到“双赢”。

5.4 建立属地化目标考核制度

人力资源属地化建设是一项海外事业管理的重点工作，还有许多新课题需要我们去探索，特别是不同国家、不同文化上的差异很大。我们就是要基于这种差异性的实质建立起属地化目标考核制度，大力培训常驻国外的管理人员，按照公司人力资源战略规划要求，逐步形成以中方人员为骨干、当地员工为主力、第三国劳务为辅助的更加合理的人力资源配置的新格局。

F272.92

C

1007-7359（2016）02-0264-03

10.16330/j.cnki.1007-7359.2016.02.094

汪卫东：安徽建工集团有限公司总经理。